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1、战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。一、战战略管理理的重要要性那么，企企业究竟竟如何发发掘和培培育企业业自身的
2、的战略竞竞争力、构构建自身身在产业业领域的的竞争优优势呢？这就取取决于企企业战略略运行系系统的连连续性和和目标一一致性等等问题。进进一步讲讲，就是是要求企企业必须须对宏观观环境、行行业竞争争、市场场空间、自自身资源源与业务务能力等等要素进进行前瞻瞻性的、系系统的分分析、计计划，制制定出企企业明确确可行的的近期、中中期及远远期的运运营目标标与事业业发展方方向，而而这种分分析、评评估、预预测与计计划的过过程就是是所谓发发展战略略规划。而而只有拥拥有系统统的战略略规划，才才能确保保企业在在日常运运营与决决策的连连续性及及目标一一致性。可见，我我们必须须清楚这这样的逻逻辑关系系：企业业要想达达到持续续
3、的增长长盈余，必必须在产产业领域域里具备备相对于于竞争对对手的竞竞争优势势，而竞竞争优势势取决于于企业自自身独特特的战略略竞争力力，企业业只有保保持运营营与管理理的一贯贯性、连连续性和和目标一一致性，才才有可能能逐步培培育自身身的核心心能力。否否则企业业今天干干这项机机会业务务，明天天又干那那种赚钱钱的业务务，似乎乎靠这种种利润机机会就可可以获得得眼前满满意的利利润。但但关键的的是，明明天是否否还具备备这些机机会？明明天其他他人是否否没有发发现这些些机会（行行业新进进入者）？明天的的机会您您能否抓抓住（自自身的资资源能力力是否匹匹配）？要知道道，缺少少时间与与行业经经验的积积累，企企业的核核心
4、能力力如何培培育？没没有核心心能力，何何谈战略略竞争力力？因此此，做企企业还得得做长远远打算，这这种长远远“打算”就是发发展战略略规划！只有基基于明确确的事业业方向指指引下，实实实在在在地发展展和培育育自身的的战略竞竞争力，在在行业里里拥有强强大的竞竞争优势势，企业业才有可可能确保保自己基基业常青青！目前国国内许多多企业对对“运营与与管理决决策”这个环环节比较较重视，毕毕竟，这这个环节节直接可可以给企企业带来来“眼见为为实”的“真金白白银”，与企企业的收收入成本本有着直直接的关关联，直直接决定定企业能能否继续续生存！为此，不不少企业业管理人人员说“我们企企业目前前最大的的问题就就是生存存，还跟
5、跟我谈什什么战略略？”，显然然是一种种“就事论论事”解决问问题的惯惯性思维维。究其其然，难难道还会会认为战战略是“虚无缥缥缈”的概念念吗？企企业出现现生存危危机，就就说明企企业在这这个行业业没有战战略竞争争力与竞竞争优势势。而企业业一旦不不清楚自自身的战战略竞争争力在哪哪里的时时候，也也就谈不不上有真真正意义义上的发发展战略略规划了了。要知知道，所所谓企业业的发展展战略规规划，必必须要围围绕企业业的自身身独一无无二的资资源与能能力这个个灵魂来来进行规规划。否否则，企企业的发发展战略略规划只只是一些些图有其其表的分分析文字字或者是是一些强强词夺理理的数据据的文本本而已。在这里里，企业业决策者者或
6、管理理者有必必要理清清一些观观念误区区：战略略并不是是“空的东东西”，也不不是“虚无”，而是是直接左左右企业业能否持持续发展展和持续续盈利最最重要的的决策参参照系。战战略管理理则是依依据企业业的战略略规划，对对企业的的战略实实施加以以监督、分分析与控控制，特特别是对对企业的的资源配配置与事事业方向向加以约约束，最最终促使使企业顺顺利达成成企业目目标的过过程管理理。战略管管理是解解决企业业在日常常运营与与管理过过程中“哪些事事情是不不能干的的，哪些些事情是是必须把把它干好好的”问题，而而运营管管理则是是落实企企业发展展战略规规划的实实际部署署与工作作计划而而已，企企业一旦旦达到当当初既定定的战略
7、略目标，那那么，获获得利润润也就是是再自然然不过的的结果了了。二、战战略管理理建设与与实施过过程战略管管理，主主要是指指战略制制定和战战略实施施的过程程。一般般说来，战战略管理理包含四四个关键键要素：战略分分析-了解组组织所处处的环境境和相对对竞争地地位；战略选选择-战略制制定、评评价和选选择；战略实实施-采取措措施发挥挥战略作作用；战略评评价和调调整-检验战战略的有有效性。1、战战略分析析的主要要目的是是评价影影响企业业目前和和今后发发展的关关键因素素，并确确定在战战略选择择步骤中中的具体体影响因因素。战略分分析包括括三个主主要方面面：其一一，确定定企业的的使命和和目标。它它们是企企业战略略
8、制定和和评估的的依据。其其二，外外部环境境分析。战战略分析析要了解解企业所所处的环环境（包包括宏观观、微观观环境）正正在发生生哪些变变化，这这些变化化给企业业将带来来更多的的机会还还是更多多的威胁胁。其三三，内部部条件分分析。战战略分析析还要了了解企业业自身所所处的相相对地位位，具有有哪些资资源以及及战略能能力；还还需要了了解与企企业有关关的利益益和相关关者的利利益期望望，在战战略制定定、评价价和实施施过程中中，这些些利益相相关者会会有哪些些反应，这这些反应应又会对对组织行行为产生生怎样的的影响和和制约。2、战战略分析析阶段明明确了“企业目目前状况况”，战略略选择阶阶段所要要回答的的问题是是“
9、企业走走向何处处”。首先需需要制定定战略选选择方案案。在制制定战略略过程中中，当然然是可供供选择的的方案越越多越好好。企业业可以从从对企业业整体目目标的保保障、对对中下层层管理人人员积极极性的发发挥以及及企业各各部门战战略方案案的协调调等多个个角度考考虑，选选择自上上而下的的方法、自自下而上上的方法法或上下下结合的的方法来来制定战战略方案案。第二步步是评估估战略备备选方案案。评估估备选方方案通常常使用两两个标准准：一是是考虑选选择的战战略是否否发挥了了企业的的优势，克克服劣势势，是否否利用了了机会，将将威胁削削弱到最最低程度度；二是是考虑选选择的战战略能否否被企业业利益相相关者所所接受。需需要
10、指出出的是，实实际上并并不存在在最佳的的选择标标准，管管理层和和利益相相关团体体的价值值观和期期望在很很大程度度上影响响着战略略的选择择。此外外，对战战略的评评估最终终还要落落实到战战略收益益、风险险和可行行性分析析的财务务指标上上。第三步步是选择择战略。即即最终的的战略决决策，确确定准备备实施的的战略。如如果由于于用多个个指标对对多个战战略方案案的评价价产生不不一致时时，最终终的战略略选择可可以考虑虑以下几几种方法法：（1）根根据企业业目标选选择战略略。企业业目标是是企业使使命的具具体体现现，因而而，选择择对实现现企业目目标最有有利的战战略方案案。（2）聘聘请外部部机构。聘聘请外部部咨询专专
11、家进行行战略选选择工作作，利用用专家们们广博和和丰富的的经验，能能够提供供较客观观的看法法。（3）提提交上级级管理部部门审批批。对于于中下层层机构的的战略方方案，提提交上级级管理部部门能够够使最终终选择方方案更加加符合企企业整体体战略目目标。最后是是战略政政策和计计划。制制定有关关研究与与开发、资资本需求求和人力力资源方方面的政政策和计计划。3、战战略实施施就是将将战略转转化为行行动。主要涉涉及以下下一些问问题：如如何在企企业内部部各部门门和各层层次间分分配及使使用现有有的资源源；为了了实现企企业目标标，还需需要获得得哪些外外部资源源以及如如何使用用；为了了实现既既定的战战略目标标，需要要对组
12、织织结构做做哪些调调整；如如何处理理可能出出现的利利益再分分配与企企业文化化的适应应问题，如如何进行行企业文文化管理理，以保保证企业业战略的的成功实实施等等等。4、战战略评价价就是通通过评价价企业的的经营业业绩，审审视战略略的科学学性和有有效性。战略调调整就是是根据企企业情况况的发展展变化，即即参照实实际的经经营事实实、变化化的经营营环境、新新的思维维和新的的机会，及及时对所所制定的的战略进进行调整整，以保保证战略略对企业业经营管管理进行行指导的的有效性性。包括括调整公公司的战战略展望望、公司司的长期期发展方方向、公公司的目目标体系系、公司司的战略略以及公公司战略略的执行行等内容容。企业战略管
13、管理的实实践表明明，战略略制定固固然重要要，战略略实施同同样重要要。一个个良好的的战略仅仅是战略略成功的的前提，有有效的企企业战略略实施才才是企业业战略目目标顺利利实现的的保证。另另一方面面，如果果企业没没有能完完善地制制定出合合适的战战略，但但是在战战略实施施中，能能够克服服原有战战略的不不足之处处，那也也有可能能最终导导致战略略的完善善与成功功。当然然，如果果对于一一个不完完善的战战略选择择，在实实施中又又不能将将其扭转转到正确确的轨道道上，就就只有失失败的结结果。三、战战略管理理体系的的构建与与职能首先应应说明和和区分战战略管理理和经营营管理。战战略管理理是提升升企业的的发展态态势、提提
14、升企业业生命力力，以适适应社会会环境、市市场环境境及其他他环境变变化。企企业的经经营等管管理是强强化竞争争力、扩扩大收益益基础，以以增强在在市场环环境中的的地位和和作用。由由于有两两种不同同的需要要和两种种管理职职能，也也就出现现了两种种不同的的管理体体系。由于战战略的本本质特点点不同于于经营，所所以战略略管理体体系并不不如经营营管理体体系那样样清晰和和庞细，而而是座落落在最高高层次上上，即企企业的战战略管理理是董事事长和董董事会的的职责。企企业的战战略发展展部门隶隶属于董董事会，战战略发展展部作为为董事会会的参谋谋机构，承承担着战战略管理理的主要要职能。战略管管理体系系的具体体职能，包包括战
15、略略研究、战战略情报报、战略略组织、战战略控制制，等等等。（一）战战略研究究职能包包括战略略研究和和战略性性研究两两个方面面。战略略研究是是针对未未来环境境的变化化研究企企业发展展的战略略目的、战战略和战战略规划划。目前前企业战战略研究究的这部部分较多多与经营营目标、经经营计划划、经营营措施混混同了。战略性性研究是是在战略略研究的的指导下下，针对对变化的的某个方方面、某某个层次次、某个个局部，研研究指导导应对的的政策和和策略。毛毛主席讲讲“政策和和策略是是党的生生命”，即是是讲政策策和策略略是否正正确，决决定了党党的纲领领和战略略、方针针能否实实现，它它们具有有战略性性。目前前大多数数企业没没
16、有专门门研究政政策和策策略的机机构，常常常是某某方面工工作出现现失误或或不适应应变化了了，在总总经理工工作会上上提出某某项政策策。这种种情况一一方面反反映了企企业缺少少内在的的主动权权，常常常会制约约外在竞竞争的主主动性；另一方方面，提提出的政政策和策策略之间间易产生生抵触。企企业的政政策和策策略研究究作为战战略性研研究必须须纳入战战略发展展部组织织，各经经营部门门参与。（二）战战略情报报职能不不同于企企业经营营信息管管理。战战略情报报的范围围不限于于市场环环境，还还包括社社会环境境和其他他环境。针针对不同同环境的的相互作作用对企企业发展展的直接接作用和和间接作作用，针针对竞争争搏弈对对企业未
17、未来发展展的作用用。战略略情报不不仅是调调查正在在发生的的变化，还还要预见见可能发发生的新新变化，因因此战略略情报的的职能不不仅是收收集信息息、调查查情况，还还包括更更多的研研究方面面。市场信信息常常常只是战战略情报报的一个个参考。战略情情报中包包括了预预见调查查和预测测调查，也也包括了了不同调调查方法法的设计计研究。（三）战战略组织织是通过过组织方方方面面面的关系系和资源源，包括括可控和和不可控控的企业业内外的的各种力力量和要要素，协协同进行行战略项项目，以以创造或或取得新新的机会会。目前中中国企业业战略组组织功能能较弱，除除了在一一些大的的公关宣宣传活动动或者近近年来的的反倾销销活动中中有
18、一些些，大多多带经营营性的，由由于缺少少条件，较较少开展展战略组组织活动动。但从从国际上上的大的的并购活活动或抢抢占大的的商机时时，都可可以看到到有实力力的大企企业或战战略组织织活动非非常多，甚甚至持续续数年，按按照庞大大的细致致计划实实施。中中国若出出现真正正的大集集团参与与大的国国际角逐逐时，这这种战略略组织协协同会出出现。（四）战战略控制制包括规规划控制制、组织织控制和和战略成成本控制制、宣传传控制，等等等。规划控控制是由由战略部部署和战战略规划划制约的的。组织控控制即公公司治理理结构。目目前我国国讨论的的公司治治理结构构容易脱脱离实际际，对于于不同的的公司，或或者对一一个公司司的不同同
19、发展时时期，战战略是不不同的，若若出现战战略同质质化，则则企业在在竞争中中（非竞竞争除外外）必死死无疑。企企业的未未来十年年或十年年以上发发展战略略不同，公公司治理理结构的的依据不不同，治治理结构构也应不不同，从从而才能能起到组组织控制制的作用用。脱离离发展战战略，只只从经营营规模的的量的增增加出发发讨论公公司治理理结构，就就不可能能适应变变化，永永远也治治理不完完。战略成成本控制制不是直直接针对对经营的的，而是是针对企企业发展展态势、发发展主动动权的，比比如发展展中度的的关系。企企业发展展的速度度和规模模对于企企业发展展的态势势和主动动权有直直接影响响，但是是在变化化的环境境中，尤尤其是快快
20、速变化化的环境境中，速速度和规规模的发发展不一一定起正正作用，还还可能起起负作用用，可能能使优势势变劣势势，在这这次宏观观调控中中已出现现了许多多实例，新新疆德隆隆也是如如此。尤尤其在企企业实行行多元化化时，战战略成本本更为重重要，否否则常常常以失败败告终。战略管管理体系系的四个个主要功功能是交交织在一一起的，不不可能机机械性分分开的。四、战战略管理理提升竞竞争力如果企企业要定定战略，首首先必须须要有目目标，没没有目标标的话，那那战略就就没有依依托点，所所以战略略也是从从目标一一走到目目标二的的一个过过程。从从目标一一走到目目标二，中中间需要要战略。在在整个过过程里面面，企业业要解决决很多课课
21、题，归归纳起来来基本上上包括六六个方面面：一是是做什么么，企业业必须明明白要做做什么才才能够顺顺利从目目标一走走到目标标二；二二是为什什么做，企企业家每每天琢磨磨的就是是两件事事，做什什么和为为什么要要做，如如果这两两个问题题搞不清清楚的话话，企业业的老总总就没法法当了；三是到到哪里去去做，在在亚洲金金融风暴暴没有发发生之前前，如果果美国和和欧洲的的公司要要到东南南亚投资资，选中中了印尼尼的话，不不管他们们做什么么都是没没用的，因因为地方方选错了了；四是是何时做做，这个个很重要要，某些些东西做做得太早早，可能能达不到到目的，但但如果做做得太慢慢，又会会被别人人抢得先先机；五五是谁去去做，就就是到底底该由谁谁去执行行任务；六是怎怎么做，这这是完成成目标的的最后一一步。