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2、年五月六月月企业的核心心竞争力力CK Praahallad andd Gaary Hammel 对许多多全球性性的大企企业来讲讲，在国国际竞争争中取胜胜，最强强有力的的手段仍仍然是无无形的。二二十世纪纪八十年年代，判判断企业业高层管管理人员员的标准准是根据据他们在在重组、declutter, delayer企业方面的能力。九十年代，则视其能否发掘、培养和开发能够促进企业发展的核心竞争力事实上，他们将不得不重新考虑企业自身这一概念。以过去十年年GTEE和NEEC两大大企业的的发展为为例。早早在八十十年代，GGTE已已经立志志要成为为促进信信息技术术工业发发展的巨巨头。GGTE在在电信业业方面很很
3、活跃。业业务涵盖盖电话、交交换传输输系统、数数字专用用自动交交换机、半半导体、信信息包交交换、卫卫星技术术、防务务系统及及照明产产品等许许多方面面。GTTE生产产过Saalvaaniaa彩电的的娱乐产产品组当当时在相相关的显显示技术术领域很很有实力力。八十十年代，GGTE的的销售额额为九百百九十八八万美元元，纯现现金流量量为一百百七十三三万美元元。相比比而言，NNEC的的销售额额则大大大低于这这个数目目，仅为为三百八八十万美美元。NNEC有有相当好好的技术术基础和和计算机机业务，但但在电讯讯运作方方面缺乏乏经验。然而，一九九八八年年GTEE和NEEC的排排位发生生了变化化。GTTE的销销售额为
4、为一千六六百四十十六万美美元，而而NECC则高达达二千一一百八十十九万美美元。实实际上，GGTE已已经成为为一个在在防务及及照明产产品方面面有一定定地位的的电话营营运公司司，其他他的业务务在国际际范围内内规模很很小。GGTE获获得了SSylvvaniia彩电电和电话话网络业业务；将将交换机机、传输输系统及及数字PPABXX部分转转为股份份制企业业；放弃弃了半导导体业务务，结果果其国际际地位被被削弱。作作为总财财政收入入的一部部分，非非美国财财政收入入在19980到到19888年间间由200%降到到15%。NEC发展展成为世世界一流流的半导导体生产产商，在在通讯和和计算机机技术方方面处于于世界先
5、先进先列列。在大大型计算算机生产产方面的的地位得得到巩固固。业务务由公共共交换传传输到包包括生活活产品，如如移动电电话、传传真机以以及台式式电脑填补补了通讯讯与办公公自动化化之间的的空白。NNEC也也是唯一一一个在在通讯、半半导体和和大型计计算机方方面的财财政收入入居世界界前五位位的公司司。为何何这两个个公司起起步时业业务组合合类似，其其后的发发展却如如此不同同？其主主要原因因是NEEC从“核心竞竞争力”的角度度来给自自己定位位，而GGTE没没有。 重新考虑企企业本身身 很多企业一一度可以以简单依依靠业务务组合进进入某种种最终产产品市场场，并取取得世界界领导地地位。但但随着市市场变化化日益加加
6、快，目目标越来来越变幻幻莫测，机机遇也非非常短暂暂。一些些公司已已经证明明可以快快速开拓拓市场，并并迅速进进入新兴兴市场，在在已有的的市场中中快速改改变顾客客的选择择。这种种叫做仿仿效。其其关键任任务是必必须新建建一个组组织，能能够为产产品注入入全新的的、无法法抗拒的的功能性性，或更更好的是是，发明明一种适适合顾客客需求但但未能想想到的产产品。这这是一份份相当艰艰巨的任任务。因因为这要要求大公公司在管管理方面面作出大大的改变变。首先先意味着着西方企企业的高高层管理理必须为为竞争衰衰退承担担责任。大大家都知知道高利利率、日日本的保保护主义义，陈旧旧的反托托拉斯法法，喧嚣嚣的协会会以及毫毫无耐心心
7、的投资资者。更更严峻的的是，或或者更难难认同的的是企业业很难从从政治或或经济大大环境的的“萧条”中真正正获取发发展的动动力。. NECC与GTTE的对对比只不不过是我我们用来来分析说说明在变变化的基基础上成成为国际际领头羊羊过程中中有教育育意义的的众多案案例中的的一项。早早在二十十世纪七七十年代代，NEEC已表表明一项项战略意意图：要要开发计计算机与与通信的的集中产产物，称称为“计算机机与通信信”（“C&C”）。 管理高高层预想想，成功功必须以以获取竞竞争力，特特别是在在半导体体方面的的竞争为为目标。管管理采用用“计算机机与通信信”总结出出来的一一种适当当的“战略体体系”，之后后在七十十年代中
8、中期这种种战略意意图与整整个体系系和世界界得以充充分结合合起来。NEC成立立了一个个由高层层管理人人员组成成的“计算机机与通信信委员会会”，负责责监督核核心产品品和核心心竞争力力的发展展。NEEC促使使一些协协作组织织和委员员会削减减私人贸贸易的利利息。为为了与其其战略体体系保持持一致，NNEC转转移了大大部分资资源用以以巩固元元器件和和中央处处理器方方面的地地位。通通过利用用协作安安排使内内部资源源多元化化，NEEC得以以积聚巨巨大的核核心竞争争能力。NEC看清清了技术术与市场场发展相相关联的的三个主主要发展展方面。管管理高层层预测，计计算机技技术将会会从大型型机发展展到分布布式处理理器，计
9、计算机元元器件从从简单的的集成电电路到超超大规模模集成电电路，通通信从机机械纵横横交换机机到复杂杂的数字字系统，我我们今天天称其为为综合业业务服务务网。随随着事态态的进一一步变化化，NEEC推测测，计算算机技术术、通信信和元器器件三者者之间的的商业贸贸易将会会紧密结结合在一一起以致致很难分分清楚。 因此，已已经具备备这三方方面市场场服务能能力的公公司，未未来将有有巨大的的商机。NEC管理理高层预预测半导导体将会会是未来来企业最最重要的的“核心产产品”。为此此NECC取得了了多个战战略协议议到119877年为止止超过1100个个旨在在以低成成本快速速建立起起竞争能能力。在在大型计计算机方方面，最
10、最有名的的是NEEC与HH&B的关关系。半半导体元器器件领域域几乎所所有的协协作安排排都以技技术发展展为方向向。当NNEC的的执行经经理们真真正参与与到协作作安排中中的时候候，他们们才理解解协议的的基本原原理以及及使合作作者技能能内在化化的目的的。NEEC的调调研主任任这样总总结公司司在七十十年代到到八十年年代期间间的竞争争力获得得情况：“从投资资的立场场出发，对对于我们们来说，速速度最快快成本最最低的是是开发新新的理念念”。在GTE则则没有这这样明确确的战略略意图和和战略体体系。虽虽然高级级行政人人员讨论论过日益益发展的的信息技技术工业业的意义义，但在在采用具具体竞争争策略的的问题上上，并未
11、未达成共共识。在在强调重重点技术术工作关关健性的的同时，高高级经理理们仍表表现为似似乎他们们管理的的是独立立的业务务单位。地地方分权权更使核核心竞争争力的建建立愈发发显得困困难。如如今，GGTE拥拥有一支支新的管管理团队队，已经经重新为为自己定定位，通通过竞争争策略进进入电信信服务市市场。竞争优势的的根本 我们们观察到到NECC和GTTE为各各自企业业定位的的差别在在于竞争组组合与业业务组合合而后后者在许许多企业业都能见见到。119800年到119888年八年年间，佳佳能的增增长率为为2644%，本本田为2200%。再类类比施乐乐和克莱莱斯勒。如如果西方方的管理理人员对对日本低低成本高高质量的
12、的进口业业务有过过担心，那那么他们们现在已已经为日日本对手手拓展新新市场、发发明新产产品以及及升级产产品的速速度心服服口服。佳佳能推出出了个人人复印机机，本田田从摩托托车转到到四轮卸卸货小车车，索尼尼开发了了八毫米米便携式式摄相机机，雅马马哈有数数字化钢钢琴，KKomaatsuu推出了了水下摇摇控推土土机，而而卡西欧欧的最新新贡献则则是一种种小屏幕幕的彩色色液晶电电视机。谁谁能预期期会有这这些市场场先锋的的发展？在这些已经经建立的的市场中中，日本本的挑战战令人忧忧虑。日日本公司司正掀起起一股特特征与功功能推进进的热潮潮，将各各类技术术与日常常的产品品结合在在一起。如如日本汽汽车制造造商在以以下
13、方面面处于领领先地位位：四轮轮驾驶、每每个汽缸缸四个阀阀门的引引擎，内内置导航航系统以以及精密密电子引引擎管理理系统。在在产品的的实力方方面，佳佳能有传传真机、台台式激光光打印机机，同时时还是半半导体生生产设备备的主要要供应商商。从短期来看看，一个个公司的的竞争能能力源于于其流通通产品的的价格/性能特特征。但但在全球球第一次次竞争浪浪潮中，欧欧洲和日日本成功功的企业业相同，都都集中制制定类似似、较高高的标准准来规划划产品的的成本和和质量进一一步竞争争的最小小障碍，但但是远比比不上构构具体优优势的资资源重要要。从长长远角度度看，竞竞争的根根源在于于是否能能比对手手以更低低的成本本、更快快的速度度
14、树立起起核心竞竞争能力力，抢先先推出全全新产品品。（竞竞争）优优势的真真正根源源能否通通过管理理，从而而巩固整整个公司司的技术术和产品品技能，具具备竞争争能力，使使私人企企业尽快快适应不不断变化化的机遇遇。 高级行政政人员一一方面认认为业务务单位的的自治权权极神圣圣，另一一方面专专注于每每季度的的预算争争议，因因此认定定不能建建立起核核心竞争争能力。关关于这个个问题，他他们应该该重新考考虑。许许多西方方企业的的问题不不在于那那些高级级行政管管理人员员的能力力不及日日本同行行，也并并非因为为日本企企业拥有有更高的的技术能能力。恰恰恰相反反，原因因在于西西方企业业坚持全全面发掘掘欧美企企业一贯贯拥
15、有的的技术能能力最深深层的东东西。把企业比作作一棵大大树，树树干和主主枝是核核心产品品，小的的树枝是是业务单单位；树树叶、花花和果实实则是最最终产品品；提供供营养、食食物和稳稳定性的的树根系系统则是是核心竞竞争能力力。如果果仅仅从从最终产产品着眼眼，会看看不清竞竞争对手手的实力力。同理理，仅看看树叶会会错失整整棵树的的全貌（请请参考图图表：“竞争力力：竞争争的根本本”）。最终产品101112987654321业务单位4业务单位3业务单位2业务单位1核心产品 2核心产品1竞争力3竞争力4竞争力2竞争力 1企业像一棵棵树，从从根部开开始成长长。其核核心产品品需要竞竞争力和和业务单单位，而而业务单单
16、位的果果实就是是最终产产品。核心竞争力力是一个个组织尤其其是怎样样调整各各类生产产技能、结结合多种种技术这这方面的的一门综综合学问问。如索索尼使产产品小型型化的技技能以及及飞利浦浦公司的的（光学学媒体）技技术。理理论上讲讲，将无无线电接接收装置置放入芯芯片中本本身并不不能保证证一定能能生产出出名片大大小的微微型收音音机。为为了完成成这项技技术，卡卡西欧必必须将小小型化技技术、微微处理器器设计、材材料科学学以及越越细精密密包装等等等各方方面的技技术协调调起来卡西西欧也将将相同的的技术应应用于卡卡式计算算器、袖袖珍电视视以及数数字手表表的微型型处理中中。如果核心竞竞争力是是关于协协调各种种技术的的
17、组合，那那么它也也是一种种工作机机构和价价值的交交付。索索尼的竞竞争力是是小型化化技术。为为了将这这种技术术应用于于产品，索索尼必须须确保其其技术专专家、工工程师和和市场人人员就消消费者的的需求以以及技术术可能性性达成共共识。核核心竞争争力的推推动力无无论在服服务还是是在生产产方面都都具有决决定性的的作用。Citicorp在投资操作系统方面领先于其他公司，而拥有这种系统可以每天24小时参与世界市场。在系统方面的这种竞争力为其提供了将自己与其他许多金融服务机构区分开来的手段。核心竞争力力是跨越越组织分分界线、与与工作相相关的交交流、联联系以及及承诺方方式，涉涉及许多多层次的的人和各各种功能能性。
18、世世界范围围的研究究表明如激激光或陶陶瓷可以以取代企企业的图图书馆而而不会对对其业务务造成影影响。与与技能一一起，建建立核心心竞争力力必须与与个人相相结合，因因为他们们的共同同努力足足以发现现以新的的有趣的的方式融融合各种种专业技技术的机机遇。核心竞争力力不会因因为使用用而减少少，不像像有形资资产必然然会随着着时间而而变质。竞竞争力在在使用和和共享的的过程中中会得到到增强。但但竞争力力仍需补补充养分分并受到到保护；知识如如果不用用作用会会丧失。竞竞争力是是将已有有的业务务单位绑绑在一起起的粘合合剂，也也是新兴兴事业发发展的驱驱动器。各各式各样样的产品品需要这这些东西西的指引引，而不不仅仅受受市
19、场作作用的调调节。再拿胶带与与（3兆兆）3MM的竞争争力相比比。在没没想业务务如“邮寄”标注、磁磁带、照照相机胶胶片、感感光带以以及涂料料研磨剂剂般变化化多端时时，企业业已将可可用以广广泛共享享的竞争争能力带带入感光光胶片、涂涂料、粘粘合剂以以及各种种设计方方法并把把它们结结合起来来。实际际上，在在此基础础上3兆兆的投资资是协调调的。看看上去变变化多端端的投资资组合掩掩盖了一一些共用用的核心心竞争力力。相反，一些些大企业业本来有有能力建建立核心心竞争力力但失败败了，原原因在于于管理高高层给自自己的定定位不是是各种离离散业务务单位的的组合而而是其它它。通用用电器将将许多消消费电子子业务出出售给法
20、法国的汤汤姆逊公公司，声声称这一一领域中中此业务务越来越越难保持持其竞争争力。然然而颇具具讽刺意意义的是是，购买买通用几几项主要要业务的的对手如如今已经经是极具具竞争力力的业界界领袖如blaack & DDeckker在在小型电电子马达达方面。而而一度急急于在微微电子方方面建立立竞争力力的汤姆姆逊公司司已从日日本同行行中学到到，在微微电子消消费品方方面的地地位在竞竞争中非非常危险险。被SBU思思维限制制的管理理人员一一定会认认为单独独的业务务取决于于重要元元件的资资源，如如发动机机或压缩缩机。但但这些不不仅仅是是元器件件。它们们是各种种最终产产品竞争争力的重重要组成成，是核核心竞争争力的具具体
21、体现现。怎样避免考考虑竞争争力自从各个企企业竞相相建立决决定其国国际地位位的竞争争力时，成成功的企企业放弃弃将自己己设想为为制造产产品的业业务单位位的集合合。从顾顾客、分分销渠道道以及销销售战略略的角度度来看，佳佳能、本本田、卡卡西欧或或NECC似乎可可能在经经营与业业务无关关的投资资。但实实际上，他他们的投投资方向向可能有有时看起起来比较较特殊：NECC是全球球唯一在在计算机机技术、电电信和半半导体三三方面都都处于国国际领先先地位的的企业，而而且它的的电子消消费业务务正在不不断发展展。但表面现象象往往具具有欺骗骗性。在在NECC，数字字化技术术，特别别是超大大规模集集成电路路和系统统集成技技
22、能非常常关键。在在核心竞竞争力的的下面，截截然不同同的业务务与之联联系在一一起。本本田正是是有了在在引擎及及电源方方面具有有核心竞竞争力，才才能在小小汽车、摩摩托车、割割草机和和发电机机业务方方面具有有明显的的优势。佳佳能光学学、成像像和微处处理器控控制方面面的核心心竞争力力使之进进入，甚甚至称雄雄于表面面上与打打印机、激激光打印印机、照照相机和和图像扫扫描仪一一样变化化无穷的的市场。飞飞利浦花花了十五五年时间间来完善善光学媒媒体（激激光磁盘盘）竞争争力，JJVC（日日本胜利利公司）同同样花了了十五年年在电视视记录方方面确立立了领导导地位。还还有其它它关于核核心竞争争力的例例子，包包括机械械电
23、子工工程学（将将机械与与电子工工程学联联姻的技技术），视视频显示示、生物物工程学学和微电电子技术术。在建建立竞争争力的早早期过程程中，飞飞利浦不不可能想想像到所所有产品品都是由由其光学学媒体技技术衍生生出来的的，当JJVC着着手开发发录像带带技术时时，也不不可能预预测到会会有微型型可携式式摄相机机的出现现。与国际品牌牌竞争不不同，在在世界广广播电视视里及印印刷界都都能看见见，而且且目标是是建立国国际“共同的的理念”；而建建立世界界级的竞竞争实力力对于那那些不刻刻意去找找寻的人人来说，是是看不见见的。许许多企业业的管理理高层经经常追踪踪竞争对对手产品品的成本本及质量量，然而而有多少少管理人人员能
24、解解开日本本竞争同同行为了了以低成成本取得得竞争力力而建立立的联带带关系？在多少少西方企企业的会会议室里里就建立立世界领领导地位位必须具具备怎样样的竞争争实力有有明确的的共识？事实上上，又有有多少高高级行政政人员讨讨论过以以整个企企业的标标准来看看竞争策策略的关关键区别别是什么么？更明确地说说，培养养核心竞竞争实力力并非意意味着一一定会比比对手花花费更多多的研发发费用。一一九八三三年当佳佳能复印印业务的的整个世世界单位位市场份份额超过过施乐时时，用于于复印的的研发预预算仅仅仅是施乐乐的一小小部分。过过去二十十年来，NNEC所所花费的的研发费费用只是是销售费费用的一一部分，比比几乎所所有欧美美竞
25、争对对手少。核心竞争力力也不意意味着共共享成本本，即当当两个或或多个策策略业务务单位使使用一项项公共设设施工厂、服服务设施施或销售售力量或共共享一种种元件。共共享的收收益可能能很大，但但对共享享成本的的探索是是在已有有的业务务中使生生产合理理化的一一种典型型的尝试试，而不不是为了了建立起起使业务务单位脱脱胎于这这种竞争争能力而而作的刻刻意尝试试。 建立核心心竞争力力是一个个庞大的的计划，更更不同于于纵向联联合。管管理者作作出究竟竟是自产产亦或购购买的决决定须从从最终产产品开始始，逆向向来说需需注意供供应网络络的效率率，相反反应注意意分销和和客户。他他们无需需携带技技术手册册或期望望以非传传统的
26、方方式进行行使用。（当当然，有有关竞争争力的决决定的确确为纵向向联合提提供了逻逻辑根据据。 佳佳能公司司在复印印机业务务方面并并不十分分注重联联合，只只是在它它认为能能支持关关键竞争争力的方方面实行行纵向联联合。） 发掘和和放弃核核心竞争争力一个企业至至少可以以用三种种方法检检验核心心竞争力力。首先先，核心心竞争力力提供了了通向广广阔市场场的潜在在的渠道道。如在在显示系系统方面面的竞争争力可以以使一个个企业参参与各种种相关业业务的竞竞争，如如计算器器、微型型电视机机，台式式电脑的的显示器器、汽车车用的自自动仪表表板这就是是为什么么可以进进军袖珍珍电视市市场。第第二，核核心竞争争力应该该为认知知
27、最终产产品中客客户的利利益作出出重要贡贡献。显显然，本本田的引引擎技术术起到了了这一作作用。最后，核心心竞争力力对于竞竞争对手手来讲，应应该很难难模仿。如如果是要要模仿个个人技术术与生产产技能的的复杂结结合，更更显得非非常困难难。竞争争对手可可能会获获取包括括核心竞竞争力的的一些技技术，但但实际上上，要或或多或少少复制其其内部复复杂的协协同性及及学问则则更为困困难。JJVC六六十年代代复制录录像带的的尝试通通过了以以上所列列的三种种测试。美美国无线线电公司司七十年年代晚期期发展sstyllus-bassed viddeo turrntaablee syysteem的努努力则失失败了。几乎没有企
28、企业能够够在五六六个甚至至更多的的基础领领域同时时确立世世界领导导地位。 一个拥拥有二十十至三十十项能力力的公司司可能没没有为开开发这些些能力提提供必要要的课题题，弄清清造成阻阻碍的总总的能力力。这往往往促使使许多公公司寻求求特许交交易和联联合。通通过这一一手段，企企业可以以低成本本获取所所需的能能力。.大多数西西方企业业几乎不不从这些些角度考考虑竞争争性。现现在是认认真看待待他们正正面临的的危机时时候了。如如果主要要从最终终产品的的价格/性能的的角度判判断自己己或者对对手的竞竞争力，企企业往往往会因导导致核心心竞争力力削弱或根根本不花花精力去去推广。因因为外购购和OEEM供应应关系，能能够使
29、下下一代有有竞争力力的产品品增值的的内部技技术得不不到“继承”。以我我们的角角度看，太太多的企企业为了了外部供供应商的的利益削削减他们们错以为为正好是是“成本中中心”上的内内部投资资时，已已经无意意中交出出了核心心竞争力力。以克莱斯勒勒为例。与与本田不不同，克克莱斯勒勒往往把把引擎和和能力的的训练仅仅看作是是多一个个元件。克克莱斯勒勒越来越越依赖三三菱和HHyunndaii：一九九八五至至一九八八七两年年间，外外购引擎擎的数量量从25520000上升升到38820000个。很很难想像像本田会会在生产产责任，更更少的设设计让步步汽车车功能中中如此关关键的一一部分让让位于一一个外国国公司这就就是为
30、什什么本田田为一级级方程式式汽车比比赛投入入了如此此多的努努力。本本田已经经能集中中其引擎擎相关关技术；已经使使其从中中获益并并具有全全面的竞竞争力，并并且开发发了世界界闻名的的产品，除除此之外外，本田田的研发发费用更更比通用用汽车和和丰田的的少。当当然，一一个企业业完全有有可能拥拥有竞争争性产品品线但在在建立核核心竞争争力方面面仍暂时时落后。如如今一个个企业想想进入复复印机市市场，就就会发现现有一打打日本企企业非常常愿意在在OEMM专有标标签的基基础上提提供复印印机。但但当基本本技术有有所改变变或其产产品供应应商决定定直接进进入市场场并成为为竞争对对手，此此公司的的产品线线连同其其在市场场及
31、销售售方面的的投资就就会非常常脆弱。外外购可以以为较具具竞争力力的产品品提供捷捷径，但但不能培培养人应有有的内在在技能，从从而保持持产品的的领先地地位。如果一个企企业未决决定在何何处建立立竞争力力的主导导地位，也也不可能能具有明明智的联联盟和资资源策略略。显然然，日本本企业从从相互联联营中获获益，利利用这一一手段，他他们向西西方企业业取经，而而后者并并不真正正维持自自己的核核心竞争争力。正正如我们们在前文文中已经经讨论过过，在联联盟中可可以学到到资源方方面积极极的东西西行进进，一群群勤奋的的员工，试试验设施施，完善善内在的的时间以以及对学学问的测测试。一一个公司司如果在在建立竞竞争力方方面没有
32、有明确的的目标，就就不会作作这诸多多方面的的努力。 另一种丧失失核心竞竞争力的的方法就就是放弃弃建立现现有业务务中正在在发展的的竞争力力的机遇遇。 在在20世世纪700、800年代，大大多数美美国公司司和欧洲洲公司，如如GE、摩摩托罗拉拉、GTTE、TThorrn 和和GECC等，都都选择退退出他们们认为已已经成熟熟的电视视机业务务。 如如果他们们认为的的“成熟”是指在在全球竞竞争者都都确定进进入电视视机业务务时他们们已没有有办法开开发新产产品，那那么，这这个行业业的确是是成熟了了。 但但从所有有提高和和应用基基于视频频的竞争争力的机机遇已经经耗尽这这个意义义上说，这这个行业业显然还还未成熟熟
33、。在退出电视视机业务务时，这这些公司司并没有有将放弃弃这种基基于视频频媒体竞竞争力与与破坏这这种竞争争力区分分开来。 他们不不仅放弃弃了电视视机业务务，也将将一连串串基于视视频竞争争力的未未来机遇遇拒之门门外。220世纪纪70年年代许多多美国公公司认为为毫无吸吸引力的的电视机机业务，如如今已成成为美国国公共政政策辩论论的一大大焦点。 高清晰晰度电视视在200世纪990年代代中后期期所代表表着年价价值2000亿美美元的机机遇， 这场辩辩论便是是围绕美美国公司司不能从从这次机机遇中获获利进行行的。 具有讽讽刺意味味的是，人人们要求求美国政政府支助助一个大大型的研研究项目目，以补补偿美国国公司当当时
34、没有有抓住机机会保持持关键核核心竞争争力。相反，人们们可以看看到索尼尼公司在在放松VVCR业业务（索索尼公司司在这方方没有取取得很大大成功，韩韩国公司司也正面面临威胁胁）时并并没有丝丝毫放松松与视频频有关的的竞争力力。索尼尼公司的的Betta制大大尺寸磁磁带录像像系统（BBetaamaxx）崩溃溃了，但但它的录录像带录录音方面面竞争力力却丝毫毫未损，而而且索尼尼公司目目前在便便携式摄摄相机方方面向MMatssushhitaa公司发发起了挑挑战。有两大明确确的原因因。 第第一，丧丧失核心心竞争力力的损失失只有一一部分能能在事先先计算出出来。在在作出放放弃核心心竞争力力的决定定时，婴婴儿和洗洗澡水
35、可可能都被被倒出去去了。 第二，建建立核心心竞争力力是一个个不断改改进和提提高的过过程，需需花100年或更更长时间间。 如如果公司司没有在在建立核核心竞争争力方面面进行投投资，它它就会发发现自己己很难进进入新兴兴的市场场。当然然，如果果它仅满满足成为为一条销销渠道就就另当别别论了。美国半导体体公司-摩摩托罗拉拉公司在在选择放放弃参与与2566K DDRAMM芯片时时就经历历了这个个惨痛的的教训。错错过了这这一轮竞竞争，摩摩托罗拉拉公司就就象大多多数美国国公司一一样需要要从日本本合作伙伙伴那取取得技术术帮助以以便重新新参与11M DDRAMM 芯片片的竞争争。就核核心竞争争力而言言，要想想先下火
36、火车，步步行到下下一站，然然后又上上火车是是十分困困难的。从核心竞争争力到核核心产品品核心竞争力力与核心心产品的的实体联联系在于于：核心心产品是是一种或或多种核核心竞争争力的实实物体现现。例如如，洪达达引擎是是核心产产品。 这种核核心产品品是设计计和开发发技能的的关键，必必将促进进最终产产品的推推广。核核心产品品是最终终产品价价值的重重要组成成部分。核核心产品品促使公公司将其其最终产产品的品品牌份额额（如美美国电冰冰箱市场场的400%）与与某种核核心产品品的生产产份额（如如全球压压缩机出出口的55%）加加以区别别。日本佳能公公司以拥拥有全球球台式激激光打印印机“引擎”84%的份额额而闻名名，但
37、它它在激光光打印机机市场的的品牌份份额很小小。Maatsuushiita 公司生生产的VVCR关关键元件件占全球球总量约约45%，远远远高于它它在全球球的品牌牌（如松松下、JJVC和和其它品品牌）份份额（只只有200%）。Matsushita公司在全球压缩机核心产品市场占有绝对优势，据估计已达40%，但它在空调和冰箱方面的市场份额都相当小。弄清核心技技术、核核心产品品、最终终产品三三者之间间的区别别至关重重要，因因为全球球竞争是是根据不不同层次次的规则则和实力力进行的的。 从从长期的的角度建建立或维维持领导导地位，公公司就有有可能在在每个层层次上取取胜。在在核心产产品层次次的目标标是确立立设计
38、和和开发某某种特殊殊产品功功能的世世界领导导地位。这这种产品品功能可可以是数数据存储储和检索索（如飞飞利浦公公司的光光媒体技技术），也也可以是是更为小小型化、易易使用的的技术（如如索尼公公司的微微型发动动机和微微处理器器控制技技术）。为了保持在在某种核核心产品品领域的的领导地地位，这这些公司司都寻求求将这种种核心产产品在全全球的生生产份额额最大化化。为各各种内部部（和外外部）客客户生产产核心产产品能带带来收入入和市场场反馈。这这些收入入和市场场反馈，至至少有一一部分，能能决定加加强和延延伸核心心竞争力力的步伐伐。基于于这种思思维，JJVC公公司200世纪770年代代中期就就决定与与欧洲和和美国
39、的的使用电电子产品品的主要要公司建建立VCCR供应应关系。在在为当时时的独立立公司（如如汤普生生公司、TThorrn公司司和Teeleffunkken公公司）供供应产品品的过程程中，JJVC公公司获得得了资金金和各种种市场经经验。这这些资金金和市场场经验使使JVCC公司最最终超越越了飞利利浦公司司和索尼尼公司。（当当时飞利利浦公司司和索尼尼公司都都在开发发录像带带技术，飞飞利浦公公司没有有建立世世界性OOEM关关系网络络，而这这种网络络能使其其通过销销售核心心产品加加快改进进录像带带技术。）JVC公司司的成功功经验同同样体现现在韩国国的Gooldsstarr, 三三星，KKia和和大宇等等公司
40、身身上。这这些公司司都在与与西方公公司签定定OEMM供应合合同来确确立显示示器、半半导体、和和汽车发发动机等等核心产产品的领领导地位位。他们们的目标标是从潜潜在竞争争者，一一般是美美国公司司，那夺夺得投资资主动权权。为此此，他们们在“挖空”竞争对对手的同同时加快快建立核核心竞争争力。亚亚洲公司司通过重重视竞争争力并将将它应用用于核心心产品已已首先建建立了在在元器件件市场的的优势，并并通过促促使高档档产品普普及化来来取得品品牌份额额。他们们看起来来并非永永远只是是低廉产产品的供供应商。品品牌份额额声誉得得到加强强时，他他们就有有可能在在价格上上取得领领导地位位。洪达达公司的的Acuura 生产线
41、线就证明明了这点点，日本本汽车制制造商也也是这样样做的。还有其它理理由能够够解释控控制核心心产品的的重要性性。 在在核心产产品上占占领导地地位的公公司能影影响应用用和最终终市场的的发展。 数据驱驱动器和和激光等等与压缩缩视盘有有关的核核心产品品已使飞飞利浦公公司和索索尼公司司影响了了光媒体体存储领领域的计计算机外外设业务务的发展展。随着着核心产产品应用用范围的的扩大，公公司能减减少新产产品开发发的成本本、时间间和风险险。总之之，定位位良好的的核心产产品能引引起多方方方面面面的大量量节约。策略事业单单位（SSBU）的的专政当竞争主要要限于国国内（如如GE与与Wesstinnghoousee，通用
42、用汽车与与福特间间的竞争争），所所有关键键竞争者者操同一一种商业业和咨询询语言时时，仅用用那些220年前前为管理理多样化化公司而而发明的的分析工工具是难难以理解解新型竞竞争的。 过时的的解释有有可能产产生副作作用。很很明显，那那些根据据SBUU逻辑设设立的公公司需要要一套新新的规则则。 有有关公司司的两大大交替概概念的含含意可概概括为“公司两两大概念念：SBBU或核核心竞争争力。”很明显，多多样化公公司都有有产品组组合和业业务组合合。但我我们相信信公司也也是竞争争力的组组合。美美国公司司不缺乏乏建立竞竞争力的的技术资资源，但但高层管管理人员员缺少建建立竞争争力的眼眼光，分分配资源源的行政政手段
43、也也遍及多多个业务务。义务务的变化化必将影影响多样样化的模模式、技技能配置置、资源源配置优优先级、以以及联盟盟和外购购的方法法。我们已描述述了全球球领导地地位争夺夺战的三三个不同同层面：核心竞竞争力、核核心产品品、最终终产品。 公司司必须了了解自己己在每个个层面是是得还是是失。 如果仅仅仅是利利用投资资的影响响力，公公司有可可能迫使使对手转转向不切切实际的的技术但但仍不能能确立核核心竞争争力领导导地位。 如果赢赢得了确确立核心心竞争力力领导地地位的胜胜利（而而不只是是确立少少数技术术上的领领导地位位），公公司就几几乎一定定能在开开发新业业务方面面超过对对手。 如果取取得了核核心产品品在全球球生
44、产份份额争夺夺战的胜胜利，公公司就很很有可能能在改进进产品性性能和性性/价比比方面超超过对手手。判断公司在在最终产产品层面面是得还还是失比比较困难难，因为为产品市市场份额额手段并并不一定定能反映映各公司司的潜在在竞争力力。实际际上，那那些试图图依靠其其它公司司的竞争争力，而而不是对对核心竞竞争力及及全球核核心产品品领导地地位进行行投资的的公司有有可能如如同行走走在流沙沙地上一一样危险险和捉摸摸不定。 在全球球品牌的的竞赛中中，3MM、Bllackk & Decckerr,、佳佳能、洪洪达、日日本电器器公司，Citicorp等公司已通过将核心竞争力应用于产品生产建立了全球品牌保护伞。这使得他们单
45、独的业务树立了形象，赢得了顾客信任，进入了销售渠道。当您认真思思考公司司的重新新定义时时，SBBU至上上这种持持续了整整整一代代的组织织教条已已经很明明显是一一种时代代错误。那那种SBBU是信信念，是是对分权权诱惑的的抵制的的观点看看起来是是异端的的。在许许多公司司，SBBU棱柱柱意味着着管理层层只能看看到全球球竞争的的一个层层面，即即推出具具有竞争争性的产产品方面面的竞争争。这种种扭曲事事实的代代价是什什么呢？对开发核心心竞争力力和核心心产品投投资过少少。当将将某一组组织视作作SBUU的多样样化时，某某一单独独的业务务并不觉觉得有义义务在核核心产品品方面保保持可变变位置，也也不能认认识到为为
46、取得一一些核心心竞争力力方面的的世界领领导地位位进行投投资是十十分必要要的。失失去了公公司管理理层更为为全面的的看法，SSBU管管理人员员就会趋趋向投资资过少。最最近，柯柯达和飞飞利浦等等公司已已认识到到这是一一个潜在在的问题题，并已已着手寻寻求能使使他们为为国内外外客户开开发和生生产核心心产品的的新的组组织形式式。传统上，SSBU管管理人员员以看待待自己的的眼光看看待竞争争对手。总总的说来来，他们们没有注注意到的的亚洲竞竞争对手手正高度度重视确确立核心心产品的的领导地地位，也也没有理理解全球球生产领领导地位位与维持持核心竞竞争力发发展步伐伐的竞争争力之间间的联系系。他们们不追求求OEMM供应
47、机机遇，也也不会认认真观察察各个产产品部门门以发现现掌握主主动权的的机遇。公司的两种种概念：SBUU或核心心竞争力力SBU 核心心竞争力力竞争基础目前产品的的竞争力力借助公司间间竞争建建立竞争争力公司结构与产品市场场有关的的业务组组合竞争力、核核心产品品和业务务的组合合业务单位的的地位自主是神圣圣的；SSBU“拥有”所有资资源而非非现金SBU是核核心竞争争力的潜潜在贮藏藏室资源配置离散的业务务是分析析的单位位；资金金按照业业务进行行分配业务和竞争争力是分分析的单单位；上上层管理理人员分分配资金金和人才才上层管理的的附加值值通过在业务务中进行行资金分分配交替替使用来来优化全全部回报报阐明战略结结构和建建立竞争争力以确确保未来来限制了资源源流动。随着SBU的发展，独特的竞争力也发展起来了。体现这种竞争力的人一般也会被看着是伴随他们成长的业务领域的独有财产。如果其他SBU的某个管理人员要求借用人才，他有可能遭到无情拒绝。SBU管理人员不仅不愿意外借人才，相反，他们有可能将人才藏起来以阻止为追求新机遇进行的人员调整。这就好比不发达国家的居民将大多数现金藏在床垫下。竞争力的好处，和金钱的好处一样，取决于他们的周转率和公司所持的份额。传统上，西西方公司司在技术术上占有有优势，他他们拥有有大量的的技术。 但他们们有没有有快速利利用这些些技术以以对新机机遇作出出反应呢呢？ 相相对而言言，佳