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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第十六章主主管人员员的选拔拔主管人员的的质量是是组织在在不断取取得成功功中最重重要的一一个决定定性因素素。因此此，主管管人员的的选拔在在整个管管理过程程中也就就必然成成为至关关重要的的步骤之之一。没没有人能能够否认认厂房、设设备、原原材料、人人员对于于一个企企业，正正如飞机机、坦克克、舰艇艇和人员员对于一一支强有有力的军军队一样样重要。但但另一个个因素也也是必不不可少的的，即有有效的主主管人员员。正因为主管管人员的的选拔如如此重要要，所以以选拔工工作极其其困
2、难。为为中、高高层管理理职位恰恰当地选选拔人才才，似乎乎比选拔拔基层主主管人员员显得容容易些。国国为中、高高级的主主管人员员都有过过管理经经验，也也有可以以作为评评价他们们能力的的档案记记录。然然而，对对最高层层次的主主管人员员的错误误选择，可可能会造造成极为为严重的的恶果。确确定中、高高级主管管人员履履行其职职务的好好坏程度度，大约约需要一一年的时时间。而而如果有有必要的的话，决决定是否否或如何何撤换他他们要花花更长的的时间，这这期间不不仅由于于支付高高额工资资造成了了浪费，而而且许多多有助于于企业发发展的宝宝贵时间间也同时时浪费掉掉了。如如果最初初就能做做出恰当当的选择择，这些些损失是是可
3、以避避免的，企企业取得得进展也也是无疑疑的了。第一节选拔拔主管人人员的系系统方法法既然合格的的主管人人员对于于企业的的成功起起着关键键的作用用，那么么决定现现在和将将来对主主管人员员的需要要量并选选拔人才才的系统统方法也也就至关关重要。图表明了了选拔人人才手统统方法的的概况。在在此模式式图中，虚虚线所表表示的各各项是与与选拔密密切相关关的可变变因素，我我们将在在其他章章节中讨讨论。上上一章中中讨论过过的“人力资资源计划划”，或称称之为主主管人员员的需要要量计划划，其内内容是建建立在企企业的目目标、预预测、计计划和策策略的基基础上的的。要将将其转化化为“职位要要求”，并使之之与诸如如智能、知知识
4、、技技术、态态度和经经验等“个人品品质”相协调调。为了了满足企企业对人人员的需需要，主主管人员员就要进进行招聘聘、选拔拔、安置置和晋升升等工作作。当然然，这样样做必须须同时考考虑“内部环环境”（例如如公司政政策、主主管人员员供求和和组织环环境）和和“外部环环境”（法律律、规章章、可以以得到的的主管人人员）。在在选择人人员，并并安排相相应的职职位后，必必须向他他们介绍绍新职务务的内容容。这种种“定位”包括了了对公司司及其运运营的了了解和对对其社会会关系等等各方面面的了解解。主管外部人员环境企业成成绩考核与环境境报酬晋升、降职职撤换、辞辞退图 系统统选拔方方法注：由虚线线表示的的可变项项目为人人员
5、配备备的活动动，将在在其他各各章讨论论。新安置的主主管人员员开始履履行其管管理职能能和非管管理职能能（例如如销售），取取得“管理上上的功绩绩”，从而而最终决决定了“企业的的成就”。随后后，管理理功绩受受到“考评”，主管管人员受受到“酬劳”。以这这种评价价为基础础，研究究主管人人员的培培养和组组织开发发。最后后，考评评的结果果将为“晋升、降降职、撤撤换和退退职”提供依依据。以上是对主主管人员员选拔模模式的简简要阐述述。下面面将对模模式中的的可变因因素进行行严密的的考察。职位要求要有效地选选拔主管管人员，就就要求选选拔人清清楚地了了解该职职位的性性质和目目的。这这样就要要客观分分析该职职位的要要求
6、。在在需要考考虑的因因素中包包括各种种应具备备的技能能技术术、人事事、分析析问题和和设计方方面的技技能。因因为在组组织等级级中，各各个级别别对这些些技能的的要求有有所不同同。除此此之外，必必须评价价和比较较各个职职位，以以便公正正、平等等地对待待职员。明确职务要要求有必要在明明确职务务要求时时回答如如下几个个问题：在这一一职位上上应该做做些什么么？怎样样做？需需要什么么样的知知识背景景、态度度和技能能？由于于各个职职位并非非固定不不变，因因此还需需要考虑虑如下几几个附加加问题：可以用用不同的的方法履履行该职职位的要要求吗？如果可可以，那那么新的的要求又又是什么么？为了了找到此此类问题题的答案案
7、，必须须进行这这一职务务的分析析工作。这这一工作作可以通通过观察察、交谈谈、提问问甚至可可以甲系系统分析析的方法法来完成成。这样样，以职职务分析析为依据据的职位位说明书书上通常常都列有有重要的的职责、职职权与职职责关系系以及同同其他职职位的关关系。最最近，有有些公司司还将企企业目标标和预期期成果囊囊括进职职务说明明书中。然然而，为为了避免免职务说说明书篇篇幅过长长，尽管管目标被被认为是是职务的的关键部部分，现现在的说说明书中中常常只只不过是是对其提提及而已已。毕竟竟需要注注意的还还是主管管人员为为实现企企业目标标所做出出的贡献献。当然，设计计主管人人员的职职务，没没有简单单易行的的法则。但但是
8、，如如果遵循循以下一一些指导导原则，则则可避免免错误的的发生。职务范围应应该适当当职务范围过过于狭窄窄就缺乏乏挑战性性、成长长的机会会和完成成工作的的成就感感。结果果，优秀秀的主管管人员就就会感到到厌烦和和不满。另另一方面面也不能能过宽，否否则，主主管人员员就无法法有效地地掌握它它，结果果使人感感到紧张张、灰心心丧气和和夫控。职位工作量量应饱和和并具有有挑战性性有时，分配配给主管管人员的的职务工工作量不不满，不不能占去去他们的的全部时时间和精精力，工工作也不不具备挑挑战性，使使他们感感到自己己的才能能没有得得到充分分的利用用。于是是，他们们就去干干预下属属的工作作，而使使下属在在履行自自己的职
9、职责时感感到缺乏乏充分的的职权和和自主权权。前不不久，本本书的一一位作者者到一家家公用事事业公司司去协助助懈决组组织工作作矛盾，发发现该公公司的员员工工作作量不满满，他们们把时间间花在为为职务、职职责和任任务的争争吵上，或或者相互互干扰，阻阻挠他人人的工作作。这些些人并没没有把时时间和精精力全部部用于实实现企业业的目标标，所以以，非常常有必要要重新安安排饱和和的工作作量，使使其充分分利用工工作时间间，重新新设计挑挑战性的的目标、职职责和责责任。.职务应当当反映需需要的主主管工作作技能一般情况下下，职务务的设计计应该以以所要完完成的各各项任务务作为出出发点。这这种设计计的范围围通常是是要适合合工
10、作人人员的需需要和愿愿望的。但但弗雷德德E菲德勒勒（）则则主张，一一个人必必须学会会操纵其其职应，以以适应于于员工的的领导方方式工作作。这种种方法特特别适合合于个别别人发挥挥其潜力力。问题题在于当当一位新新的主管管人员就就职时，这这个职位位就可能能进行调调整。因因此，职职务说明明书必须须清楚地地规定某某一个人人在某一一个特定定的职位位上的工工作要求求，但同同时也应应容许部部分灵活活性，以以发挥个个人专长长。这些指导原原则虽然然有用，但但必须适适应具体体情况。职职务说明明书应根根据不同同的职务务和组织织需要而而有所区区别。例例如，在在一个相相当稳定定的官僚僚体制组组织环境境中，职职应说明明可以相
11、相对具体体些。而而在一个个瞬息万万变的动动态环境境中，该该组织的的职务说说明书就就可以不不那么具具体，并并可能需需要经常常性的审审察。因因此需要要采用随随机制宜宜的方法法来拟定定职务说说明书和和职务设设计。第二节各级级组织层层次的管管理技能能有效的主管管人员应应具备不不同的管管理技能能，其相相对重要要性因组组织层次次的变化化而不同同。罗伯伯特L卡茨（zz）把行行政管理理人员所所需技能能分为三三类，我我建议再再加上一一类解决问问题的能能力。技术性技能能这是指熟练练掌握业业务方法法、过程程和程序序等活动动中应有有的知识识的程度度。它包包括了工工具和专专门技术术在工作作中的运运用。例例如，技技工要使
12、使用工具具来工作作，他们们的上级级就应该该有能力力向下属属传授这这些技术术。同样样，财会会人员也也要在工工作中使使用专门门技术。人事管理技技能这是指同其其他工作作人员共共事的能能力，通通过工作作中的合合作与配配合的技技能创造造能使其其员工感感到安全全并能自自由发表表意见的的环境。概括分析技技能这是指从全全局出发发，认清清决定形形势的重重要因素素，理解解这些因因素之间间的关系系。策划技能主管人员，尤尤其是中中、高级级主管人人员不仅仅要看清清问题，而而且必须须解决问问题。他他们还必必须像一一名优秀秀的设计计师那样样能够解解决实际际问题。如如果主管管人员只只“看到”了问题题，并且且只是“问题看看守者
13、”，就只只有失败败。主管管人员应应该根据据自己面面临的实实际情况况找出解解决问题题的办法法，这是是一名主主管人员员必须具具有的宝宝贵的技技能。在不同的管管理级别别中，这这些技能能的相对对重要性性是不同同的。如如图22所示，技技术性技技能在“基层”管理人人员中最最为重要要。在和和下属的的频繁来来往中，人人事管理理技能对对他们来来说也相相当重要要。但是是概括分分析的技技能就不不那么重重要了。在在“中间管管理层”中，对对技术性性技能的的需要降降低了，而而人事管管理的技技能仍然然重要，尤尤其是概概括分析析的技能能则获得得重要地地位。在在”最高管管理层”中，概概括分析析和策划划的能力力以及人人事管理理的
14、技能能非常重重要，而而对技术术性技能能的需要要则很少少。在大大型公司司中，总总经理可可以利用用下属的的技术性性技能，但但在小型型的公司司中，技技术经验验可能仍仍然相当当重要。技能要求的的差异在在选拔主主管人员员时意义义重大，在在管理等等级中，某某个职位位的特殊殊需要应应结合候候选人具具有的技技能加以以评估，使使之相互互协调一一致。概括分析析与策划划技能百人事管管理分比技术基层管理理中层管管理高层层管理图在不同同管理层层次中各各种管理理技能重重要性的的差异管理人员分分析和解解决问题题的能力力也很重重要。一般认为主主管人员员应具备备的各项项技能中中最适用用和最重重要的技技能是分分析与解解决问题题的
15、能力力。但是是，正如如普雷克克斯公司司（x）前总总经理艾艾伦斯通曼曼（n）过去去常说的的：“我们这这里没有有问题，有有的只是是机会；每一个个问题都都是一个个机会。”这意味着，主管人员必须能够认清问题，分析复杂情况，并且加以解决，利用出现的各种机会。但是，单纯分析和识别问题是不够的，还需要寻找解决的途径，这就要求认清主张和反对变革员工的情绪、要求和动机。过于强调问问题的存存在会使使主管人人员忽略略机会。问问题的解解决只不不过带来来企业经经营的正正常运营营，只有有把注意意力集中中在机会会的取得得上，才才能得到到特殊的的结果。所所以应该该运用分分析的技技能寻找找机会和和现有客客户（或或潜在客客户）的
16、的需要，然然后去满满足这些些需要。我我们曾充充分论证证过这种种寻找机机会的方方法必然然会带来来企业的的成功。例例如，发发明波拉拉莱牌偏偏光镜（）的埃德温兰德（n ）满足了人们即时取相的需要。同样，大众汽车公司（）的海因茨诺德霍夫（），满足了顾客在年代末至年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。第三节评价价主管人人员的职职位对主管人员员的职位位进行评评价是管管理工作作中最困困难的任任务之一一，它有有别于评评价该职职位上的的个人的的工作成成绩。公公司审计计师的职职位级别别是否应应该高于于总经理理助理？公司人人事部经经理的职职应与工工程处经经理或厂厂长的职职位比起起来，哪哪一个更更重要些些？销售售副总
17、经经理的级级别应该该高于生生产副总总经理吗吗？不同同类别产产品的销销售经理理谁的职职位应该该更高？规模相相近的公公司的审审计师，是是否应具具有相等等的级别别？显然，企业业内部的的职位评评价，对对于诸如如报酬、威威望、办办公室的的分配与与设施和和其他许许多对主主管人员员及其职职位具有有意义的的事情来来说，极极为重要要。所以以，人们们可能会会认为职职位评定定是管理理学上大大力发展展的领域域之一，可可惜事实实并非如如此。一、比较方方法实际工作中中最常用用的评价价方法就就是对各各个职位位进行比比较或“排队”。首先先确定总总经理，财财务经理理或厂长长等几个个关键职职位的薪薪金标准准和地位位，然后后和其它
18、它职位进进行比较较，并加加以主观观判断某某个职位位在公司司的组织织级别中中是否应应该比另另一个职职位更高高些之类类的问题题。这种种职位的的差别通通常以薪薪金水平平的差别别来表示示。而这这些薪金金水平又又是大致致根据美美国管理理协会或或其他机机构研究究、调查查、发表表的同类类公司工工资支付付统计来来确定的的，至少少有几个个关键的的职位是是如此评评定。因因此，这这种方法法是对市市场竞争争情况决决定同级级工资水水平这一一观点的的认可。二、职务要要素法一些公司通通常在评评价工厂厂或办公公室职员员等基层层主管职职位时采采用各种种不同的的打分制制。即先先选择几几个职务务要素，规规定它们们的权数数与分值值，
19、然后后再用数数字来表表示受教教育程度度、经验验、智力力或体力力、责任任和工作作条件等等要素。在在确定这这几个方方面的分分值基础础上，形形成一系系列等级级，并参参考这些些等级在在社会上上的竞争争性薪金金或工资资水平，以以此做为为本公司司制定等等级报酬酬的水准准和范围围。这类类评分制制定级法法已用于于确定许许多专业业性职务务。甚至至在某些些情况下下用来确确定主管管人员的的职位。当当然下同同职务的的职务要要素和权权数是不不同的。但但是，传传统的评评分制在在中、高高级主管管职位的的评定工工作中没没有得到到广泛应应用。比较普遍采采用的主主管职务务评分方方法，是是爱德华华N海（y）及其同同事已经经提出多多
20、年的图图表指示示个人能能力分析析法（猚猚），它它从要求求的技术术知识、要要解决的的问题和和所负责责任或职职责的大大小和范范围这33个方面面进行评评价。在在每个方方面都要要分析和和权衡一一些要素素，然后后将能力力测验得得出的成成绩做为为比较各各职位的的依据。三、时距判判断法时距判断法法是一种种最原始始、最有有趣，但但至今尚尚未证实实其效用用的评价价各类职职位的方方法。这这种方法法在评定定主管职职位时尤尤其有趣趣。它是是英国杰杰出的管管理学者者、精神神病学者者和顾问问埃利奥奥特贾克斯斯（）提提出的。贾贾克斯作作了大量量的研究究试验以以使其观观点具有有说服力力。他认认为，任任何一个个职务的的价值都都
21、可以用用时距判判断法来来衡量，即即用对该该职位的的工作情情况作出出判断的的时间的的长短来来衡量。他他是这样样定义的的：主管人员在在其岗位位上，确确定下属属是否运运用其自自主权、按按照工作作进度和和质量要要求履行行其职责责所要消消耗的最最长时间间。或者说，时时距判断断就是正正确作出出判断之之前所必必须消耗耗的最长长时间。例例如，负负责装配配作业的的工长可可以迅速速发现由由于缺少少技术或或判断能能力差而而犯的错错误，而而总经理理在某些些任务（如如销售和和执行新新产品策策略）中中所做决决定的正正确性可可能要花花好多年年时间才才能定断断。这一一标准强强调了谨谨慎地选选择最高高层主管管人员的的重要性性。
22、贾克斯的方方法，就就是通过过分析某某个职位位所承担担的各项项任务来来衡量判判断问题题所用时时间的长长度。他他的研究究表明，判判断时距距越长，应应付给该该职位的的报酬也也就越多多。虽然然要在更更大的范范围内实实际应用用这种方方法还有有待于证证明，但但是这种种方法具具有独创创性这一一点是不不容量疑疑的。它它提供了了一种客客观地评评定主管管人员的的职位的的方法。四、主管职职务评定定工作中中存在的的缺陷所有评价主主管职务务的方法法均有其其不足之之处。职职称和该该职务包包括的工工作内容容干差万万别，不不可能精精确地编编排职位位图表。即即使使用用评分制制或时距距法也很很难检测测出某一一职位所所确实包包含的
23、内内容。虽虽然它们们可以大大大减少少在职位位比较法法中普遍遍存在的的主观因因素，但但它们仍仍然在很很大程度度上存在在主观性性的缺陷陷。关心职务评评定主要要是由于于在某个个既定职职务上的的个人不不可能会会用同样样的方法法做同样样的事。像像其他许许多专业业工作一一样，主主管人员员的职务务具有高高度的灵灵活性，这这主要取取决于该该职务工工作的处处理方法法，高层层的主管管职位尤尤其如此此，甚至至在中、下下层的管管理职位位中也是是这样。当当然一般般应当通通过对该该职位上上的人员员的评定定来衡量量工作成成绩的差差别，但但是许多多职位实实际上或或多或少少地取决决于在该该职位上上任职的的人。很难全面规规定出主
24、主管职位位上的重重要任务务及其预预期成果果。第四节主管管人员需需具备的的素质除了需要掌掌握各种种技能外外，有效效的主管管人员还还必须具具备某些些个人素素质。这这些素质质包括：管理的的欲望、情情感沟通通的能力力、诚实实正直。个个人的经经验，即即他（或或她）过过去做为为主管人人员取得得的成绩绩，是另另外一种种值得考考虑的，或或许是最最重要的的素质。一、管理的的欲望具有强烈的的管理欲欲望影响响他人以以及通过过与下属属的协作作取得成成果是成成功的主主管人员员的最基基本要求求之一。可可以肯定定地说，许许多人想想进入管管理部门门工作是是受地位位和高薪薪等条件件的吸引引，但却却缺乏通通过为人人们创造造为共同
25、同目标而而协作的的工作环环境来取取得成绩绩的基本本动力。主主管人员员必须“志愿管管理”，这就就要求他他们付出出努力、时时间、精精力，甚甚至长时时间地脱脱离家庭庭生活。二、情感沟沟通的能能力主管人员需需具备的的另外一一种重要要的素质质，就是是情感沟沟通的能能力，它它是通过过他们的的书面报报告、信信件、讨讨论等活活动表现现出来的的。沟通通需要清清晰的表表达能力力，甚至至需要溶溶进真情情实感。因因此，要要求主管管人员不不仅能够够理解他他人的感感受，还还应该能能够处理理好感情情沟通的的问题。对对同一组组织内部部人员间间进行有有效的沟沟通来说说，沟通通能力是是非常重重要的。随随着主管管人员的的组织管管理
26、地位位的不断断提高，组组织内部部的沟通通也就变变得越来来越重要要。这种种沟通并并不只限限于企业业内部与与其他部部门的沟沟通，还还包括与与客户、供供应商、政政府部门门、社团团等企业业外部群群体的沟沟通，当当然，也也包括企企业的股股东。三、诚实正正直主管人员心心须道德德高尚、值值得信赖赖，包括括：在金钱、物物质以及及与他人人的交往往上应该该诚实；能够有效效地利用用工作时时间；随时向上上级反映映情况；坚持真理理；具有坚强强的意志志；行为符合合社会道道德标准准。上述这些品品质，也也包括其其他品质质，有许许多都曾曾被一些些大企业业的总裁裁引用过过。福特特汽车公公司的主主席亨利利福特第第二（）曾提提到，诚
27、诚实、公公正和开开明是极极具感染染力的品品质。百百事可乐乐饮料公公司的主主席唐纳纳德M肯德尔尔（）所所列的工工作标准准中，职职业道德德和诚实实是负责责人应具具备的根根本品质质。当然，衡量量以上这这些品质质并非易易事，但但这并不不意味着着降低了了这些品品质的重重要性。事事实上，对对于一位位伟大的的人物和和一名杰杰出的管管理者来来说，正正直、诚诚实都是是极为重重要的品品质。四、主管人人员的工工作成绩绩或许可以用用主管人人员过去去做为一一名经理理的工作作成就作作为评价价他的最最重要标标准，这这也是预预测他未未来工作作成绩最最可靠的的依据。当当然，这这一方法法并不适适用于评评价从普普通职工工中选拔拔出
28、来的的基层管管理人员员，因为为他们还还没有任任何管理理经验。但但是在中中、上层层主管人人员的选选拔工作作中，过过去的管管理经验验都是非非常重要要的考虑虑内容。主管人员的的选拔过过程还应应使用将将在第十十二章中中讨论的的高度客客观的考考评系统统。第五节使主主管人员员的规格格要求与与资历条条件相匹匹配在确定企业业组织结结构中的的各个职职位后，开开始通过过招聘、选选拔、安安置和晋晋升来获获得主管管人员（见见图11各项可可变因素素）。主主管人员员基本来来自两个个方面：从企业业内部提提升或调调动，以以及从外外部雇用用。从内部提升升人员，利利用计算算机信息息系统提提供的合合格的候候选人资资料，寻寻找人选选
29、。这一一系统可可以与人人力资源源综合计计划结合合起来使使用。特特别是，使使用这一一系统可可以预知知人员配配备的需需要量、新新职位空空缺数目目、人员员减少数数目、发发展的需需要量以以及事业业规划。主管人员的的来源还还有几个个外部渠渠道，企企业寻找找符合条条件者可可以通过过不同的的方式来来进行。许许多国营营或私立立的职业业介绍机机构都可可以为不不同职位位寻找合合适的候候选人。此此外还有有职业协协会、教教育机构构、企业业内部分分派的人人员以及及对企业业感兴趣趣的主动动申请者者。一、主管人人员的招招聘招聘工作需需要吸引引符合企企业目标标的候选选人。在在开始招招聘工作作之前，首首先要明明确职位位的要求求
30、（直接接与任务务挂勾），这这有利于于从企业业外部招招聘合适适的候选选人。像像国际商商用机器器公司（M）这样在公众心目中形象良好的企业很容易吸引合格的候选人，而那些小公司，虽然经常能够提供很好的成长与发展的机会，但却要花大力气向申请人解释其产品的种类、服务项目以及公司可以提供的机会。国营机构中中的招聘聘工作有有许多地地方类似似于私立立机构。然然而政府府的法规规或政策策可能要要求其执执行特殊殊的雇用用方针。例例如，法法律可能能要求待待业人员员是注在在市区内内的居民民。另外外申请到到国营机机构就职职的人员员必须参参加公务务员考试试之类的的竞争测测试。总之，有效效的进行行招聘工工作，需需要清楚楚了解所
31、所要填补补的职务务空缺，收收集申请请人的有有关资料料，树立立企业良良好的真真实形象象以吸引引最合格格的候选选人。这这就要求求企业与与潜在的的主管人人员之间间保持有有效的信信息沟通通。二、信息沟沟通有助助于成功功地做好好选拔在招聘和选选拔工作作中，信信息沟通通有双重重作用：企业向向申请人人解释公公司与职职位要求求的客观观情况；申请人人向公司司提供有有关他们们自己能能力的信信息。商业企业和和其他组组织都试试图将自自身形象象描绘得得很好，它它们强调调为个人人成长与与发展提提供的机机会和极极富挑战战性的各各种潜在在问题，提提出晋升升的机会会，并且且透露有有关报酬酬、津贴贴或许和和职业安安全方面面的信息
32、息。当然然如果这这种做法法过了头头，会在在申请人人心中产产生不切切实际的的想法。长长此以往往会带来来人们所所不愿看看到的结结果，即即使人对对工作不不满，认认为自己己壮志难难酬。当当然企业业应该向向候选人人阐明其其吸引人人之处，但但必须实实事求是是，同时时还应介介绍该职职务的局局限性，甚甚至它的的不利方方面。另一方面，主主管部门门也应了了解申请请人在知知识、技技术、能能力、习习惯，甚甚至动机机方面的的客观信信息。要要使用一一系列技技术和工工具以获获得这方方面的信信息，这这将在下下面进一一步讨论论。当然然过分收收集申请请人个人人资料会会侵犯他他人隐私私。主管管职位的的候选人人只能容容忍合乎乎情理的
33、的谈话、测测试，并并透露一一些个人人情况。但但这些工工作显然然要有节节制，要要求候选选人提供供的情况况必须是是主要的的，与工工作相关关。三、选拔、安安置和晋晋升选拔主管人人员，从从逻辑上上讲，就就是从候候选人中中选择出出最符合合职位要要求的人人员。选选拔工作作可能是是为填补补某一职职位空缺缺，也可可能是为为将来对对管理人人员的需需要做准准备。所所以，一一些专家家将填补补组织职职位空缺缺的选拔拔和安置置办法一一分为二二。“选拔”是根据据具体需需要寻找找合适的的申请人人填补空空缺，而而“安置”则是根根据评定定的个人人的优缺缺点，为为其寻找找，甚至至设计一一个合适适的职位位。“晋升”是是在组织织内部
34、向向更高职职位的一一种变动动，要求求比以前前应负的的职务责责任更大大，也需需要更高高的技术术。通常常伴随地地位提高高的是薪薪金增加加。在选选拔一节节中讨论论的各个个方面，一一般也都都适用于于晋升。我我们可以以把晋升升看作对对出色的的工作成成绩的奖奖赏，或或者对个个人技术术和能力力的更充充分利用用。四、选拔方方法可以使用各各种方法法为空缺缺职位选选拔人才才。乔治治S奥迪奥奥恩（ e）和和埃迪温温L米勒（rr）描述述和评价价了四种种办法，然然后提出出“目标选选拔”系统。第第一种方方法以主主管人员员在选拔拔中的感感觉、好好恶为依依据；第第二种方方法，是是职业素素质法，主主要强调调个人才才能；第第三种
35、方方法，是是行为方方法，即即根据行行为方式式预测主主管工作作；第四四种方法法，是背背景选拔拔法，它它把有成成就的主主管人员员或其他他专业人人员的经经历作为为典范进进行研究究，由此此熟悉情情况，选选符合这这些典范范的主管管人员。这这些方法法都有某某些长处处，但同同时都有有更多的的局限性性。所以以，他们们提出了了第五种种方法目标标选拔法法。这种种方法并并非取代代其他方方法，而而是强调调工作成成果和过过去的成成就这了了更加可可靠的选选拔标准准。使用目标选选拔法，要要以阐明明工作目目标为出出发点，这这些目标标可以具具体按以以下方面面归类：（1）日常常和常规规目标；（2）解决决问题的的目标；（3）革新新
36、和变革革的目标标。然后后根据这这些目标标评价候候选人以以往的工工作成绩绩。下面面以总工工长的目目标和有有关问题题为例来来说明目目标选拔拔法。目标或关键键任已有成果务产量该职务的正正常产量量要求是是多少？已经取得了了哪能些些成果（数量、质量、成本）？与该主管人人员刚刚刚接任时时比较，情况如何？曾为改进产产品的数数量和质质量采用用过什么么革新措措施？还可以提出出一些关关于成本本控制、雇雇员关系系以及培培训方面面的问题题，答案案表明了了他的绩绩效。这这种方法法着重强强调个人人成果，而而不重视视如个人人表现、才才能、行行为和个个人的背背景等一一些较主主观的评评价。目标选拔的的方法朝朝正确的的方向迈迈进
37、了一一步，然然而它也也有局限限性。它它认为可可以用过过去的成成绩来预预测将来来的成果果。然而而事实并并不始终终如此，新新的任务务可能完完全不同同于以前前的任务务，而且且员工也也可能被被提升到到力所不不及的位位置上。另另外从企企业外部部收集候候选人的的以往工工作成绩绩资料是是很难的的。他们们以前的的上级可可能不愿愿谈论他他们过去去下属的的工作情情况。还有一个局局限性在在于，主主管人员员实现目目标与否否，可能能是外部部因素影影响的结结果，而而与自身身管理能能力无关关。例如如，竞争争对手的的破产会会使对本本公司产产品需求求意外增增长，从从而超额额完成销销售目标标。另一一方面，主主管人员员成绩下下佳，
38、可可能是由由无法预预见的经经济萧条条造成的的。最后后，只用用短期的的工作成成绩来考考察候选选人，也也有可能能让人误误解。因因此，在在根据目目标选择择主管人人员时，应应该考虑虑经过长长期证实实的结果果。尽管管目标选选拔法存存在这样样或那样样的局限限性，但但是这种种按工作作成绩选选拔主管管人员的的方法，比比起现今今普遍使使用的各各种比较较主观的的选拔法法来，仍仍是一个个进步。五、平衡主主管人员员的技能能和年龄龄因素选拔主管人人员还需需要考虑虑另外一一些重要要因素。主主管职位位需要各各种技能能：技术术、人事事管理、概概括分析析和解决决问题的的能力。一一个人不不可能全全部具备备所需的的技能，必必须选拔
39、拔其他人人员来弥弥补。例例如，一一位最高高层主管管人员具具有杰出出的概括括分析和和设计的的能力，那那么他可可能需要要檀长技技术的人人员的辅辅助。而而一位具具有很强强的销售售和财务务工作能能力的主主管人员员则可能能需要一一名经营营管理专专家来弥弥补他的的不足。在选拔主管管人员时时，年龄龄因素也也必须考考虑进去去。常常常存在一一个公司司中所有有的副总总裁和中中层主管管人员都都在同一一年龄层层的情况况。于是是同一组组织级别别的几个个主管人人员同时时退休时时问题就就来了。如如果在最最初委托托职务时时就注意意考虑年年龄因素素，就可可以避免免这类情情况的发发生。但但同时还还必须注注意避免免对年龄龄的非法法
40、歧视。系系统地规规划员工工队伍，可可以将个个同年龄龄组的主主管人员员均匀合合理地分分配在组组织结构构中。六、彼得原原则（ee）在选拔主管管人员时时可能甚甚至常常常出现差差错。这这就使人人想起“彼得原原则”的那种种颇有嘲嘲讽意味味的说法法。根据据劳伦斯斯J彼得（）和雷蒙德霍尔（）的意见，主管人员常常被提拔到他们的能力不能胜任的级别上。尤其如果一名主管人员在某个职位上取得了成就，往往使他被提升到对主管人员的技能要求力所不及的更高职位上，结果将他的地位提高得“过了头”。固然，这种看法有些悲观，却没有考虑个人成长的可能性。另一方面，彼得原则可以对那些轻率地进行选拔和提升工作的人起到了劝诫的作用。七、应
41、由谁谁来选拔拔为某一新职职位选拔拔人员的的最后决决定权在在于该候候选人未未来的上上级领导导，因为为选拔者者对入选选的候选选人未来来的工作作成绩负负有责任任。听取取其他人人的意见见，特别别是听取取那些将将与该候候选人共共事的人人的意见见，也是是必要的的。另外外，选拔拔者的上上司应该该具有审审批权，但但并不是是做最后后的选拔拔决定。这这充分说说明候选选人的资资格才是是选择的的基本依依据，而而不是私私人友谊谊。同时时，这也也进一步步证实了了负责选选拔工作作的主管管人员是是在选拔拔合格的的、有发发展潜力力的人才才。第六节选拔拔的技术术、手段段和程序序有许多实用用的手段段、技术术和方法法可以用用来帮助助
42、主管人人员从候候选人中中进行选选拔，其其中包括括：面谈谈、测试试和评审审中心。为为了做好好选拔工工作，申申请人的的资料应应该既正正确又可可靠。“正确性性”涉及“我们正正在做的的评估是是我们所所需要的的吗？”的问题题。在选选拔工作作中，正正确性是是预测候候选人作作为一名名主管人人员将会会取得多多大成就就的正确确程度。有有关申请请人的信信息资料料还应具具有高度度的“可靠性性”，使对对申请人人的衡量量准确、前前后一致致。也就就是说，在在相同条条件下反反复进行行测试结结果应该该基本相相同。一、面试实际上，每每一位被被公司雇雇用或提提升的主主管人员员都要受受到一位位或更多多人的口口头测试试。虽然然这一方
43、方法经常常使用，但但是将其其作为选选拔主管管人员的的可靠手手段是很很不可信信的。不不同的主主试人对对已获取取的信息息资料的的权衡和和解释可可能完全全不同。主主试人常常常提不不出正确确的问题题，他们们可能受受到应试试者的一一般表现现的影响响，而这这一点对对于取得得工作成成绩并不不起多大大的作用用。另外外，我们们还发现现，主试试人常常常在取得得所有必必要的信信息资料料并做出出公正的的判断之之前，早早已形成成了自己己的看法法。可以用一些些技术来来克服其其中的某某些弱点点以改进进面试工工作。首首先，应应该培训训主持面面试的人人，使他他们了解解要寻找找什么。例例如，对对企业内内部人员员进行面面试时，应应
44、该分析析和讨论论以往的的档案材材料，并并对候选选人过去去的工作作成绩及及从事过过的重要要管理活活动的质质量加以以研究。下下一章讨讨论考评评工作时时，我们们将详细细阐述如如何才能能做到这这一点。而而在企业业外部选选拔主管管人员时时，获取取这些资资料就比比较困难难，那么么通常的的做法是是核对已已列出的的参考资资料。其次，主持持面试的的人应事事先作好好准备，以以便提出出正确的的问题。面面试的内内容有拟拟定的、半半拟定的的和未拟拟定的三三类。在在未事先先拟定内内容的面面试中，主主试人可可能提出出类似“谈谈你你最近一一次任职职的情况况”一类的的问题。在在内容半半拟定的的面试中中，主管管人员要要按照面面试
45、指导导提问，但但也可能能问些其其他的问问题。在在事先拟拟定好内内容的面面试中，要要就准备备好的一一套问题题进行提提问：你最近任任职的具具体任务务和责任任是什么么？在这个职职务中，你你的成绩绩如何？谁能证实实这些成成绩？这些成绩绩在多大大程度上上取决于于你的努努力？其他人做做出了什什么贡献献？他们是谁谁？对于这一一职务，你你喜欢什什么？不不喜欢什什么？你为什么么要更换换职务？改进选拔工工作的第第三种方方法是，由由几位考考试者对对应试人人进行多多次面试试，比较较多种考考察意见见和看法法。然而而，这并并不意味味着要所所有主持持考试人人投票选选拔应试试者，而而是为负负责做最最后选拔拔决定的的主管人人员
46、提供供一些额额外的信信息资料料。第四，面试试只不过过是选拔拔过程的的一个方方面，还还应补充充其他几几个方面面的信息息情况，即即应试者者在申请请表中填填写的有有关情况况，各种种测试的的结果以以及从人人事材料料中获得得的信息息。要证证实申请请人提供供的信息息情况的的真实性性，这些些人事材材料和推推荐信是是很必要要的。提提供材料料的人必必须熟悉悉申请人人，并如如实、全全面地评评价申请请人，这这样提供供的信息息材料才才能发挥挥作用。许许多人不不愿提供供全面的的信息，结结果申请请人的优优点常常常被夸大大，而缺缺点却被被掩饰了了。年颁颁布的隐隐私法和和相关的的法规以以及审判判条例使使获得客客观材料料更加困
47、困难。根根据这一一法令，申申请人有有权查看看自己的的档案，除除非本人人弃权。这这也是教教师们有有时不愿愿提供有有关学生生的客观观、准确确的职业业介绍材材料的原原因之一一。二、测试测试的主要要目的在在于取得得有关申申请人的的一些情情况资料料，以便便能够提提前预测测出该申申请人作作为主管管人员可可能取得得的成就就。可以以通过测测试得出出的某些些结论包包括，找找出担任任该职务务的最佳佳人选，使使申请人人得到满满意程度度较高的的职务，减减少辞退退。使用用最普遍遍的测试试方法可可以分成成以下四四类：智力测试试，衡量量智力，测测试记忆忆力。反反应速度度以及在在复杂情情况下分分辨各种种关系的的能力。熟练程度
48、度和才能能测试，发发现申请请人的兴兴趣，已已掌握的的技术和和接受技技术的潜潜力。业秀测试试，显示示最适合合的候选选人的职职业。个性测试试，显示示侯选人人的个性性特征和和影响他他人的方方法并以以此衡量量侯选人人的领导导潜力。对测试问题题有几点点认识。首首先，权权威的工工业心理理学家认认为，测测试的方方法并非非十分准准确地衡衡量候选选人才能能的主要要方法，而而必须用用个人的的全部经经历来作作说明。其其次，任任何一位位使用测测试方法法的人，都都必须首首先明确确测试的的目的以以及这些些测试的的局限性性。而最最主要的的局限性性就是不不能肯定定这些测测试是否否真正实实用。即即使是心心理学家家也没有有足够的的把握判判断测试试方法的的发展，是是否能达达到有效效地衡量量主管人人员的能能力和潜潜力这一一目的。第第三，在在任何一一种测试试方法被被广泛采采用之前前，都应应经过试试验，如如果可能能，尽量量在企业业内部对对已知工工作能力力的员工工进行测测试，检检验其是是否有效效。第四四，由该该领域的的专家掌掌握和解解释测试试工作也也是重要要的。最最后，测测试不能能存在歧歧视和不不公正的的情况，而而应