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1、思维，决定一切象咨询公司司一样管理理企业本书涉及市市场营销、战战略管理、人人力资源第1章管理咨询是是什么？就是要导入入一种系统统的思维模模式，提供供一种决定定问题的办办法和工具具。许多企业不不理解，为为什么企业业多年解决决不了的问问题，咨询询公司在几几个月的时时间内就能能解决？为为什么企业业家反复强强调的问题题，员工理理解不了甚甚至还提出出反对意见见，而咨询询公司在短短期内就可可以让他们们理解并接接受？ 其实咨询公公司并不是是“神”，他们也也不是万能能的，他们们只不过是是掌握了有有效解决问问题的方法法和工具。更更为重要的的是，他们们获得了系系统解决问问题的思考考模式。企业在经营营过程中，大大量
2、的信息息会给决策策带来很大大的难度。如如何在最短短的时间内内抓住问题题的关键，有有效地安排排好时间、人人才和资金金，是企业业管理中的的难点。不不同的人在在作决策时时的时间关关注点是不不一样的，有有些人关注注细节，他他们经常会会在某些细细节问题上上进行深入入的探讨，很很容易钻进进牛角尖。如如同样是战战略问题，有有些人关注注战略的具具体指标体体系的设置置，他们会会花很多时时间去考虑虑这个问题题，而不愿愿意多花点点时间作战战略调研；相反地，有有些企业却却很重视战战略决策的的信息收集集和分析，他他们知道，如如果收集不不到正确的的市场信息息，那么指指标体系再再完美也没没有用。我们在咨询询过程中经经常会遇
3、到到以下两种种情况。一种是企业业的对接人人员很重视视咨询的细细节，他们们期望每一一个环节都都能尽善尽尽美，他们们将主要的的精力都消消耗在每次次会议的精精心准备上上，消耗在在每个项目目文件的咬咬文嚼字上上，消耗在在对老板意意图的详细细贯彻上，并并且在讨论论会上无休休止地讨论论着微观的的问题。另一种是抓抓大放小。这这类企业认认为，应尽尽快学习咨咨询公司的的学习能力力、思考模模式，使其其转化为中中高层领导导的执行力力。他们注注重的是与与咨询公司司就主要问问题进行的的头脑碰撞撞，注重学学习咨询公公司的思考考模式，并并自发地学学习项目的的主要理论论模型与知知识。两种企业最最终的结果果都是理解解并执行了了
4、咨询项目目，但效果果却不一样样。相对而而言，关注注细节的公公司对项目目的理解程程度要高一一些，他们们对项目的的执行情况况也不差，但但缺点是他他们只就问问题解决问问题，并没没有跳出问问题来看问问题，也就就是说，以以后遇到相相同的问题题时，他们们有可能还还要找咨询询公司帮助助解决；而而关注方式式方法的企企业可能在在项目的细细节方面理理解较弱，但但他们却掌掌握了解决决此类问题题的方法，以以后遇到类类似问题时时他们就可可以自己解解决了。因此，咨询询公司如果果只是提供供一些漂亮亮的咨询方方案给企业业，那它只只是提供了了“鱼”，只有给给企业带来来解决问题题的方法时时，他才可可以说他给给企业提供供了“渔”。
5、咨询的思维维绝对不是是策划的思思想我们强调思思维方式的的重要性，但但是，千万万不要将思思维方式理理解为“点子”或者是“策划”，因为两两者之间是是有很大差差别的。我们不赞成成将“咨询”与“策划”等同起来来。“咨询”是理性的的，它关注注的是科学学与逻辑；“策划”是感性的的，它偏重重的是创意意和传播。我们强调思思维的重要要性，并不不是说要将将管理的问问题通过所所谓的创意意来解决。中中国目前咨咨询市场有有两种主要要的经营模模式，一种种是以前的的“策划”业，也就就是我们经经常听说的的“策划”大师之类类的，另一一种是“咨询”业，也就就是在西方方管理理论论基础上发发展起来的的顾问公司司。“策划”是是中国专有
6、有的名称，尽尽管很多策策划人士努努力想在西西方寻找产产业的来源源，结果却却收获甚少少，最多与与广告行业业有点联系系，策划在在英文中的的翻译只能能是plaanninng，但广广告行业却却是属于ccommuunicaationn，因此我我们说策划划是中国特特有的职业业。其实中国的的策划业是是介于咨询询业和广告告业两者之之间的一种种职业，说说它是行业业可能还有有点勉强，将将它说成职职业会准确确一些。大大部分的策策划人士都都和新闻行行业有着千千丝万缕的的关系，因因为这和职职业发源有有关系。以以前许多策策划都是通通过广告或或媒体帮助助企业进行行品牌设计计或企业形形象传播的的，因此许许多策划人人士都是以以
7、品牌和CCI设计起起家的，他他们有着很很好的媒体体网络，文文笔自然是是高人一等等，他们的的创意也经经常出人意意料。在中中国这种过过渡经济时时期，许多多的企业行行为都是短短期行为，他他们其实并并不关心什什么“战略”，而只关关注“策略”，而“策划”恰恰是帮帮助他们实实现梦想的的一种手段段。策划在在广告行业业是很有必必要存在的的，因此策策划到现在在为止还是是很有市场场，或者说说在相当长长时期内，中中国还需要要策划这一一职业的存存在。但咨询却是是一种严肃肃的职业，它它来不得半半点虚夸，它它在西方已已经有一百百多年的历历史。它强强调科学地地预测和分分析，需要要理性的思思维、结构构化的模式式，它的理理论基
8、础是是管理学。因此，这两两种模式在在本质上有有着根本的的差别，但但在中国这这块特殊土土壤上，它它们又阴差差阳错地联联系在一起起。例如品品牌，策划划公司设计计的方案是是通过某种种方式吸引引客户的眼眼球，像公公司老总喝喝涂料、企企业百里长长街求车等等，而咨询询公司拿出出的方案却却是如何从从战略的高高度设置品品牌模式，建建立品牌诉诉求点，确确立品牌传传播途径等等，从中可可以看出他他们之间的的差异。因此，如果果你想在短短期内引起起轰动效应应，那么策策划或广告告公司会很很适合你；如果你想想从长期解解决企业的的实际问题题，那么只只有咨询公公司才能真真正帮你实实现这个愿愿望。通过表象看看本质相信许多人人都知
9、道柏柏拉图的“洞穴”寓言。寓言讲的是是许多人住住在一个巨巨大的山洞洞里，身上上套着枷锁锁，无法任任意动弹，只只能面对洞洞壁。他们们身后有个个火堆，在在他们与火火堆中间，许许多物体来来来去去。火火光将这些些物体的身身影投射在在沿壁上，落落在他们眼眼前。这些些人错把影影子当做物物的真相，岁岁月就这么么静静流逝逝。柏拉图认为为，世间大大多数人的的生活方式式都像洞中中囚犯，长长久为假象象与现实的的阴影所蒙蒙骗，而逃逃脱洞穴的的人把外界界的真相带带回洞穴中中，却不一一定能使人人信服。这与我们在在企业中所所碰到的问问题是何等等暗合！如果你所要要解决的问问题不是真真正的问题题，那么你你所解决的的肯定不是是问
10、题。哲学家海森森堡说过：“提出正确确的问题等等于解决了了问题的大大半。”企业在经营营过程中会会遇到许多多问题。企企业领导会会认为，这这是因为某某些方面的的原因造成成的，但实实际情况却却往往与他他们想的不不一样。一一方面在于于企业领导导是当局者者迷，另一一方面在于于他们没有有系统解决决问题的理理论和工具具，也有可可能是他们们没有时间间去系统地地分析和整整理。正如医生与与病人的关关系一样，作作为一名职职业医生，他他的职责更更多地是从从专业的角角度去分析析病人的原原因，而不不是仅仅听听了病人的的病情汇报报后就对症症下药。也也就是说，可可能病人说说他呕吐的的原因是吃吃了不干净净的食物，但但真正的原原因
11、可能是是他的胃有有问题！咨询也一样样，往往企企业所理解解的问题并并不是他们们实际要解解决的问题题，而是另另一种问题题的表象。如如有时企业业和我们说说，他们要要做企业文文化咨询，但但经过我们们的详细了了解后发现现，企业真真正要咨询询的其实是是战略。因因为缺乏战战略的指引引，员工没没有奋斗的的目标，于于是我们为为他们做的的咨询方案案是先战略略后文化。有有的企业说说员工没有有责任心，产产品质量经经常出现问问题，因此此他们的结结论是要通通过企业文文化提高员员工的责任任心，加强强质量意识识。但经过过我们的初初步诊断，发发现企业存存在的问题题是其规章章制度不完完善，员工工经常不按按照流程和和标准进行行生产
12、，所所以质量问问题始终解解决不了。咨询的关键键是首先要要找准问题题，然后才才有可能解解决问题咨询必须透透过企业纷纷繁复杂的的表象问题题，抓住其其症结所在在，只有这这样才不至至于使咨询询走入迷途途。经盛公公司认为，作作为一名合合格的管理理顾问，应应该具备通通过表象看看本质、能能紧紧抓住住核心问题题的能力。这种找准实实际问题的的能力是需需要专业培培训与扎实实的理论基基础的。在在项目的调调研阶段，缺缺乏经验的的管理咨询询顾问经常常会陷入表表象问题之之中。在访访谈阶段，企企业内部人人员基于不不同的利益益驱动，向向咨询顾问问反映企业业内部方方方面面的问问题，但绝绝大多数问问题并非是是企业症结结所在，而而
13、是企业发发展中必然然遇到的问问题。在每日的访访谈总结会会中，经常常也会有咨咨询顾问提提出或这或或那的问题题，并以此此作为进行行分析的基基点。比如如，有的咨咨询顾问反反映，很多多基层员工工认为现在在的企业没没有凝聚力力了，因为为他们回忆忆起企业初初创时企业业领导人与与他们共同同在生产线线上奋战的的岁月，认认为那时的的老板很贴贴近员工，可可以一起学学习一起吃吃饭，可现现在员工连连领导的面面都见不到到。如果仅仅仅从这些些情况就贸贸然得出该该企业缺乏乏凝聚力，其其结果往往往是错的。我我们知道，领领导者经历历了企业初初创期以后后，就应该该把主要精精力放在企企业未来的的构想与发发展上，把把握的大的的战略方
14、向向，而不是是勤于具体体的业务。因因此企业存存在的主要要问题应该该是企业文文化建设缺缺乏有效的的沟通机制制，中层干干部没有承承担起相应应的企业文文化传播的的职责。合格的管理理顾问还要要有敏锐的的洞察力，有有些员工想想离开企业业，他们在在访谈中透透露出来的的信息很多多都是对企企业的不满满，如果就就此将这些些信息不经经过分析就就急于得出出结果的话话，那结论论肯定是错错误的。记住，没有有问题的企企业才真有有问题，但但不是所有有的企业问问题都需要要咨询公司司解决。关关键问题咨咨询公司可可以协助解解决，次要要问题可以以通过发展展来解决。70%共性性与30%个性作为管理咨咨询公司，每每年接触的的行业起码码
15、在十个以以上，每个个行业都有有各自的行行业特性，所所以不同行行业的企业业都会和我我们强调说说，我们是是一个特殊殊的行业！那是不是所所有的行业业都只有特特殊性而没没有共性呢呢？答案是否！在我们看来来，所有行行业70%的特征都都是一样的的，只有330%的特特征才可能能是个性的的！因此，锻炼炼通过表象象看本质能能力的关键键就在于必必须紧紧把把握企业管管理的根本本性规律，结结合西方企企业发展历历史与中国国企业的发发展轨迹，以以70%的共共性来看待待30%的个个性，才不不至于陷入入行业特性性的沼泽。不不要为了个个性而个性性，没有共共性，哪来来的个性？在70%共共性的指导导下处理330%的个个性问题不同的
16、行业业都会强调调各自的特特殊性。其其实，只要要是企业，面面临的绝大大部分问题题都是企业业的共性问问题。所有有的企业在在经营过程程中所遇到到的问题有有70%是一一样的，只只有30%的问题才才可能是差差异化的。我我们重点解解决的是330%的差差异化问题题，而700%的共性性问题是必必须解决的的。站在70%的角度看看30%，问问题将不再再是问题；站在300%的角度度看70%，那么问问题就是问问题。例如钻石行行业是资源源导向型行行业，因为为每一颗钻钻石都是独独一无二的的、天然的的，从事钻钻石行业需需要极其丰丰富的经验验。我们有有个具有十十多年历史史的钻石客客户就是这这样的行家家。正如我我们所预料料的，
17、客户户经常会在在与咨询公公司前期的的商务谈判判中一再强强调本行业业的与众不不同。而事事实上，只只要抓住钻钻石行业是是资源导向向型行业的的基本规律律，抓住战战略的基本本出发点，那那么问题就就好解决了了。当我们面对对每一个新新客户的时时候，都会会遇到同样样的问题：是否配备备有行业背背景的咨询询顾问？是是否有该行行业的咨询询成功案例例？很多MMBA也在在谈论做咨咨询项目时时行业背景景的重要性性。他们简简单地认为为，做电力力行业企业业就应配备备电力行业业工作背景景的咨询顾顾问，做快快速消费品品就应该配配备有快速速消费品从从业经验的的咨询顾问问。我们换个角角度考虑：中国企业业目前的发发展状况，具具有行业
18、咨咨询成功经经验是否是是该项目成成功的必要要且充分条条件？我们们认为，其其既非必要要条件，也也非充分条条件，关键键在于能否否以正确而而又灵活的的咨询思路路、本着从从客户根本本利益的角角度出发去去主导客户户、主导项项目运作。再回过头看看企业管理理人员对于于咨询顾问问行业熟悉悉程度的要要求。我们们认为这里里有个度的的问题，专专业的咨询询顾问应该该把握得住住自己专业业的咨询思思维和分析析方法，而而对于行业业的熟悉程程度当以了了解为限。对对咨询顾问问来说，他他们只要做做到能分析析国内外同同业竞争对对手的成功功经验、捕捕捉行业的的基本特性性、把握所所处行业应应具备的战战略思维方方向就可以以了。处于共同经
19、经济环境中中的中国企企业具有共共同的管理理缺陷；处处于全球化化经济环境境中的全球球企业，都都面临着许许多需要共共同面对的的问题；任任何企业管管理者，都都必须遵循循共同的经经济规律。我我们理解客客户公司管管理人员追追求企业个个性的心情情，然而，企企业的个性性是建筑在在70%的共共性基础上上的。整合行业信信息整合行业信信息，是咨咨询顾问能能够快速进进入某行业业的理由。如果咨询顾顾问只靠自自己的能力力学习新行行业知识，无无论他多么么聪明，也也不可能在在短短的三三四个月内内将一个行行业了解透透彻，因此此，如何整整合行业的的信息资源源是咨询顾顾问迅速掌掌握行业情情况的先决决条件。对于咨询公公司来说，客客
20、户公司中中的每一个个员工都是是老师。通通过访谈、调调研、讨论论、头脑风风暴会等各各种形式，加加上对行业业各种专家家的访谈与与沟通，咨咨询顾问们们可以在最最短的时间间内掌握到到行业最关关键的信息息。80%的信信息集中在在20%的问问题上。咨咨询顾问并并不需要了了解所有的的行业信息息，只要了了解20%决定行业业发展的关关键信息就就可以了。因此咨询顾顾问一定要要在培养跳跳出问题看看问题的宏宏观掌控能能力的基础础上快速提提升自己的的学习能力力。咨询客客户涉及多多个行业，这这需要咨询询顾问能在在短时间内内学习新的的行业关键键知识；只只从事某一一行业的咨咨询顾问，其其视野是狭狭窄的，而而且也极易易形成思维
21、维惯性与惰惰性，也无无法从其他他行业的发发展中汲取取可用的经经验为自己己所用，形形成不了咨咨询顾问与与行业企业业管理者之之间真正的的价值区别别。有的咨询顾顾问一进入入客户公司司，便忙着着搜集相关关的行业资资料，并且且坚持说只只有成为一一个行家里里手，才能能做好这个个咨询项目目；结果，他他陷入了怪怪圈，变成成和客户公公司的经理理人一样关关心细节问问题，关心心微观问题题，而应做做项目报告告的本职工工作却是一一团乱麻，甚甚至连客户户的部门经经理都比他他明白。咨询项目的的成功实施施是咨询公公司团队与与客户公司司团队共同同努力的结结果，不可可能是单方方的行为结结果。在这这个过程中中，咨询公公司的团队队应
22、该起着着主导的作作用，在涉涉及行业经经验方面则则可以向客客户专家学学习。对于于客户来说说，他们需需要的是管管理专家为为他们做管管理咨询，不不需要行业业专家帮他他们做行业业咨询。站在行业专专家的肩膀膀上，运用用正确的咨咨询思维作作导向，整整合行业专专家丰富的的实践经验验，在此基基础上提出出适合该行行业的方案案才是咨询询公司正确确的选择。在某一个战战略规划研研讨会上，当当客户公司司的高管人人员对于咨咨询公司方方案沟通稿稿中提及的的行业专业业术语纠缠缠不清、并并没有为报报告总体框框架中提出出的对于企企业未来发发展的新思思路激荡头头脑时，企企业人员并并没有清楚楚地认识到到双方的优优势：咨询询团队胜在在
23、咨询实操操的结构化化思维模式式，而客户户团队则胜胜在行业经经验。行业业术语怎么么讲都不是是问题，关关键是他们们应该如何何借助咨询询公司的力力量来分析析自身的企企业。工具，用一一分力办十十分事很多公司不不能理解，企企业多年存存在的问题题，咨询公公司三个月月就能解决决，这可能能吗？其实这就是是咨询公司司存在的理理由之一，如如果企业不不是希望借借助外脑的的力量找到到迅速解决决问题的办办法，那么么就没有必必要请咨询询公司介入入了。咨询询公司能在在短时间内内解决问题题，关键在在于运用了了正确的管管理思维、找找到了共性性的企业规规律、捕捉捉到了问题题的实质，并并且在不断断的积累中中形成了一一套行之有有效的
24、结构构化思维分分析工具，借借助这个工工具来解决决问题。咨咨询工具既既是咨询思思维的固化化，也是在在解决问题题过程中不不断创新、形形成新的个个性化的工工具，这一一工具可以以移植于企企业管理人人员，让他他们运用这这套工具进进行日常管管理。打个比方，你你要将一个个钉子打入入墙里，如如果你用手手去打，那那难度很大大，可能要要让你手破破血流。但但是，如果果借助锤子子，那只要要轻打几下下就能完成成。这就是工具具的作用! 根据杠杆理理论：工具具的使用不不在于力气气的大小，而而在于用力力的方法和和用力的位位置！将行业和企企业规律性性的内容加加以总结，通通过模板化化和工具，发发挥杠杆的的作用，借借力发力，这这是
25、咨询公公司存在的的另一个理理由。咨询询公司在传传授知识的的同时，其其实也将工工具的方法法传授给企企业，让他他们掌握用用一分力做做十分事的的技能。分析工具就就是不断地地建立假设设、进行论论证、达成成共识、最最终解决问问题的过程程！不同的工具具应用的层层面不同，所所起的作用用也不同。在在一个管理理咨询项目目的诊断阶阶段，面临临纷繁复杂杂的企业现现象，没有有一套系统统的分析工工具是无法法得出能针针对问题实实质的结论论的。我们有一家家客户，某某一牵涉到到企业战略略核心的问问题研究了了六七年也也没能解决决。他们找找到我们。我我们为此进进行的诊断断分析围绕绕着战略规规划应考虑虑的几个要要点事业、长长期、竞
26、争争优势、核核心竞争力力展开。咨询公司先先提出一系系列的分析析工具，并并一个问题题接一个问问题地引导导客户公司司全体高层层管理人员员进行思考考，并要求求他们当场场作出判断断。一个问问题达成共共识之后，再再继续第二二个问题。刚刚开始，高高层们很不不习惯，也也有点不耐耐烦，认为为假设都是是无效的，与与事实不符符。但很快快，他们就就进入状态态了，因为为他们明白白了咨询公公司在用分分析工具引引导他们解解决问题。最最后，大家家兴奋地说说，早就应应该这样做做了，问题题讨论了几几年，公说说公有理，婆婆说婆有理理，谁也说说服不了谁谁，原因就就在于没有有这样的分分析工具引引导大家按按照共同的的途径来解解决问题。
27、仅三个小时时脑力激荡荡工具的运运用，就使使企业高层层在这个拖拖了几年未未决问题的的解决上达达成了共识识。管理工具的的移植是提提升管理者者执行力的的有效手段段还是从我们们咨询的案案例说起。这这是一家系系统导入经经盛企业战战略、企业业文化与人人力资源三三环模式的的企业，我我们的方案案为他们带带来了业绩绩的提升，但但在实施中中，我们发发现，企业业还面临着着人力资源源素质、尤尤其是中层层管理干部部素质难以以支撑公司司战略发展展的困境。尤尤其是企业业战略、企企业文化、人人力资源三三个项目的的企业对接接人员对于于实施方案案的执行力力远远不足足，企业领领导人很着着急。在企业高层层请我们为为中层管理理干部提升
28、升计划提建建议的时候候，我们认认为现有中中层管理干干部的提升升必须立足足于收与放放，放就是是在可控风风险的基础础上充分授授权，允许许其独立；第二是收收，在放的的同时要加加强跟进、指指导，而最最好的办法法就是运用用管理工具具。在企业战略略运行体系系的实施中中，目标管管理与绩效效考核是战战略实施的的最大保障障，但同时时也是提升升管理者自自身能力、管管理下属的的有效管理理工具。在在我们的指指导下，企企业人员和和我们一起起开发了一一系列的配配套工具，充充分体现了了咨询公司司不仅授人人以鱼、更更授之以“渔”的价值观观念，得到到了客户的的高度认可可。思维方式是是引领管理理者站在更更高的角度度看问题咨询工具
29、的的本质就是是咨询思维维的总结与与提炼。中中国企业面面临的最大大问题是战战略、文化化与人力资资源的系统统问题，是是愿景、哲哲学、价值值观的领导导问题。战略的实施施所依赖的的指标体系系，文化实实施所依赖赖的理念体体系及人力力资源实施施所依赖的的价值流程程，都来源源于愿景领领导、哲学学以及价值值观领导这这三条主线线。只有将将问题的不不断论证深深入到哲学学的基点这是企企业之道，才才有可能真真正从根本本上解决问问题。比如在一个个战略咨询询项目的研研讨中，咨咨询公司与与客户公司司就战略何何去何从问问题莫衷一一是，众说说纷纭。长长期从事实实践、已形形成经验定定势的管理理者们都是是从务实的的角度看问问题，有
30、的的说应大力力发展甲事事业部，有有的说应将将资源倾斜斜到乙事业业部等。我我们首先问问了一个问问题，什么么是赢利模模式，赢利利模式与事事业有何区区别，我们们现在讨论论的是企业业的赢利模模式问题还还是大家共共同的事业业追求并由由此引申出出企业存在在价值的哲哲学问题，这这才使得整整个讨论不不至于陷入入迷途，无无功而返。在另外一个个企业文化化管理咨询询项目的实实施辅导初初期，客户户公司的企企业文化部部没能把握握企业文化化战略实施施的要领，一一开始就陷陷入了迷茫茫，面对设设计完善的的方案无从从入手。我我们在分析析之后，发发觉不是方方案本身的的问题，而而是企业文文化部理解解的问题，他他们缺乏运运用思维方方
31、式的能力力，相反地地却进入了了形式活动动的误区。要要知道，不不能单纯为为了文化而而文化，必必须将文化化与管理实实践相结合合，否则，文文化将没办办法做到“由虚入实实”。我们在在辅导中要要求企业文文化部必须须抓住企业业哲学这一一理念支点点，运用矛矛盾辩证法法的工具去去指导实施施。咨询顾问的的终极价值值在于以高高于企业管管理者的角角度看问题题，如果无无法达到这这一高度，那那么就难以以得到企业业管理者的的认可；而而高于企业业管理者看看问题的能能力，并非非仅仅来源源于分析工工具或者管管理工具的的运用，关关键在于思思维方式的的掌握。只只有牢牢占占据这一制制高点，才才能在咨询询过程中真真正为企业业提供有价价
32、值的服务务并且实现现为企业培培养人才的的目的。尤尤其是本土土管理咨询询公司，如如果只是借借用西方管管理咨询模模式为本土土企业做简简单导入，就就难以为企企业提供长长远的价值值，中国的的咨询顾问问应当善用用传统哲学学与现代哲哲学结合的的思辨工具具，为国内内咨询业奠奠定深厚的的思想基础础。在业界广为为流传的牧牧羊人与咨咨询顾问的的故事讲的的就是这个个道理。故故事中的咨咨询顾问运运用最先进进的咨询工工具得到了了羊群数量量的最终结结论，却遭遭到了牧羊羊人的嘲笑笑，因为咨咨询顾问说说出的只是是牧羊人本本来就确知知的事情。很很多咨询顾顾问故弄玄玄虚，在咨咨询中使用用了很多数数理分析模模型，搞得得企业管理理者
33、一头雾雾水，这样样的做法是是毫无意义义的，是对对企业的高高度不负责责任，因为为它解决不不了问题的的根本。只有掌握了了正确的思思维方式，一一个咨询顾顾问才能长长期立足于于咨询界，并并与企业实实现共赢。只只有充分地地运用这些些思维方式式，才能体体现出一分分力办十分分事的原则则，这样，问问题就能得得到迅速而而圆满的解解决。将复杂问题题简单化，将简单问题题复杂化将复杂问题题简单化、简简单问题复复杂化看似似自相矛盾盾，实际上上却是协调调统一的，这这也正是咨咨询公司在在为企业服服务过程中中体现出来来的高于企企业管理者者的优势所所在。所谓谓当局者迷迷，旁观者者清，在繁繁忙的企业业日常运营营中，公司司管理人员
34、员往往局限限于具体事事务，缺乏乏全局观点点，考虑问问题都是从从自己所处处的位置出出发，容易易就问题论论问题，无无法跳出问问题看问题题。从他们们的角度来来说，需要要解决的问问题并不复复杂，但却却人为地将将其复杂化化，到最后后越搞越乱乱，谁也解解决不了。有这样一个个故事：某某家报纸曾曾举办一项项高额奖金金的有奖征征答活动，题题目是：一一个充气不不足的热气气球载着三三位关系世世界兴亡命命运的科学学家。第一一位是环保保专家，他他的研究可可拯救无数数人们因环环境污染而而面临死亡亡的厄运；第二位是是核子专家家，他有能能力防止全全球性的核核子战争，使使地球免于于被毁灭的的绝境；第第三位是粮粮食专家，他他能在
35、不毛毛之地，运运用专业知知识成功地地种植食物物，使几千千万人脱离离因饥荒而而亡的命运运。此刻热热气球即将将坠毁，必必须丢出一一个人以减减轻载重，使使其余的两两人得以存存活，请问问该丢下哪哪一位科学学家？ 问题刊出之之后，因为为奖金数额额庞大，信信件如雪片片飞来。在在这些信中中，每个人人皆竭尽所所能，甚至至天马行空空地阐述他他们认为必必须丢下哪哪位科学家家的宏观见见解。最后结果揭揭晓，巨额额奖金的得得主是一个个小男孩。他的答案是是：将最胖胖的那位科科学家丢出出去。事物的本源源其实是很很简单的，但但人们往往往把它们复复杂化。思路决定出出路。无论论是在管理理咨询中，还还是在企业业运营中，要要想对事物
36、物从系统和和全局上进进行把握，就就必须具备备善于将复复杂问题简简单化的能能力，也就就是一针见见血地捕捉捉问题实质质的能力。世间之道本本就简单。人人类社会数数百年来的的生活方式式发生了巨巨大的变化化，但人类类生存发展展的规律仍仍然没变，比比如驾驶汽汽车，虽然然驾驶汽车车时需要掌掌握的技能能以及外部部环境都在在变。但只只要把好方方向盘、确确定正确的的方向就可可以了。管理之道同同样如此。尽尽管铺天盖盖地的管理理理论、管管理模型扑扑面而来，但但管理应当当把握的几几个要点还还是一样。管管理最重要要的也是方方向，一个个企业如果果失去了对对方向的判判断，那么么决策的失失误将导致致企业停滞滞不前、倒倒退甚至破
37、破产关闭。所所以我们说说，在企业业管理的复复杂现象中中，只要方方向把握准准了，就能能做出正确确的事情。管理需要战战略，战略略讨论的问问题无非就就是找对正正确的方向向、走正确确的路，也也就是愿景景领导的概概念。一个个领导人要要带领一个个团队谋求求事业的成成功，首先先要解决目目标的问题题，既有长长远追求，又又有短期目目标，同时时不要把所所有的问题题都考虑得得太复杂。战略无非是是明确告诉诉人们，我我们存在的的目标是什什么，在哪哪个领域赚赚钱，怎么么赚钱，只只要这三个个问题想清清楚了，战战略也就形形成了。 很多企业的的决策者是是完美主义义者，本着着企业长期期发展的需需要，和我我们就战略略规划的项项目进
38、行探探讨。我们们发现有的的企业把握握方向的能能力很差，能能从一个问问题鼓捣出出多个问题题，自己给给自己制造造了不必要要的麻烦。比比如某企业业在一个行行业里做久久了，很想想在这个行行业里继续续发展，于于是就围绕绕着自己的的强项来设设计战略。但但情况往往往不是这样样。当他们们看到别人人从某种发发展模式中中脱颖而出出，就觉得得自己的企企业是不是是也该这么么走，今天天学这个，明明天学那个个，结果搞搞得自己最最核心的优优势都丧失失了，该往往哪里走也也没有方向向了。等到到找到了方方向，又迟迟迟做不出出明确的决决定，总想想着先规划划好每个细细节后再行行动，可是是等到规划划做好了，时时机早就丧丧失了，而而自己
39、企业业内部也因因为决策者者的犹豫不不决耗费了了大量的资资源和精力力，自己消消耗了自己己。因此我们说说，把复杂杂问题简单单化是一种种宏观的战战略能力，这这是战略首首要的原则则。把复杂杂问题简单单化并不是是否定问题题的复杂性性，而是要要做到“在战略上上藐视敌人人，在战术术上重视敌敌人”。愿景领导是是把复杂问问题简单化化的根本导导向很少有企业业能一边在在享受安逸逸、一边进进行充分的的准备经营营企业。谁谁都想放缓缓行动的脚脚步，有足足够的现金金流、稳固固的基础、适适合的人才才、足够的的竞争力之之后再放手手一搏。可可惜这是不不现实的。只只要你选择择进入某一一行业市场场，那么决决定你的脚脚步的不是是你自己
40、，而而是市场、客客户与竞争争对手，而而且，你的的资源永远远都是有限限的，人才才也总是有有限的，时时间总是不不够的，企企业的发展展永无宁日日可言，任任何希望通通过战略规规划体系的的严密构建建达至成功功的观点都都是不现实实的。中国大部分分成长中的的企业最需需要的是愿愿景的引领领。把企业业存在的价价值、存在在的目标以以及如何存存在三大哲哲学命题进进行详细的的、富于野野心的思考考，把到底底要带领企企业团队走走向哪里的的基本问题题定个调子子，只要勾勾勒出基本本的原则，搭搭建一定的的框架，余余下的问题题都应该在在过程中解解决。因此此，我们要要分清楚什什么是过程程开始前解解决的问题题，什么是是过程中解解决的
41、问题题，否则，就就会陷入应应抓住问题题核心迅速速作决策时时却犹豫不不决，将问问题变得复复杂化，应应该严格管管理时却错错误地认为为问题并不不复杂、可可以简单处处理的怪圈圈。把简单问题题复杂化是是一种微观观执行能力力决定方向对对于企业来来说是至关关重要的，因因此要迅速速，要简单单化，要大大胆，也要要有野心。但但是美好的的愿景必须须靠严谨理理性的执行行体系来支支撑，这就就需要在把把复杂问题题简单化之之后，把简简单问题复复杂化，体体现微观的的执行能力力。微观不不是不重要要，复杂化化不是不重重要，只是是这些都是是应该在迅迅速决策之之后才继续续跟进的问问题。对这这个原则，企企业管理者者很多都把把握不好。战
42、略的实施施是微观的的。你可以以说我们的的战略目标标是什么，在在某个领域域如何竞争争，但在操操作时要明明确如何具具体进行任任务分解，时时间怎么安安排等，不不然肯定实实施不了。年度经营计计划一定要要复杂化，要要将公司的的战略目标标进行细化化，如核心心竞争力指指标有哪些些，财务指指标有哪些些，客户满满意度指标标有哪些等等。战略目标在在部门之间间应如何落落实责任，部部门怎么将将指标体系系落实到个个人，怎么么建立一套套完善的战战略实施跟跟踪体系，如如会议制度度、信息制制度等，这这就是细化化。抓大而不放放小，细节节决定执行行力复杂与简单单的辩证思思考在这里里得到了极极好的印证证，从简单单到复杂的的转化同样
43、样在很多企企业内没能能得到很好好的实施。咨咨询公司尤尤其应向企企业强调这这一点，决决不能为了了方案而方方案，方案案的可操作作性才是在在决定正确确方向之后后应当重视视的问题。走走对了路，却却在阴沟里里翻了船，这这样的事情情经常都在在发生。可可以想象一一个以打造造某某行业业全球一流流企业为愿愿景的公司司，却隔三三差五地发发生交货延延期或者客客户退货的的现象，这这怎么能保保障自身的的长远发展展呢？细节不能停停留在口头头上，必须须有细化的的制度做保保障。以营营销为例，依依据战略规规划分解的的指标，必必须层层分分解到部门门，分解到到岗位，分分解到个人人，甚至要要求将销售售额指标分分解到每天天。又比如如在
44、目标管管理中，要要求提交周周计划，按按照周计划划对员工进进行每天的的目标工作作卡管理。只只有制度不不断细化，才才能保证规规划的执行行。“没有精彩彩的局部，就就没有波澜澜壮阔的全全局。”天下大事必必做于细初入行的咨咨询顾问，极极容易因为为某些思想想火花而误误入歧途，以以为提出了了创意或想想法就能解解决问题，这这样只能导导致设计出出的方案粗粗陋不堪，难难以实施。方方案必须细细化、细化化、再细化化，不断进进行目标分分解，构筑筑严谨、可可操作的项项目实施体体系，否则则咨询顾问问自身无法法提高，也也无法真正正对客户负负责。当然，咨询询方案的细细化必须要要把握一定定分寸。很很多客户基基于可操作作性的理由由
45、，要求咨咨询方案不不断细化，这这在一定程程度上增加加了企业人人员对于咨咨询公司的的依赖性，同同时也与咨咨询公司客客观第三方方的角色定定位相悖。为为什么这么么说？咨询询公司对于于客户公司司怎么也熟熟悉不过那那些与企业业朝夕相处处的员工，只只有他们最最了解企业业的情况，也也能从自身身工作的角角度出发把把方案做得得更精更细细。因此，在在咨询顾问问提出总体体实施方案案之后，必必须抓大局局、定基调调，同时给给予这些员员工细化的的思路以及及工具方法法，但深度度细化、开开拓创新的的任务必须须由企业人人员来做。如如果说什么么事情都由由咨询顾问问来完成，那那么这套方方案仍然是是咨询公司司的方案，而而不是企业业的
46、方案，双双方合作的的价值也就就难以体现现了。第2章价值观比咨咨询重要企企业如果仅仅仅为了咨咨询而咨询询，那么一一切都毫无无意义。企企业不是为为了咨询而而咨询，而而是为咨询询能为整个个企业组织织带来可激激活的价值值。所以，一一个咨询公公司如果只只是抱着为为了方案而而方案的态态度为企业业提供服务务，他们永永远都抓不不住客户的的心，体现现不了咨询询的价值。没没有高于咨咨询的咨询询信仰的支支持，就好好像航行中中没有灯塔塔，随时都都可能触礁礁。思考比作为为重要没有思考，作作为将失去去方向咨询过程中中，急于投投入工作是是错误的，每每一个进度度都必须三三思而后行行，才能避避免无用功功。做过几个咨咨询项目的的
47、咨询顾问问，基本上上都能形成成一定的套套路，并且且容易在新新项目中直直接套用招招数。这将将导致其必必然又跳入入一个自设设的陷阱，一一不留神就就会走偏方方向。我们强调思思考比作为为重要，最最核心的理理念其实就就是找对方方向。一个个咨询顾问问在项目进进展中必须须在开始下下一步工作作之前多问问问自己：我做这件件事情是为为了什么，它它的方向在在哪里？为为了解决这这个问题，我我应该把握握哪几个关关键点才能能形成不偏偏离方向的的框架性思思路？不这么做，就就体现不出出咨询的价价值。试想想，一个不不先进行系系统思考而而偏离方向向的咨询顾顾问，带着着一群已经经偏离方向向的企业管管理者，后后果将会如如何？不创新毋
48、宁宁死，不思思考无创新新咨询顾问一一定要灵活活运用各种种模型进行行结构化的的假设与分分析，模型型组合往往往无法涵盖盖实际客户户公司项目目的所有因因素，仅仅仅是借以进进行思考的的工具。在在思考模型型的指导下下，咨询顾顾问可以迅迅速判断问问题的关键键所在，这这样有利于于培养咨询询顾问把握握大局的宏宏观思维能能力。但聪聪明而又务务实的咨询询顾问一定定很快就会会发现，当当他进入项项目角色之之后，影响响企业某一一局部运行行的若干因因素侧重各各有不同，增增删也不一一，在结构构化思维指指引下，他他仍然需要要自身进行行创新，甚甚至根据自自己的分析析，整理出出新的模型型或图表来来说明问题题。在我们们的咨询过过程中，我我们要求咨咨询顾问应应该具备每每周至少创创新一种思思维图表的的能力。相信这样的的过程是任任何一个咨咨询顾问都都曾经为之之雀跃、兴兴奋的，在在纷繁复