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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司考评制度第一章 总则第一条 公司员工考考评目的。1. 通过对员工工在一定时时期内担当当职务工作作所表现出出来的能力力、努力程程度以及工工作实绩进进行分析，做做出客观评评价，把握握员工工作作执行和适适应情况，确确定人才开开发的方针针政策及教教育培训方方向，合理理配置人员员，明确员员工工作的的导向；2. 保障组织有有效运行；3. 给与员工与与其贡献相相应的激励励以及公正正合理的待待遇，以促促进科技管管理的公正正和民主，激激发员工工工作热情和和提高工作作效率。
2、第二条 考评用途。人人员考评的的评定结果果主要有以以下几方面面用途：4. 合理调整和和配置人员员；5. 职务升降；6. 提薪、奖励励；7. 教育培训、自自我开发、职职业生涯。第三条 考评原则1. 以绩效为导导向原则；2. 定性与定量量考评相结结合原则；3. 公平、公正正、公开原原则；4. 多角度考评评原则。第二章 考评对象与与考评周期期第一条 公司全体体员工均参参加考评。第二条 考评分为月月度考评、季季度考评和和年度考评评。1. 月度考评：月度考评评的主要内内容是本月月的工作业业绩和工作作态度。月月度考评结结果与工资资直接挂钩钩。生产人人员进行月月度考评。2. 季度考评：季度考评评的主要内内容
3、是本季季度的工作作业绩、工工作能力和和工作态度度。季度考考评结果与与下一季度度的月浮动动工资直接接挂钩。第第四季度直直接进行年年度考评。事事务人员、营营销人员、研研发人员、管管理人员（高高层管理者者除外）进进行季度考考评。3. 年度考评：年度考评评的主要内内容是本年年度的工作作业绩、工工作能力和和工作态度度，进行全全面综合考考评，年度度考评作为为晋升、淘淘汰、评聘聘以及计算算年终奖励励、培训的的依据。公公司所有员员工均进行行年度考评评。第三章 考评机构、考考评时间与与考评程序序第一条 考评机构：公司成立立考评委员员会(非正式常常设机构)作为考评评工作领导导机构，考考评委员会会构成：总总经理、副
4、副总经理、总总工、总经经理助理、人人力资源部部经理。人人力资源部部作为考评评工作机构构负责考评评的组织、培培训、资料料准备、政政策解释、协协调、员工工申述和总总结等工作作。 第二条 考评时间：月考评于于次月初五五日内完成成；季考评评于次月初初十日内完完成；年考考评于次年年一月二十十日前完成成。第三条 考评程序：相关考评评者对被考考评者提出出考评意见见，人力资资源部将考考评结果进进行汇总，并并报考评委委员会审批批，由被考考评者的直直接上级将将审批后的的考评结果果反馈给被被考评者，并并就其绩效效和进步状状况进行讨讨论和指导导。最后人人力资源部部将根据考考评结果归归档，同时时用于计算算效益工资资及奖
5、金。第四条 月度考评程程序：被考考评人员在在规定时间间内填写月月度考评表表，其直直接上级根根据完成的的工作量和和违规扣减减计算所得得工资，结结果经上一一级领导审审查签字后后报公司人人力资源部部。第五条 季度考评程程序：1. 季度初制定定季度目标标计划。1) 被考评人于于季度首月月5日前，对对照本岗位位职位说明明书填写本本岗位其相相应的直直接上级绩绩效考核评评分表中中的固定指指标部分。2) 直接上级就就季度主要要工作任务务、考评标标准、指标标权重等项项内容，与与被考评人人进行面谈谈，共同讨讨论填写直直接上级绩绩效考核评评分表中中重要任务务部分，确确定后，双双方各持一一份，作为为本季度的的工作指导
6、导和考评依依据。3) 考评双方每每个月未就就本季度计计划进行一一次回顾与与沟通。计计划执行过过程中， 若出现重重大计划调调整，须重重新填写其其相应的直直接上级绩绩效考核评评分表。直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。2. 员工自评及及述职：季度结束后后，次季度度首月三日日前，被考考评人对照照职位说说明书和和其相应的的直接上上级绩效考考核评分表表，从工工作业绩、工工作能力、工工作态度方方面进行自自我评价，填填写直接接上级绩效效考核评分分表中完完成情况部部分，并与与下一季度度的直接接上级绩效效考核评分分表一同同交直接上上级。3. 评价： 1) 直接上
7、级就就工作绩效效与被考评评人面谈，共共同商定任任务目标完完成情况，同同时确定下下一季度目目标。2) 直接上级对对被考评人人的工作业业绩、工作作能力、工工作态度独独立提出评评价意见，在在直接上上级绩效考考核评分表表中填写写考核评分分部分内容容。3) 有同级和下下级考评的的人员，人人力资源部部组织其同同级和下级级的考评主主体提出评评价意见。4) 直接上级对对被考评人人考评得分分进行汇总总，拟定被被考评者的的综合评定定等级，报报被考评人人隔级上级级。5) 被考核人隔隔级上级结结合所管部部门人员情情况综合考考虑等次分分布，确定定被考核人人考核等次次，报人力力资源部。4. 审核： 考评委员会会对全部考考
8、评结果进进行审核。 第六条 年度考评程程序：1. 年度考评程程序同季度度考评程序序。2. 公司全体员员工均参加加年度考评评，所有员员工每年度度首月十日日前，制定定本岗位绩绩效考核评评分表中中有关项目目。3. 年度考评评评定要求于于下一年度度首月十五五日前完成成，并汇总总到人力资资源部。第七条 考核打分：考核打分分表均分为为A、B、C、D四级打分分，对应关关系如下：表14-99等级ABCD定义远超出目标标达到目标接近目标远低于目标标得分10075500第八条 结果分级：各类人员员日常考评评及年终考考评打分结结果换算为为得分。直直接上级根根据结果提提出考核等等次。考核核等次分为为五级，分分别是优、
9、良良、中、基基本合格、不不合格。隔隔级上级根根据所管部部门人员数数综合考虑虑，确定考考核等次。副副总经理或或总工在考考虑分管范范围内考核核等次时，优优不得超过过分管总人人数的10%，优与良良之和不超超过分管总总人数的30%。表14-110等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常常规要求；并完全超超过预期地地达成了工工作目标完全符合岗岗位常规要要求；全面面达成工作作目标，并并有所超越越符合岗位常常规要求；保质、保保量、按时时地达成工工作目标基本符合岗岗位常规要要求，但有有所不足；基本达成成工作目标标，但有所所欠缺不符合岗位位常规要求求，不能达达成工作目目标得分90分以上上80至900分70至799
10、分60至699分60分以下下第四章 考考评方法及及主体、考考评维度、考考评权重设设计第一条 考评方法及及主体设计计：考评方方法是指针针对考评对对象所采取取的考评方方式、考评评主体、考考评维度、考考评权重，考考评主体是是指参加对对考评对象象考评的人人。由于在日常常的工作中中考评对象象接触的人人不同，了了解考评对对象工作业业绩、能力力、态度的的人不同，因因此对于不不同的考评评对象，考考评方法、主主体也应不不同。表14-111考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直直接下级考考评董事会、副副总经理及及人力资源源、财务、营营销部经理理中、高层管管理人员多角度考评评直接上级、同同级人员、下下级研发技术人
11、人员直接上级、同同级人员考考评直接上级、同同级人员工人、职能能人员直接上级考考评直接上级第二条 考评维度的的设计：考考评的维度度主要有绩绩效维度：指被考评评人员通过过努力所取取得的工作作成果；能能力维度：指被考评评人员完成成各项专业业性活动所所具备的特特殊能力；态度维度度：指被考考评人员对对待事业的的态度和工工作作风。每每一个主要要考评维度度又是由相相应的测评评子指标组组成，对不不同的考评评主体采用用不同的考考评维度。1. 绩效维度包包括：1) 任务绩效：体现的是是本职工作作任务完成成的结果。2) 周边绩效：体现的是是对相关部部门服务的的结果。3) 管理绩效：体现的是是管理人员员对部门工工作管
12、理能能力的结果果。2. 态度维度包包括：1) 考勤：是否否符合公司司规章制度度2) 工作纪律性性：工作过过程是否服服从分配、符符合公司规规章制度。3) 服务态度：对相关人人员服务过过程的态度度。4) 合作精神：工作过程程中与相关关人员的合合作情况3. 能力维度包包括：1） 交际交往能能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力5) 判断和决策策能力6) 计划和执行行能力7) 客户服务能能力为了保证对对被考评者者公平、公公正的评价价，考评主主体只对被被考评者熟熟悉并有密密切关系的的部分进行行考评。考考评维度设设计见考考评维度、权权重分布表表。在能力指标标中，对不不同的被考考评者，其其能力指标标的
13、内涵也也应不同，具具体内容见见下表：表14-112：对不同同的考评对对象能力素素质考评指指标的内涵涵能力指标中高管理层层一般管理人人员研发人员营销人员生产事务人人员人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题
14、能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率客户服务能能力（总经理、营营销人员指指标）了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力第三条 考评维度度的权重。权重是一个个相对的概概念，是针针对某一指指标而言，是是指该指标标在整体指指标中的相相对重要程程度，以及及该指标由由不同的考考评主体评评价时的相相对重要程程度。权重重的作用在在于：1. 突出重点目目标：在多多目标决策策
15、或多指标标（多准则则）评价中中，突出重重点目标和和指标的作作用，使多多目标、多多指标结构构优化，实实现整体最最优或满意意。2. 确定单项指指标的评分分值：权重重作用的实实现，决定定于评价指指标的评分分值。每项项指标的评评价结果是是它的权数数和它的评评分值的乘乘积。权重重可以作为为资源分配配的导向依依据。不同的考评评主体对不不同的考评评对象评分分的权重不不同。态度度、能力指指标须在一一个较长的的时间段中中才能准确确评价，因因此在年度度考评中，态态度、能力力指标的权权重要高于于季度考评评。表14-113：总经理理考评维度度、权重分分布表考评维度考评主体权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事会10
16、%能力能力素质董事会5%直接下级5%表14-114：中层管管理人员考考评维度、权权重分布表表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%表14-115：高层管管理人员（总总经理除外外）考评维维度、权重重分布表考评维度考评主体年度考评权权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表14-116：一般管管理人员、事事务人员考考评维度、权权重分布表表考评维度考评主体季度考评
17、权权重年度考评权权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表14-117：研发人人员考评维维度、权重重分布表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%表14-118：生产人人员考评维维度、权重重分布表考评维度考评主体月度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表14-119：营销人人员考评维维度、权重重分布表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5
18、%5%第五章 考评结果果的使用第一条 人员日常考考评结果做做为年度考考评的重要要参照因素素。季度考考评中一次次不合格的的，年终考考评结果不不得为优。第二条 考评结果对对应不同的的考评系数数。人力资资源部根据据考评系数数计算效益益工资、年年终分红。考评结果与与相应的考考评系数对对照如下表表：表14-220：人员考考评结果与与考评系数数对应表考评结果优良中基本合格不合格季考评系数数151210806年考评系数数2151050第三条 依据考考评结果的的不同，公公司对每个个员工给予予不同的处处理，一般般有以下几几类：1、职务晋晋升：年度度考评为优优或者连续续两年年度度考评为良良的员工，优优先列为职职务
19、晋升对对象。2、职务降降级：年度度考评一次次不合格或或连续两年年基本合格格的员工给给予行政降降级处理。3、工资晋晋升：年度度考评为优优或者年度度考评连续续两次为中中等以上的的员工在本本工资岗位位级别内晋晋升档次。4、降档：季考评连连续两次不不合格的人人员进行工工资降档；年终终考评结果果不合格或或连续两年年年度考核核基本合格格的进行工工资降档。第四条 对新入入职员工、调调动新岗位位的员工、在在公司全年年工作时间间不足6个月或有有其它特殊殊原因的，经经考评委员员会批准可可以不参加加年度考评评，考评结结果视为中中。第六章 申诉及其其处理第一条 被考评者者对考评结结果持有异异议，可以以直接向考考评委员
20、会会申诉。考考评委员会会在接到申申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉者。 表144-21考核表及及填表说明明表14-221-11 总经理年年度董事会会考核评分分表考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完完成情况1定性指标定量指标管理绩效1预算控制2关键人员流流失率3全员劳动生生产率考核人 签字：年 月 日表14-221-2 中高层管管理人员绩绩效考核直直接上级评评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 年度绩效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重要任务完完成情况1定性指标定量指标周边绩效1主动性2响应时
21、间3解决问题时时间4信息及时反反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管管理3员工流失率率考核人 签字：年 月 日表14-221-3 中高层管管理人员周周边绩效同同级考核评评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 年度周边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息及时反反馈5服务质量考核人 签字：年 月 日表14-221-4 中高层管管理人员能能力考核评评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核能力指标要素ABCD能力素质人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响
22、力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和决策策能力准确性效率计划和组织织客户服务能能力*了解客户户需求*客户管理理谈判能力力*市场开拓拓能力专业知识及及技能考核人 签字：年 月 日注：1、*只对营销销部经理评评价；只对营销销部经理、生生产中心经经理和采购购部经理评评价。2、此表由由被考核的的中高层管管理者的直直接上级和和直接下级级填写.表14-221-5 一般人员员直接上级级绩效考核核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度年年度绩效任务绩效序
23、号指标完成情况ABCD1重要任务完完成情况1定性指标定量指标态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字：年 月 日表14-221-6 生产人员员直接上级级月度考核核评分表考核期间： 年 月姓名部门工段岗位总工时应得工资(元)质量扣减(元)考勤扣减(元)废品扣减(元)实得工资(元) 工长审核核签字 时间： 年 月 日车间主任审审批签字 时间： 年 月 日人力资源部部审核签字字（盖章）：时间： 年 月 日填表说明：1工长于于考评月次次月2日填写数数据并提供供给车间主主任，车间间主任3日前提供供给人力资资源部。 2人力资资源部计算算工资并通通知财务部部发放工资资同时将本本表存各员员工档案。表14-2
24、21-7 生产人员员直接上级级年度考核核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完完成情况1合格率2废品率态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字：年 月 日表14-221-8 一般管理理人员能力力考核评分分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织专业知识及及技能考核人 签字：年 月 日表14-221-9 研发人员员能力
25、考核核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织专业知识及及技能考核人 签字：年 月 日注：此表由由被考核的的研发人员员的直接上上级和同级级填写。表14-221-100 营销人员员能力考核核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和
26、决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织客户服务能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力专业知识及及技能考核人 签字：年 月 日表14-221-111 生产事务务人员能力力考核评分分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率专业知识及及技能考核人 签字：年 月 日考核评分表表填表说明明第一条 XX直接接上级绩效效考核评分分表中重重要任务完完成情况的的指标和权权重，在考
27、考核期初，由由被考核者者和直接上上级在协商商的基础上上确认，人人力资源部部备案，在在考核期间间出现的重重要任务的的变化，必必须重新协协商并填写写指标和权权重，人力力资源部重重新备案。其其他指标及及权重参照照被考评人人职位说明明书填写。完完成情况由由被考核人人在季（年年）末同其其直接上级级共同讨论论完成情况况后由其直直接上级评评分。第二条 考核人在对对被考核人人评分时必必须参照对对应的职务务说明书中中考核指标标描述部分分进行评分分。第三条 考核评分一一般分为A、B、C、D四级，每每一级含义义如下：1. 定性指标中中，打分项项说明如下下：A. 超过目标完完成任务，达达到非常满满意的工作作效果B.
28、完成任务，达达到预定的的工作效果果C. 未完成任务务，但接近近预定的工工作效果D. 远未完成任任务，未达达到预定的的工作效果果2. 定量指标分分为两类1) 质量类指标标（例如开开箱合格率率、采购合合格率、全全年有无重重大安全事事故等），打打分项说明明如下：A. 达到预定的的指标量D未达到到预定的指指标量2) 其它类指标标(例如市场场占有率等等)，打分项项说明如下下：A. 超出预定的的指标量B. 达到预定的的指标量C. 完成预定指指标量的90%以上D. 完成预定指指标量的90%以下第四条 有否决性指指标的，如如果否决性性指标未达达标则此项项考核指标标得分为0，其整体体绩效考评评为不合格格。第五条
29、 考核评分表表汇总到人人力资源部部后，人力力资源部根根据各个指指标的权重重和评分情情况折算出出评分表的的得分。部门考核指指标为部门门经理的任任务绩效，周周边绩效两两项指标，人人力资源部部按其评分分情况及权权重计算出出部门绩效效得分。附表14-22 考核指标标定义表14-222-1 各类人员员素质能力力指标中高管理层层一般管理人人员研发人员营销人员生产事务人人员人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建
30、立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率客户服务能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力表14-222-2员工素质质能力表此部分有若若干项目组组成，每个个项目包
31、括括几个指标标，请对每每个指标打打分填写在在相应栏内内。高目标低人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信赖赖的积极发发展的长期期关系能够与他人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用不不易与他人人相处，自自我封闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解
32、决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的请求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会人的苦苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与人合合作，但协协调不善，影影响工作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己
33、的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服别人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人，或咄咄咄逼人，或或逃避退让让高目标低应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力：ABCD能积极影响响他人的思思维方式和和发展方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力或完全操操纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属心服口服服，并能使使下属明确确努力方向向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权：ABCD善于分配