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1、甄 选 聘聘 用第二章 管管理人员的的选聘 一、正确选选任管理人人员的重要要性 (一)管理理人员的概概念 在一个个组织中，人人是最重要要的要素，这这是我们一一再强调的的观念。更更进一步看看，在人这这一要素中中，管理人人员又是更更为重要的的因素。管管理人员又又可称之为为管理者，是是管理过程程中的主体体和主动方方面。一个个组织的管管理者多种种多样，但但他们都有有如下几点点共同特征征： 1.管理者者必须拥有有一定的权权力 管理总总是同权力力相联系的的，管理过过程也就是是权力的运运用过程。权权力是管理理者的本质质规定，正正是因为拥拥有了权力力，管理者者在管理过过程中才能能居于主导导地位。管管理者的权权
2、力是由组组织根据一一定原则授授予的。管管理者权力力的基础不不同，授予予方式不同同，其行为为模式也就就不同。 不同的的管理者拥拥有的权力力大小、权权力类别是是不同的。组组织的最高高管理者拥拥有的是全全面管理的的权力，职职能部门负负责人拥有有的是本职职责范围内内的权力，一一般的管理理人员拥有有的是与本本员工相关关联的权力力，参谋人人员拥有的的是参谋权权力。 2.管理者者必须为权权力运用承承担责任 在管理理过程中，权权责对等是是保证权力力合理运用用，提高管管理效率的的基本要求求。管理者者拥有一定定的权力，是是一个权力力主体，但但同时又是是一个管理理责任主体体，他或她她必须为权权力运用负负责。一个个管
3、理者拥拥有的权力力越大，所所承担的责责任也就越越大。这也也是管理学学的一条基基本原理。 3.管理者者具有双重重人格 管理者者的双重人人格是指管管理者既是是实实在在在的个人，有有个人的利利益和要求求；同时管管理者又是是一定组织织、一定职职位的人格格化，他（她她）所拥有有的权力和和承担的责责任都要求求其从组织织的利益出出发说话办办事。管理理者的地位位越高，权权力越大，这这种职位人人格化的要要求越突出出，越明显显。 管理者者的双重人人格常使管管理者陷于于两难困境境之中，即即当出现个个人利益与与组织利益益矛盾时，他他（她）必必须舍弃其其一。作为为一个合格格的管理者者，必须将将组织的利利益放在第第一位。
4、(二)正确确选任管理理人员的重重要作用 由于管管理人员在在组织中居居于十分重重要的地位位，所以选选任合适的的管理人员员对完成组组织的任务务，实现组组织的目标标有着十分分重大的意意义。 正确地地选任管理理人员是实实施管理的的前提条件件。管理是是靠人来完完成的，更更确切地说说是靠管理理人员来完完成的。没没有管理人人员的行动动，管理活活动就只是是一个抽象象、空洞的的概念。可可以说，管管理和管理理人员是一一个问题的的两个方面面，是相辅辅相成的。 正确地地选任管理理人员是提提高组织管管理效率的的关键。管管理效率的的高低受制制于两个关关键因素，一一是管理体体制，二是是管理人员员的素质。当当管理体制制一定时
5、，管管理者素质质的高低就就是决定性性因素。正正确选任管管理人员，就就是要把高高素质的人人才选任到到管理岗位位上去，合合理地使用用他们。当当然，还包包括在使用用中对他们们进行培养养、训练，不不断提高他他们的素质质和能力。 正确选选任管理人人员，是保保证组织长长期稳定发发展的关键键。对一个个组织来说说，要想获获得长期稳稳定的发展展，没有一一支稳定的的、素质高高、能力强强，并且不不断吐故纳纳新、吸收收新鲜血液液的管理者者队伍是不不可想像的的。一般来来说，组织织的寿命是是无限的，而而人的生命命是有限的的。一个组组织要想长长期兴旺发发达，必须须保证拥有有合格优秀秀的管理人人员。对于于一个组织织来说，正正
6、确地选任任管理人员员，不断地地获得优秀秀人才，又又是不可回回避的课题题。 二、管理人人员的选聘聘 人是组组织活动的的关键资源源。组织中中的其他物物力或财力力资源需要要通过人的的积极组合合和利用才才能发挥效效用。人在在组织中的的地位决定定了人员配配备在管理理工作中的的重要性。由由于每一个个具体的组组织成员都都是在一定定的管理人人员的领导导和指挥下下展开工作作的，因此此管理人员员的选拔、培培养和考评评当为企业业人力资源源管理的核核心(一)管理理人员需要要量的确定定 制定管管理人员选选配和培训训计划，首首先需要确确定组织目目前和未来来的管理人人员需要量量。一般来来说，计算算管理人员员的需要量量，要考
7、虑虑下述几个个因素： 1.组织现现有的规模模、机构和和岗位 管理人人员的配备备首先是为为了指导和和协调组织织活动的展展开，因此此首先需要要参照组织织结构系统统图，根据据管理职位位的数量和和种类，来来确定企业业每年平均均需要的管管理人员数数量。 2.管理人人员的流动动率 不管组组织作了何何种努力，在在一个存在在劳动力市市场、且市市场机制发发挥作用的的国度，总总会出现组组织内部管管理人员外外流的现象象。此外，由由于自然力力的作用，组组织中现有有的管理队队伍会因病病老残退而而减少。确确定未来的的管理人员员需要量，要要有计划对对这些自然然或非自然然的管理人人员减员进进行补充。 3.组织发发展的需要要
8、随着组组织规模的的不断发展展，活动内内容的日益益复杂，管管理工作量量将会不断断扩大，从从而对管理理人员的需需要也会不不断增加。因因此，计划划组织未来来的管理人人员队伍，还还需预测和和评估组织织发展与业业务扩充的的要求。 综合考考虑上述几几种因素，便便可大致确确定未来若若干年内组组织需要的的管理人员员数量，从从而为管理理人员的选选聘和培养养提供依据据。 (二)管理理人员应具具备的知识识 1.基本理理论知识 指管理理者应具备备的关于哲哲学、政治治学、经济济学方面的的知识。掌掌握这些知知识，是正正确地理解解与掌握政政府的方针针政策的前前提。 2.文化科科学基础知知识 指作为为管理者应应具备的必必要的
9、语言言、文学、历历史、地理理、数学、物物理、化学学、天文、生生物、美学学、社会科科学、逻辑辑学等基础础科学的知知识。它们们是形成一一般的能力力的基础。 3.专业科科技知识 指与管管理或组织织的目标任任务相关的的科学和技技术知识。特特别是专业业知识管理理者，可以以不是专家家，但必须须是内行，外外行领导内内行是注定定要失败的的。 4.管理科科学知识 指管理理者通过学学习管理学学所掌握的的专门的管管理科学知知识。管理理科学的范范围十分广广泛，除了了管理学原原理之外，还还包括许多多专门的管管理理论，如如管理心理理学、组织织行为学、人人事管理学学、领导科科学、人才才学等等，都都是当代广广义的管理理学的内
10、容容。当然，管管理者应结结合自己的的工作性质质，侧重掌掌握几门相相关的管理理学知识。 一个管管理者要掌掌握必备的的知识，必必须靠平时时的日积月月累。活到到老、学到到老应是一一个管理者者学习的座座右铭。对对于一个管管理者来说说，通过脱脱产学习来来丰富知识识和提高水水平是必要要的。但这这种机会总总是有限的的，最重要要的是要靠靠管理者自自觉地努力力学习，扩扩大知识面面，提高管管理水平。 此外，管管理者在学学习过程中中，应注意意形成合理理的知识结结构。管理理者是在为为从事管理理工作，提提高管理能能力学习各各种必要的的知识，不不是为了在在某一领域域从事理论论研究，这这就要注意意各种知识识的比例性性。形成
11、什什么样的知知识结构最最为合理呢呢？主要视视管理者的的工作性质质而定。高高层管理者者知识面要要广，所学学的知识应应尽可能多多样丰富，所所掌握的软软科学方面面的知识要要广、要多多；基层管管理者则要要求专业知知识达到一一定的深度度。 (三)管理理人员应具具备的能力力 管理学理论论认为，一一个合格的的管理者应应具备以下下几个方面面的能力： 1.抽象思思维能力 抽象思思维能力又又称观念能能力，指管管理者对管管理活动及及其相关关关系进行分分析、判断断和概括的的能力。管管理者只有有认清了事事物发展的的规律，才才能提高管管理效率；管理者只只有在复杂杂的事物中中能透过现现象看本质质，能在众众多的矛盾盾中抓住决
12、决定事物性性质和发展展进程的主主要矛盾和和次要方面面，能够运运用逻辑思思维方法，进进行有效的的归纳、概概括、判断断和表达，运运用演绎和和推理，举举一反三，触触类旁通，找找出解决问问题的办法法，才能完完成管理的的目标任务务。所以说说，抽象思思维能力是是管理者的的基本能力力。 2.决策能能力 决策能能力指管理理者在众多多的方案中中作出正确确选择，并并使所择方方案得以顺顺利贯彻实实施的能力力。管理者者的基本职职能就是决决策。一个个合格的管管理者，必必须具有较较强的决策策能力。正正确的决策策不能靠碰碰运气，需需提高自己己的决策能能力。管理理者除了要要掌握必要要的决策理理论知识外外，还要注注意：（11）
13、重视信信息，善于于思考分析析；（2）深深谋远虑，要要站得高，看看得远；（33）广集人人智，善于于运用参谋谋、智囊集集团；（44）方法科科学，要按按照科学决决策的程序序和方法决决策，提高高决策的正正确性。 3.组织能能力 指组织织人力、物物力、财力力资源实施施决策的能能力，包括括人事安排排，分权授授权，资源源配置，指指挥协调，计计划控制等等。 4.人际关关系能力 处理人人际关系的的能力指管管理必须具具备的与上上、下级和和同级沟通通、协调组组织内外部部各种关系系的能力。管管理者应能能倾听各方方面的意见见，善于与与组织内外外的人员交交住，沟通通各方面的的关系。对对上级，能能够争取帮帮助和支持持；对下
14、级级，能够做做到尊重、鼓鼓励和信任任，调动下下级的积极极性；对外外，能够做做到热情、公公平、客观观地对待一一切人和事事物；对内内，要谦虚虚谨慎，有有自知之明明，能检点点、约束自自己。 5.用人能能力 管理的的最重要的的对象是人人，实现管管理目标的的根本途径径就是要充充分调动人人的积极性性，所以作作为一个合合格的管理理者，必须须具备高超超的用人能能力。管理理者要能够够识别人才才和发现人人才，敢于于提拔和使使用人才，使使自己的下下级人尽其其才，使各各种人才相相互合理搭搭配，充分分发挥每一一个人的长长处和能力力。能做到到这一点，管管理必然是是高效率的的。 6.创新能能力 管理的的艺术性表表明管理活活
15、动是一种种创新性活活动。管理理者必须具具有一定的的革命性、创创造性意识识，能够在在管理中不不断地创新新。一个合合格的管理理者，应能能在实践中中不断地进进行总结，及及时发现问问题。 (四)管理理人员的来来源 组织可从外外部选聘或或从内部提提拔所需的的管理人员员。 1.外部招招聘 外部招招聘是根据据一定的标标准和程序序，从组织织外部的众众多候选人人中选拔符符合空缺职职位工作要要求的管理理人员。 外部招聘管管理人员具具有以下优优点： （1）被聘聘管理人员员具有“外来优势势”。所谓“外来优势势”，主要是是指被聘者者没有“历史包袱袱”，组织内内部成员（部部下）只知知其目前的的工作能力力和实绩，而而对其历
16、史史、特别是是职业生涯涯中的失败败记录知之之甚少。因因此，如果果他确有工工作能力，那那么便可迅迅速地打开开局面。相相反，如果果从内部提提升，部下下可能对新新上司在成成长过程中中的失败教教训有着非非常深刻的的印象，从从而可能影影响后者大大胆地放手手工作。 （2)有利利于平息和和缓和内部部竞争者之之间的紧张张关系。组组织中空缺缺的管理职职位可能有有好几个内内部竞争者者希望得到到。每个人人都希望有有晋升的机机会。如果果员工发现现自己的同同事，特别别是原来与与自己处于于同一层次次具有同等等能力的同同事提升而而自己未果果时，就可可能产生不不满情绪，懈懈怠工作，不不听管理，甚甚至拆台。从从外部选聘聘可能使
17、这这些竞争者者得到某种种心理上的的平衡，从从而利于缓缓和他们之之间的紧张张关系。 （3）能够够为组织带带来新鲜空空气。来自自外部的候候选人可以以为组织带带来新的管管理方法与与经验。他他们没有太太多的框框框束缚，工工作起来可可以放开手手脚，从而而给组织带带来较多的的创新机会会。此外，由由于他们新新近加入组组织，没有有与上级或或下属历史史上的个人人恩怨关系系，从而在在工作中可可能很少顾顾忌复杂的的人情网络络。 外部招聘也也有许多局局限性，主主要表现在在： （1）外聘聘管理人员员不熟悉组组织的内部部情况，同同时也缺乏乏一定的人人事基础，因因此需要一一段时期的的适应才能能进行有效效的工作。 （2）组织
18、织对应聘者者的情况不不能深入了了解。虽然然选聘时可可借鉴一定定的测试、评评估方法，但但一个人的的能力是很很难通过几几次短暂的的会晤、几几次书面测测试而得到到正确反映映的。被聘聘者的实际际工作能力力与选聘时时的评估能能力可能存存在很大差差距，因此此组织可能能聘用一些些不符要求求的管理人人员。这种种错误的选选聘可能给给组织造成成极大的危危害。 （3）外聘聘管理人员员的最大局局限性莫过过于对内部部员工的打打击。大多多数员工都都希望在组组织中有不不断发展的的机会，都都希望能够够担任越来来越重要的的工作。如如果组织经经常从外部部招聘管理理人员，且且形成制度度和习惯，则则会堵死内内部员工的的升迁之路路，从
19、而会会挫伤他们们的工作积积极性，影影响他们的的士气。同同时，有才才华、有发发展潜力的的外部人才才在了解到到这种情况况后也不敢敢应聘，因因为一旦应应聘，虽然然在组织中中工作的起起点很高，但但今后提升升的希望却却很小。 由于这这些局限性性，许多成成功的企业业强调不应应轻易地外外聘管理人人员，而主主张采用内内部培养和和提升的方方法。 2.内部提提升 内部提提升是指组组织成员的的能力增强强并得到充充分地证实实后，被委委以需要承承担更大责责任的更高高职务作为为填补组织织中由于发发展或伤老老病退而空空缺的管理理职务的主主要方式，内内部提升制制度具有以以下优点： （1）利于于鼓舞士气气、提高工工作热情，调调
20、动组织成成员的积极极性内部提提升制度给给每个人带带来希望。每每个组织成成员都知道道：只要在在工作中不不断提高能能力、丰富富知识，就就有可能被被分配担任任更重要的的工作。这这种职业生生涯中的个个人发展对对每个人都都是非常重重要的。职职务提升的的前提是要要有空缺的的管理岗位位，而空缺缺的管理岗岗位的产生生主要取决决于组织的的发展。只只有组织发发展了，个个人才可能能有更多的的提升机会会。因此，内内部提升制制度能更好好地维持成成员对组织织的忠诚，使使那些有发发展潜力的的员工能自自觉地更积积极地工作作，以促进进组织的发发展，从而而为自己创创造更多的的职务提升升的机会。 （2）有利利于吸引外外部人才 内部
21、提提升制度表表面上是排排斥外部人人才、不利利于吸收外外部优秀的的管理人员员的。其实实不然。真真正有发展展潜力的管管理者知道道，加入到到这种组织织中，担任任管理职务务的起点虽虽然比较低低，有时甚甚至需要一一切从头做做起，但是是凭借自己己的知识和和能力，可可以花较少少的时间便便可熟悉基基层的业务务，从而能能迅速地提提升到较高高的管理层层次。由于于内部提升升制度也为为新来者提提供了美好好的发展前前景，因此此外部的人人才会乐意意应聘到这这样的组织织中工作。 （3）有利利于保证选选聘工作的的正确性 已经在在组织中工工作若干时时间的候选选人，组织织对其了解解程度必然然要高于外外聘者。候候选人在组组织中工作
22、作的经历越越长，组织织越有可能能对其作全全面深入的的考察和评评估，从而而使得选聘聘工作的正正确程度可可能越高。 （4）有利利于使被聘聘者迅速展展开工作 管理人人员能力的的发挥要受受到他们对对组织文化化、组织结结构及其运运行特点的的了解。在在内部成长长提升上来来的管理人人员，由于于熟悉组织织中错综复复杂的机构构和人事关关系，了解解组织运行行的特点，所所以可以迅迅速地适应应新的管理理工作，工工作起来要要比外聘者者显得得心心应手，从从而能迅速速打开局面面。 同外部招聘聘一样，内内部提升制制度也可能能带来某些些弊端。主主要有： （1）引起起同事的不不满 在若干干个内部候候选人中提提升一个管管理人员，可
23、可能会使落落选者产生生不满情况况，从而不不利于被提提拔者展开开工作。避避免这种现现象的一个个有效方法法是不断改改进管理人人员考核制制度和方法法，正确地地评价、分分析、比较较每一个内内部候选人人的条件，努努力使组织织得到最优优秀的管理理人员，并并使每一个个候选人都都能体会到到组织的选选择是正确确、公正的的。 （2）可能能造成“近亲繁殖殖”的现象 从内部部提升的管管理人员往往往喜欢模模仿上级的的管理方法法。这虽然然可使老一一辈管理人人员的优秀秀经验得到到继承，但但也有可能能使不良作作风得以发发展，从而而不利组织织的管理创创新，不利利于管理水水平的提高高。要克服服这种现象象，必须加加强对管理理队伍的
24、教教育和培训训工作，特特别是要不不断组织他他们学习管管理的新知知识。此外外，在评估估候选人的的管理能力力时，必须须注意对他他们创新能能力的考察察。 (五)选任任方法 1.内任制制选任管理理人员的方方法 如果组织采采用内升制制来选任管管理人员，可可采用如下下一些方法法： （1）有意意识、有目目的地培养养。主要指指对有发展展前途的基基层管理人人员，有意意识地给他他（她）加加担子，压压任务，派派到能锻炼炼人的岗位位上，让其其接受考验验，经受锻锻炼，增长长能力。 （2）人才才自荐。指指在组织内内部通过公公开招聘的的方式选拔拔管理人员员。它类似似于外求制制，但不同同于外求制制，它的备备选对象只只能是组织
25、织内的员工工。 2.内任制制选任管理理人员的步步骤 无论是组织织有意识地地培养，还还是人才自自荐，都少少不了这样样几个步骤骤： (1)专家家评价。前前面已经提提出，对一一个管理人人员，特别别是直线主主管，知识识、能力及及素质的要要求都是比比较高的。一一个人是否否达到了这这些方面的的要求，应应该进行科科学的评价价。备选对对象所具备备的专业方方面的知识识和能力，尤尤其要经过过专家确认认。 (2)员工工评议。组组织内部选选任的管理理人员，具具有较快适适应工作的的优点，但但其前提是是员工基础础好。对已已确定的选选拔对象，有有必要进行行员工评议议，了解群群众对备选选对象的看看法和评价价。 (3)组织织考
26、核。指指组织通过过规定的程程序对备选选对象的各各个方面进进行考核。 如果采采用外求制制，步骤相相对简单，主主要是要做做好对应聘聘对象的考考试、考查查。考试可可实行笔试试、专家组组面试、实实验式面试试等方式。考考查则是对对备选对象象在试用期期中的知识识、能力和和素质等的的考查。 (六)选聘聘应注意的的问题 无论采用内内升制还是是实行外求求制来选拔拔管理人员员，都应注注意如下几几个问题： 1.机会均均等，公正正、公平竞竞争 走上管管理岗位是是个人实现现其价值的的途径之一一。组织在在选任管理理人员时，应应机会均等等，实行公公平、公开开的竞争。也也只有这样样，才能将将组织中最最优秀的人人才，组织织外最
27、理想想的人才选选拔出来。如如果带有偏偏见，教条条地以资历历、学历或或其他标准准划线，就就可能失去去理想的人人选。 2.用人所所长 俗话说说，寸有所所长，尺有有所短，人人无完人。可可以说世界界上没有一一个全才，人人的能力大大小，是否否全面都是是相对的。组组织对于备备选对象，应应同决策一一样，以 “满意”标准来衡衡量，要看看到其长处处，发挥其其长处。不不然的话，就就永远难以以寻找到理理想的管理理人员了。 3.大胆启启用年轻人人 在选任任管理人员员时，应大大胆启用年年轻人。因因为新陈代代谢是自然然规律，每每一个人都都会衰老、死死亡，每一一个管理职职位上的人人员都必然然更替。及及时地培养养，启用年年轻
28、人是保保证管理得得以顺利进进行、工作作平衡要求求的前提条条件。 三、管理人人员的选聘聘程序和方方法 (一)发布布招聘信息息 当组织织中出现需需要填补的的管理职位位时，应根根据职位所所在的管理理层次，建建立相应的的选聘工作作委员会或或小组。工工作小组既既可是组织织中现有的的人力资源源管理部门门，也可是是由各方面面代表组成成的专门或或临时性机机构。 选聘工工作机构要要以相应的的方式，通通过适当的的媒介，公公布待聘职职务的数量量、性质以以及对候选选人的要求求等信息，向向企业内外外公开“招标”，鼓励那那些自认为为符合条件件的候选人人应聘。 公开招招聘是向组组织内外公公布招聘信信息。半公公开招聘是是只对
29、组织织内部公布布补充空缺缺位置的信信息。内部部选拔一般般由人力资资源管理部部门主持，公公开招聘可可由人力资资源管理部部门负责全全部工作，也也可为此成成立临时性性的机构。选选聘工作机机构应通过过适当的媒媒介，公布布待聘职务务的数量、待待聘职务要要求的条件件、给予聘聘用者的待待遇、报名名时间等信信息，达到到广开“才源”的目的。 (二)初选选 可以通过两两种形式完完成初选工工作： 1.对报名名应聘者进进行初步资资格审查 对内部部选拔人员员，可根据据日常对重重点培养对对象和管理理人员的工工作的业绩绩考核档案案，由人力力资源管理理部门和领领导初步决决定候选人人。外部招招聘的，要要根据回收收的应聘者者填写
30、的表表格资料进进行资格审审查，初步步认定合乎乎招聘条件件的候选人人。 2.面谈 这是一一种直观的的初步鉴定定评价人员员的形式。根根据人力资资源管理部部门设定的的谈话范围围，目测候候选人的仪仪表、举止止、言谈，初初步了解其其语言表达达能力、逻逻辑思维和和思维敏捷捷的程度，以以及知识的的广度和对对问题认识识的深度。面面谈可以比比较直观地地接触了解解对方，形形成初步印印象。但需需注意不要要由第一印印象产生偏偏见。 (三)对初初选合格者者的测定和和考核 对初选选合格者可可以通过测测验、竞聘聘演讲和答答辩，以及及实际能力力考核等不不同形式来来测定和考考核其综合合素质。 1.测验 这是通通过考试和和测试的
31、方方法评价候候选人的智智力、专业业技术、适适应性等基基本水平和和能力。 （1）智力力测验。智智力测验目目的是衡量量候选人的的思维能力力、记忆力力、思想的的灵敏度和和观察复杂杂事物的能能力等，以以便日后委委以更适当当的工作。 （2）对受受聘者必备备条件的测测试。必备备条件包括括承担某项项工作的人人员应具备备的知识、必必备经验和和必备技能能。必备知知识指应具具备的文化化知识和专专业技术知知识，这是是工作人员员必备条件件的基础；必备经验验是应具备备的实际经经验和操作作能力，是是必备条件件的中心；必备技能能是在上述述两方面的的基础上，特特定工作环环节的工作作人员应具具备的应变变能力、创创造革新能能力和
32、综合合处理能力力。 2.竞聘演演讲与答辩辩 这是知知识与智力力测验的补补充。测验验可能不足足以完全反反映一个人人的基本素素质，更不不能表明一一个人运用用知识和智智力的能力力。发表竞竞聘演讲，介介绍自己任任职后的计计划和打算算，并就选选聘工作人人员或与会会人员的提提问进行答答辩，可以以为候选人人提供充分分展示才华华、自我表表现的机会会。 3.案例分分析与候选选人实际能能力考核 竞聘演演说使每个个应聘者介介绍了自己己“准备怎么么干”，使每个个人表明了了自己 “知道如何何干”。但是“知道干什什么或怎么么干”与“实际干什什么或会怎怎么干”不是一回回事。因此此，在竞聘聘演说与答答辩以后，还还需对每个个候
33、选人的的实际操作作能力进行行分析。测测试和评估估候选人分分析问题和和解决问题题的能力，可可借助“情景模拟拟” 或称“案例分析析”的方法。这这种方法是是将候选人人置于一个个模拟的工工作情景中中，运用多多种评价技技术来观测测考察他的的工作能力力和应变能能力，以判判断他是否否符合某项项工作的要要求。 (四)信息息交流 在招聘聘和挑选工工作中，应应注意充分分交流信息息。如图22-1所示示，交流信信息有两个个方面：企企业向求职职者提供有有关公司和和职位的情情况，求职职者向企业业提供有关关他们自己己工作能力力的情况。 某些企企业和单位位力图树立立一个好的的形象，强强调个人得得到发展和和培养的机机会，突出出
34、潜在的挑挑战，并指指出提升的的可能性。他他们也会提提供关于工工资、福利利待遇和工工作岗位可可靠程度的的情况。这这也可能做做得过分，引引起求职者者不现实的的向往。从从长远看，这这一做法可可能有不好好的副作用用，人们容容易对工作作不满，人人员大量流流动或产生生无法实现现的梦想。当当然，企业业应该介绍绍自己有吸吸引力的好好的方面，但但应该实事事求是地谈谈论机会的的问题，并并指出工作作的局限性性，甚至不不利的方面面。 图2-1（此此处图略） 另一方方面，管理理部门应该该启发应聘聘者客观地地显示他们们的知识、才才能、能力力、天赋、动动机以及过过去的业绩绩。要了解解这些情况况，有很多多方法和手手段，我们们
35、将在以后后进一步论论述。自然然，收集应应聘者的材材料可能走走得太远，侵侵犯了应聘聘者的隐私私。应聘人人选只能忍忍受一定程程度的面试试、测评和和公开个人人情况。显显然，管理理者必须懂懂得克制，只只询问对工工作必要的的和与工作作有关的情情况。 (五)选定定管理人员员 挑选管管理者是从从人选中选选出一个最最符合职位位要求的人人。挑选可可能是为补补充一个特特定的空缺缺职位，也也可能是为为今后管理理人员的需需要。因此此，我们可可以区别使使用补充组组织职位的的挑选方法法或是安置置方法。用用挑选方法法时，招聘聘申请人来来补充需要要相当特殊殊条件的职职位；用安安置方法时时，对个人人的优缺点点加以评估估，为他找
36、找到合适的的职位或甚甚至专门设设计一个新新的职位。 提升是是在本单位位范围内从从前任职位位调到需要要更多才能能、担负更更大责任的的职位上去去。一般，伴伴之而来的的是更高的的地位和更更多的工资资。提升可可能是对工工作表现突突出的报偿偿，也可能能是企业为为了更好地地使用个人人的才能和和能力。前前文论述挑挑选的各个个方面，一一般也可应应用于提升升。 挑选时时还有许多多重要的因因素要考虑虑。正如我我们先前提提出的，管管理职位需需要有技术术上、概念念上与人工工作以及解解决问题等等方面的才才能。因为为一个人不不可能具备备全部所需需要的能力力，可能要要挑选其他他人来弥补补其不足之之处。例如如，一个具具有卓越
37、的的概念才能能和设计才才能的高级级管理人员员，可能需需要得到有有技术才能能的人帮助助。同样，一一个具有较较多营销和和财务经历历的管理人人员，可能能需要有一一位经营方方面的专家家来帮助。 挑选管管理人员时时还必须考考虑年龄问问题。经常常会发现公公司内所有有副总经理理和中层管管理人员都都在同一年年龄段的情情况。这样样就会产生生几位在差差不多层次次的管理人人员同时退退休的情况况。然而挑挑选人员时时，不得非非法地在年年龄方面予予以歧视。有有计划地对对劳动力进进行规划，可可以在组织织结构范围围内合理地地分配不同同年龄段的的管理人员员。 在上述述各项工作作的基础上上，利用加加权的方法法，算出每每个候选人人
38、知识、智智力和能力力的综合得得分，并考考虑到民意意测验反映映的受群众众拥护的程程度，并根根据待聘职职务的性质质，选择聘聘用既有工工作能力，又又被同事和和部属广泛泛接受的管管理人员。 四、招聘管管理人员的的测试 (一)气质质类型的测测试 1.气质的的概述 气质是是个体比较较稳定的心心理活动的的动力特征征。如情绪绪的强弱，思思维的快慢慢，注意力力集中时间间的长短，注注意力转移移的难易，以以及心理活活动倾向于于外部事物物还是内心心世界等等等，都是气气质特征的的表现。它它能够使管管理者的全全部心理活活动都染上上一种浓厚厚的色彩。气气质具有稳稳定性。虽虽然在客观观条件影响响下，气质质也会发生生一定的变变
39、化，但是是和其他心心理特征相相比，气质质变化要缓缓慢得多。 2.气质的的种类 （1）属于于胆汁质类类型的管理理者思维敏敏捷，工作作热情，办办事果断，雷雷厉风行，但但也容易感感情冲动，脾脾气暴躁，缺缺乏耐力。 （2）属于于多血质类类型的管理理者机智敏敏锐，适应应性强，能能较快把握握新事物；有很高的的灵活性，善善于交际，应应变能力强强；但往往往注意力不不稳定，兴兴趣容易转转移，缺乏乏持续性。 （3）属于于粘液质类类型的管理理者遇事沉沉着冷静，能能很好克制制自己的感感情冲动；比较踏实实，长于实实干，不爱爱作空泛的的清谈，善善于忍耐，情情绪不易外外露，能很很好克服困困难，把事事业坚持到到底；但往往往反
40、应缓缓慢，稳定定性有余而而灵活性不不足。 （4）属于于抑郁质类类型的管理理者认真、一一丝不苟，办办事细心；善于觉察察出别人不不易觉察的的细小事物物 ；善于于完成某项项交办的具具体任务，能能克服困难难，具有坚坚定性；但但比较孤僻僻，行动迟迟缓，易优优柔寡断。 3.气质调调查表 姓名: 性性别： 年年龄： 职职务： 下面660道题可可以帮助你你大致确定定自己的气气质类型。请请你认真阅阅读每一道道题，按自自己实际情情况予以回回答。每题题可做五种种评价，你你认为很符符合自己情情况的，记记2分；比比较符合的的，记1分分；介于符符合与不符符合之间的的，记0分分；比较不不符合的，记记1分；完全不符符合的，记
41、记2分。 (1）做事事力求稳妥妥，不做无无把握的事事。 (2）遇到到可气的事事就怒不可可遏，想把把心里话全全说出来才才痛快。 (3）宁肯肯一个人干干事，不愿愿很多人在在一起。 (4）到一一个新环境境很快能适适应。 (5）厌恶恶那些强烈烈的刺激，如如尖叫、噪噪音、危险险镜头等。 (6）和人人争吵时，总总是先发制制人，喜欢欢挑衅。 (7）喜欢欢安静的环环境。 (8）善于于和人交往往。 (9）羡慕慕那种善于于克制自己己感情的人人。 (10）生生活有规律律，很少违违反作息制制度。 (11）在在多数情况况下，情绪绪是乐观的的。 (12）碰碰到陌生人人觉得很拘拘束。 (13）遇遇到令人气气愤的事，能能够很
42、好地地自我克制制。 (14）做做事总是有有旺盛的精精力。 (15）遇遇到问题常常常举棋不不定，优柔柔寡断。 (16）在在人群中从从不觉得过过分拘束。 (17）情情绪高昂时时，觉得干干什么都有有趣；情绪绪低落时，又又觉得 干什么都没没有意思。 (18）当当注意力集集中一事物物时，别的的事物很难难使自己分分心。 (19）理理解问题总总比别人快快。 (20）碰碰到危险情情景时，常常有一种极极度恐怖感感。 (21）对对学习、工工作、事业业怀有很高高的热情。 (22）能能够长时间间做枯燥、单单调的工作作。 (23）符符合兴趣的的事情，干干起来劲头头十足，否否则就不想想干。 (24）一一点小事就就能引起情
43、情绪波动。 (25）讨讨厌做那种种需要耐心心、细致的的工作。 (26）与与人交往不不卑不亢。 (27）喜喜欢参加热热烈的活动动。 (28）喜喜看感情细细腻、描写写人物内心心活动的文文学作品。 (29）工工作学习时时间长了，常常感到厌倦倦。 (30）不不喜欢长时时间谈论一一个问题，愿愿意实际动动手干。 (31）宁宁愿侃侃而而谈，不愿愿窃窃私语语。 (32）别别人说我总总是闷闷不不乐。 (33）理理解问题常常比别人慢慢些。 (34）疲疲倦时只要要短暂的休休息就能精精神抖擞，重重新投入工工作。 (35）心心里有话，宁宁愿自己想想，不愿意意说出来。 (36）认认准一个目目标就希望望尽快实现现，不达目目
44、的誓不罢罢休。 (37）和和别人学习习、工作同同样一段时时间后，常常感比别人人更疲倦。 (38）做做事有些莽莽撞，常常常不考虑后后果。 (39）老老师讲授新新知识，总总希望他讲讲慢些，多多重复几遍遍。 (40）能能够很快忘忘记那些不不愉快的事事情。 (41）做做作业或完完成工作总总比别人花花的时间多多。 (42）喜喜欢运动量量大的剧烈烈体育活动动，或参加加各种文艺艺活动。 (43）不不能很快地地把注意力力从一件事事情转移到到另一件事事情上去。 (44）接接受一个任任务后，就就希望把它它迅速解决决。 (45）认认为墨守成成规比冒风风险强些。 (46）能能够同时注注意几件事事物。 (47）当当自己
45、烦闷闷的时候，别别人很难使使自己高兴兴起来。 (48）喜喜看情节起起伏跌宕、激激动人心的的小说。 (49）对对工作抱认认真严谨、始始终如一的的态度。 (50）和和周围人们们的关系总总是相处不不好。 (51）喜喜欢复习学学过的知识识，重复做做已经掌握握的工作。 (52）希希望做变化化大、花样样多的工作作。 (53）小小时候会背背的诗歌，我我似乎比别别人记得清清楚。 (54）别别人说自己己“出语伤人人”，可自己己并不觉得得这样。 (55）在在体育活动动中，常因因反应慢而而落后。 (56）反反应敏捷，头头脑机智。 (57）喜喜欢有条理理而不甚麻麻烦的工作作。 (58）兴兴奋的事常常常使自己己失眠。
46、(59）老老师讲新概概念，常常常听不懂，但但是弄懂以以后就很难难忘记。 (60）假假如工作枯枯燥无味，马马上就会情情绪低落。 测试后的结结果按如下下方法处理理： 把每题分分数填下表表(如表22-1)。 计算出每每种气质类类型的总分分数，依分分数确定气气质类型：如果某一一类气质得得分比其他他三类均高高出4分以以上，则可可定为该类类气质。如如果该类气气质得分超超过20分分，则为典典型型；如如果得分在在10220分，则则为一般型型。两种气气质类型得得分接近，其其差异低于于3分，而而且又明显显高于其他他两种，高高出4分以以上，则可可定为这两两种气质的的混合型。三三种气质得得分高于第第四种，而而且接近，则则为三种气气质的混合合型。 (二)心理理测验技术术 1.技术简简介 “GX”课课题组研制制了一种管管理人员人人格测验量量表如表22-2。其其基本原理理和操作以以卡特尔的的16PFF为主要参参照，此外外还参照了了国外的艾艾森克个性性测验（简简称EP 比量表），加加利福尼