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1、示例 上海某房地产企业公司绩效管理制度某房地产企企业公司绩绩效管理制制度总则绩效管理是是企业人力力资源管理理的核心职职能之一，科科学、公正正、务实的的绩效管理理是提高员员工积极性性和公司生生产效率的的有效手段段。为了提提高公司竞竞争力，保保证公司目目标的顺利利达成，并并在公司形形成奖优罚罚劣的氛围围，特制定定本绩效管管理制度。绩效管理核核心思想绩效管理是是实现部门门目标及公公司发展战战略的基础础管理保障障；不是简简单的打分分评级。绩效管理是是促进业务务目标达成成的必要手手段；不是是工作负担担。绩效管理是是所有管理理者的基本本职责之一一；不仅仅仅是人力资资源部的工工作。管理者与下下属持续的的沟通
2、是达达成绩效管管理效果的的核心。绩效管理流流程制定计划执行计划实施考核结果应用 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写绩效记分卡，双方签字确认 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写绩效记分卡
3、 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案适用范围本绩效管理理制度适用用于副总、财务务总监、总总经理助理理部门经理员工职责分工公司决策团团队：5.1.11 明确公公司远景规规划及战略略目标5.1.22 对指标标及标准的的设定提供供指导意见见5.1.33 参与所所属部门和和员工的绩绩效管理，对对既定的指指标和标准准的完成进进行监督中层经理团团队：5.2.11 对下属讲讲解、沟通通绩效管理理制度核心心理念 5.2.22 根据战战略目标进进行战术分分解，确定定行动计划划5.2.33 中层经经理提出指指标及标准准设定的建建议5.2.44 在过程程中关注指指标的达成成5
4、.2.55 对下属属员工分配配任务，对对既定的指指标和标准准的完成进进行指导员工：5.3.11 按照绩绩效要求完完成本职工工作5.3.22 反馈方方案运行中中存在的问问题，并提提出改善建建议人力资源部部：5.4.11 对绩效效管理方案案进行培训训和讲解5.4.22 监督绩绩效管理的的执行，并并提出改善善建议5.4.33 随着公公司发展，动动态调整优优化方案5.4.44 进行分分数整合，上上传下达对高层的考考核公司高层范范围总经理理助理以上上人员考核责任者者高层的的考核由总总经理负责责考核时间对高层层的考核每每月度进行行一次，每每月初2号号完成计划划沟通，并并于下月初初2号完成成绩效反馈馈沟通及
5、今今后工作计计划沟通。于于每月初22号将双方方确认完毕毕的绩效效记分卡交交人力资源源部。考核内容高层考考核依据为为年度计划划的分解，具具体见高高层年度绩绩效记分卡卡。考核实施分管部部门当月发发生可控因因素下的重重大事故，高高层当月绩绩效考核为为“E”，影影响当月绩绩效工资，并并视情况进进行进一步步处理。周边绩效公司高高层每年度度末进行一一次周边绩绩效的评议议，评议结结果作为职职业生涯发发展规划的的参考。对部门经理理的考核部门类型由于房房地产开发发行业的特特殊性，对对于某些部部门适宜以以项目的形形式进行考考核。从公公司目前的的情况来看看，适宜采采用这种方方式进行考考核的部门门包括开发设计计部、工
6、程程项目部、市市场部、推推广部、销销售部、预预决算部、计计核部。在在这里称为为“业务部门门”，月度和和年度进行行考核；其其他作为行行政支持部部门，工作作内容比较较稳定，指指标设定和和权重也会会在一定时时期（年度度）内保持持稳定，月月度和年度度进行考核核。在这里里称为“支持部门门”，包括客客户服务部部、行政部部、人力资资源部、信信息应用部部、财务部部、ISOO小组考核责任者者对部门门经理的考考核由其分分管的直接接领导进行行考核时间对部门门经理的考考核每月度度进行一次次，每月初初3号完成成计划沟通通，并于下下月初3号号完成绩效效反馈沟通通及今后一一个月的工工作计划沟沟通。每月月初3号将将双方确认认
7、完毕的部部门经理月月度绩效记记分卡交交人力资源源部考核内容部门经经理对部门门工作负全全责，因此此对部门的的考核即为为对部门经经理的考核核。部门经经理考核依依据为部门门工作指标标的完成，工工作指标的的设定能够够量化尽量量量化，定定性指标的的评价一定定要有关键键事件，具具体考核详详见部门门经理绩效效记分卡考核实施部门当当月发生可可控因素下下的重大事事故，部门门经理当月月绩效考核核为“E”，影响当当月绩效工工资，并试试情况进行行进一步处处理周边绩效部门经经理每半年年进行一次次周边绩效效评议，评评议结果作作为其职业业生涯发展展规划的参参考对员工的考考核考核责任者者对员工工的考核由由其部门经经理进行考核
8、时间月度进进行考核，每每月初4号号完成计划划沟通，并并于下月初初4号完成成绩效反馈馈沟通及今今后一个月月的工作计计划沟通。每每月初4号号将双方确确认完毕的的员工绩绩效记分卡卡交人力力资源部考核内容对销售售业务人员员的业绩完完成情况，根根据业绩计计划进行评评价 ，详详见具体考考核表格；对其他员员工的考核核，根据具具体的岗位位职责，提提炼出关键键事件进行行相对客观观的考核，详详见员工工绩效记分分卡；关关键事件由由考核者及及被考核者者根据沟通通确定，并并逐步固化化下来，作作为岗位职职责的具体体描述考核实施如果员员工当月工工作表现没没有出现关关键事件，则则他的工作作绩效是常常态绩效；额外工作作的履行，
9、必必须在双方方认可前提提下，同时时加分的前前提是按照照要求完成成本职工作作，即本职职工作综合合评分达到到“C”。附加奖励建议采纳条条数和部门门成本节余余作为附加加奖励指标标，年终时时一次兑现现，详见附附加奖励绩绩效记分卡卡绩效管理结结果及应用用对于员工关关键事件的的评分10.1.1 针对对每个职责责常态的的绩效分数数为1000分 每项项绩优关键键事件加分分20分 每项项不良关键键事件减分分20分说明：对于于一项工作作，有可能能出现两个个或以上绩绩优（不良良）关键事事件，也可可能同时出出现绩优和和不良事件件，关键要要看工作标标准的制定定。10.1.2 针对对额外工作作 额外外工作为加加分项，完完
10、成工作加加20分，未未完成减220分 额外外工作的权权重设定为为50%说明：额外外工作界定定，是指岗岗位职责以以外的，还还需要是对对公司具有有一定价值值、占用一一定时间精精力（100%以上时时间精力）的的工作。以以下几种工工作不属于于额外工作作范畴：（1）在自自己本职工工作范围内内，配合其其它部门的的工作。公公司是一个个运行的整整体，各项项工作之间间必定会有有配合和交交叉，有些些工作会以以某些部门门为主，其其他部门会会在其中起起到参与、支支持、协助助等的作用用，但是这这些工作都都是本职范范围内的。（2）本职职工作内，但但属于计划划外的工作作，这可以以通过动态态调整计划划本身来实实现，但不不属于
11、额外外工作。考核结果等等级以考核者的的评分为基基本参照，经经过加权平平均后，得得出最终考考核分数，考考核结果共共分五个等等级。详见见考核结结果等级说说明表。如如果考核指指标中，有有得分为“60分”，则最终终考核分数数等级不得得超过“C”。考核结果等等级说明表表最终考核分分数等级A13511451251134B11511241051114C95100485944D7584465744E60644绩效工资资发放10.2.1 鉴于于房地产行行业特殊性性，各业务务部门在项项目不同阶阶段承担的的工作责任任、风险以以及工作量量的大小是是不同的，因因此绩效工工资的发放放也按照不不同的系数数来调整，以以达到真
12、正正的激励作作用10.2.2 公司司在年度预预算中确定定各部门综综合系数，有有条件的业业务部门在在预算范围围内根据各各时段的实实际情况调调整每个岗岗位的系数数。10.2.3 系数数需要在考考核期初确确定，由人人力资源部部进行指导导和监控，并并与员工充充分沟通。10.2.4 支持持部门的系系数在年度度内均衡确确定。10.2.5 在部门人员员编制不变变的情况下下，如果出出现两个项项目并行的的现象，则则绩效系数数的核算为为：max（系系数1，系数2）+ miin（系数数1，系数2）* 0.5考核结果应应用10.3.1 部门门经理及以以上人员，一一次考核结结果评为“EE”，或者者连续两次次考核结果果为
13、“D”，则则做调岗或或下岗处理理10.3.2 员工工连续两次次考核结果果为“E”，则则做转岗或或下岗处理理。（销售售部员工除除外）10.3.3 下岗岗人员根据据实际情况况，做辞退退处理或者者由人力资资源部统一一进行为期期三个月的的培训，三三个月经过过考察仍然然不能胜任任的，做降降职或辞退退处理。考核结果的的其它应用用10.4.1 年度度薪点调整整（针对个个体）考核等级ABCDE薪点调整10%0010%20%10.4.2 年度度薪点值调调整（针对对公司全体体） 公公司没有完完成当年目目标，薪点点值降低22% 公公司完成最最低经营目目标，薪点点值保持不不变 公公司完成理理想经营目目标，薪点点值增加22%附则：11.1 本规程的的最终决定定、修改和和废除权属属公司决策策层。11.2 本规程程的解释说说明权属人人力资源部部。11.3 本规程的的实施时间间为 年年 月 日。