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1、培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。 然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功
2、又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力(包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等)，才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者(包括人力
3、资源顾问)快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。 一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。 一一、培训训需求分分析的基基本分析析框架 培培训需求求分析可可以使用用复杂方方法，也也可以使使用简单单方法，简简单
4、方法法来源于于培训需需求分析析的基本本分析框框架，它它可以归归纳为有有逻辑的的三个步步骤： 第第一步，查查找绩效效差距。培培训需求求分析应应从何入入手，有有关培训训的理论论认为应应当从绩绩效差距距入手：培训之之所以必必要，传传统理论论认为是是因为企企业工作作岗位要要求的绩绩效标准准与员工工实际工工作绩效效之间存存在着差差距；新新的理论论则认为为也应包包括企业业战略或或企业文文化需要要的员工工能力与与员工实实际能力力之间的的差距，这这种差距距导致低低效率，阻阻碍企业业目标的的实现。只只有找出出存在绩绩效差距距的地方方，才能能明确改改进的目目标，进进而确定定能否通通过培训训手段消消除差距距，提高高
5、员工生生产率。 第第二步，寻寻找差距距原因。发发现了绩绩效差距距的存在在，并不不等于完完成了培培训需求求分析，还还必须寻寻找差距距的原因因，因为为不是所所有的绩绩效差距距都可以以通过培培训的方方式去消消除。有有的绩效效差距属属于环境境、技术术设备或或激励制制度的原原因，有有的则属属于员工工个人难难以克服服的个性性特征原原因，只只有在员员工不是是因为难难以克服服的个性性特征原原因而存存在知识识、技能能和态度度等方面面能力不不足的情情况时，培培训才是是必要的的。 第第三步，确确定解决决方案。找找出了差差距原因因，就能能判断应应该采用用培训方方法还是是非培训训方法去去消除差差距。企企业根据据差距原原
6、因有时时采用培培训方法法，有时时采用非非培训方方法，有有时也采采用培训训与非培培训结合合的方法法，一切切都根据据绩效差差距原因因的分析析结果来来确定。 二二、快速速进行员员工培训训需求分分析的三三个步骤骤与相应应工具 培培训需求求分析的的基本分分析框架架，指出出了培训训需求分分析的方方法可以以归纳为为简便快快捷的三三个步骤骤，只要要配以一一定的分分析工具具，获取取必要的的信息，并并辨认信信息的实实际含义义，就能能帮助管管理者完完成相关关分析。 11.查找找绩效差差距的方方法与工工具 绩绩效差距距是培训训需求分分析的切切入点，一一旦发现现员工在在什么方方面存在在绩效差差距，就就等于确确定了绩绩效
7、差距距领域，找找到了要要分析的的目标。而而确定绩绩效差距距领域的的关键途途径是要要获取什什么人在在什么方方面存在在绩效差差距的具具体信息息，这主主要可以以从两个个方面着着手。 首首先，从从直线管管理者获获取信息息是重要要的途径径之一。由由于直线线管理者者对下属属的情况况熟悉，最最了解下下属工作作绩效的的问题在在哪里，所所以只要要提供一一定的工工具，就就能帮助助他们或或通过他他们获取取存在绩绩效差距距的信息息，由此此辨别是是什么领领域存在在绩效问问题。具具体办法法是，使使用一个个空白的的培训候候选人名名单，然然后填上上有关需需要了解解的信息息，再从从有关信信息确定定绩效差差距领域域。寻找找绩效差
8、差距的提提问表是是一个获获取信息息的工具具，可以以帮助直直线管理理者和人人力资源源管理者者通过提提问发现现有绩效效问题的的人是谁谁，问题题存在于于什么地地方，问问题的性性质和严严重性等等具体情情况(参参见工具具1)。 其其次，直直接从员员工那里里获取信信息也是是一个重重要途径径。由于于员工对对自己工工作中的的问题、障障碍切身身的感受受，那么么通过他他们了解解情况也也能获取取一定的的重要信信息，这这些信息息对于绩绩效差距距问题的的澄清有有重要意意义。当当然，员员工不一一定完全全清楚自自己不懂懂什么或或在工作作上缺少少什么，以以及需要要什么样样的培训训，这就就需要由由直线管管理者给给以确认认和补充
9、充，才能能保证信信息的准准确与完完整。具具体方法法是通过过直线管管理者给给员工发发放培训训申请表表，由员员工填写写有关信信息后，交交给直线线管理者者加以补补充，最最后返回回给人力力资源管管理部门门(参见见工具22)。 在在这一分分析步骤骤中，关关键点在在于保持持开放心心态和严严谨态度度，善于于发现有有价值的的信息。不不要急于于马上就就考虑解解决的方方案，也也不要先先入为主主地确定定问题所所在，需需要做的的不过是是收集存存在绩效效差距问问题的有有关信息息，此时时还远未未到下结结论的时时候。因因此在下下一步骤骤开始之之前，千千万不要要害怕花花时间去去收集信信息、理理解信息息，有时时还可以以根据收收
10、集的信信息，通通过现场场观察或或对有关关人员访访谈进一一步发掘掘信息。 22.寻找找绩效差差距原因因的方法法与工具具 一一旦收集集了必要要的绩效效差距信信息之后后，就可可以进一一步分析析存在绩绩效差距距的原因因是什么么，以便便确定解解决方案案。 以以上已谈谈及绩效效差距存存在多种种原因，培培训并不不是唯一一解决方方案，只只有在员员工不是是因为难难以克服服的个性性特征原原因而存存在知识识、技能能和态度度等方面面能力不不足的情情况时，培培训才是是必要的的。因此此在获取取必要的的绩效差差距信息息后，需需要深入入思考、反反复斟酌酌，对产产生颐效效差距的的真实原原因做出出判断，才才能决定定是否采采用培训
11、训方案。查查找绩效效差距原原因的方方法可以以采用绩绩效问题题原因归归类法。 绩绩效问题题原因归归类法是是将绩效效差距信信息与一一定的绩绩效问题题原因分分析表相相比较，根根据具体体绩效差差距信息息显示的的特征，通通过比较较与思考考，最后后将其归归类于其其中一种种重要原原因(参参见，工工具3)。绩效效问题原原因一般般分为环环境原因因和个人人原因两两大类，环环境原因因包括生生产技术术设备落落后、工工作设计计有缺陷陷、奖酬酬制度缺缺少激励励性、沟沟通不足足、上级级指导不不够等；个人原原因也分分为能力力原因和和难以改改变的个个人特征征原因。只只要发现现绩效差差距信息息符合其其中一个个项目，就就找到了了绩
12、效差差距原因因。如果果原因是是工作环环境方面面的或者者个性特特征方面面的，那那么即使使进行了了培训，问问题也依依然会存存在。这这样的话话，培训训部门就就会出现现工作无无效率的的情况，带带来资源源浪费，是是应当尽尽力避免免的。所所以，在在分析过过程中主主要是全全力发现现是否存存在因员员工能力力不够而而导致的的绩效差差距。绩绩效问题题原因分分析表不不存在一一个固定定模式，它它是可以以变通的的，既可可以模仿仿，也可可以根据据企业自自身实际际情况加加以省略略或补充充。在使使用时，可可以先遮遮挡解决决方案提提示的内内容，以以便在寻寻找原因因时尽可可能自己己思考，不不要马上上就看提提示得出出结论。 33.
13、制定定解决方方案 找找出了差差距原因因之后，自自然就容容易得出出解决问问题的方方案。工工具3提提供的可可选择的的解决方方案实际际上指出出了一个个基本思思路，不不过在操操作时还还需要进进一步思思考和细细化，以以便针对对性更强强一些。例例如，“个个性特征征不适应应工作”所所涵括的的范围很很大，既既可指员员工个性性与工作作职位不不匹配(如性格格内向不不适合销销售工作作)，也也可以指指员工个个人懒散散或进取取精神不不足，前前者企业业需要考考虑采用用调换工工作岗位位，后者者则要考考虑采用用解聘去去解决问问题，在在这里培培训都不不是恰当当的补救救措施。 即即使确定定了绩效效差距是是由于员员工能力力不足的的
14、原因引引起，也也需要考考虑员工工是否具具备学习习的条件件。一个个员工的的学习动动机不强强烈，认认为培训训课程对对自己的的职业并并不重要要，他就就不会积积极努力力地去学学习。同同时，受受训员工工存在家家庭有小小孩或病病人需要要照顾、个个人的文文化水平平比较低低等困难难时，培培训的效效果也会会打折扣扣。如果果员工的的学习动动机不强强烈，或或存在阻阻碍学习习的困难难，让这这样的员员工参加加培训，培培训效果果自然会会受到削削弱。所所以，培培训是一一项昂贵贵的解决决方案，需需要认真真考虑可可能导致致无效或或减低效效率的各各种因素素。如果果员工缺缺乏完成成工作的的知识和和技能而而他的受受训条件件又具备备的
15、话，这这时培训训才是需需要的。 如如果员工工具备完完成工作作的知识识与技能能，只是是由于设设备、沟沟通、激激励等问问题妨碍碍企业绩绩效的提提高，那那么培训训就不是是解决问问题的最最好方案案。但要要注意的的是，当当引进新新的技术术设备或或激励制制度时，或或改进管管理沟通通时，就就产生了了新的培培训需求求，因为为企业期期望达到到的绩效效标准变变了。尽尽管这类类培训有有时并不不是针对对所有员员工，而而是针对对管理人人员。 三三、有效效性与局局限性 运运用快速速进行员员工培训训需求分分析的方方法，虽虽能有效效克服一一些企业业存在的的培训目目标不明明确的缺缺点，但但是它也也具有一一定的局局限性。这这种方法法用于目目标小、人人数少的的及时性性培训比比较有效效，而对对于目标标大、人人数多、具具有战略略影响的的培训则则显得有有效性较较差。其其原因就就在于，它它未能从从企业战战略和组组织环境境的角度度全面对对培训需需求进行行分析，而而仅仅能能分析反反应性的的培训需需求(即即现存绩绩效问题题反映出出的培训训需求)，却无无法根据据企业长长期发展展和员工工职业生生涯发展展来进行行前置性性的培训训需求分分析。因因此，在在运用这这种方法法时，如如果能结结合企业业战略目目标、企企业组织织上与技技术上的的重大变变革进行行考虑，那那么有效效性就可可能进一一步提高高。