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1、薪酬管理 -曾庆学1：岗位评评估的原原理与原则则3（一）岗位位评估的的原理3（二）岗位位评估的的原则42：岗位评评估的方方法大全全51.岗位参参照法52.岗位排排列法63.岗位分分类法64.因素比比较法65.因素计计点/评分法法76.海氏（HHay Grooup）三三要素评评估法77.美世（MMerccer）国国际职位位评估法法93：薪酬设设计的重重要性与与基本命命题10（一）薪酬酬的概念念与构成成10（二）薪酬酬分配的的根本目目的和重重要性11（三）薪酬酬分配的的四个基基本命题题124：薪酬设设计的原原则和主主要考虑虑的因素素12（一）薪酬酬设计的的原则121.战略导导向原则则132.经济性
2、性原则133.体现员员工价值值原则134.激励作作用原则则135.相对公公平（内内部一致致性）原原则146.外部竞竞争性原原则14（二）薪酬酬设计必必须考虑虑的因素素141.战略与与发展阶阶段因素素142.文化因因素153.市场竞竞争因素素154.价值因因素165:薪酬设设计的策策略选择择161.薪酬水水平策略略162.薪酬结结构策略略17三种薪酬模模式的比比较表186：典型的的薪酬体体系和现现代薪酬酬管理发发展的趋趋势18一、典型的的薪酬体体系18（一）职务务工资制制18（二）职能能工资制制19（三）绩效效工资制制19（四）经理理人员薪薪酬设计计：年薪薪制20二、现代薪薪酬管理理发展的的趋势
3、20（一）全面面薪酬制制度21（二）薪酬酬与绩效效挂钩21（三）宽带带型薪酬酬结构21（四）雇员员激励长长期化、薪薪酬股权权化21（五）重视视薪酬与与团队的的关系21（六）薪酬酬制度的的透明化化22（七）有弹弹性、可可选择的的福利制制度22（八）薪酬酬信息日日益得到到重视227:布朗德德薪酬管管理咨询询体系简简介23（一）布朗朗德战略略导向的的薪酬管管理体系系23（二）布朗朗德薪酬酬设计价值因因素分析析四叶模模型24（三）布朗朗德战略略导向的的结构化化薪酬设设计体系系25（四）布朗朗德战略略导向的的结构化化薪酬设设计流程程261：岗位评评估的原原理与原原则（一）岗位位评估的的原理岗位评估（岗岗
4、位评价价），又又称职位位评估或或岗位测测评，是是在岗位位分析的的基础上上，对岗岗位的责责任大小小、工作作强度、所所需资格格条件等等特性进进行评价价，以确确定岗位位相对价价值的过过程。它它有三大大特点：一是“对对岗不对对人”，即即岗位评评价的对对象是企企业中客客观存在在的岗位位，而不不是任职职者；第第二、岗岗位评价价衡量的的是岗位位的相对对价值，而而不是绝绝对价值值。岗位位评价是是根据预预先规定定的衡量量标准，对对岗位的的主要影影响指标标逐一进进行测定定、评比比、估价价，由此此得出各各个岗位位的量值值，使岗岗位之间间有对比比的基础础；第三三、岗位位评价是是先对性性质相同同的岗位位进行评评判，然然
5、后根据据评定结结果再划划分出不不同的等等级。在一个企业业中，岗岗位名称称很多，人人们常常常需要确确定一个个岗位的的价值，比比如想知知道一个个财务人人员与一一名营销销人员相相比，究究竟谁对对企业的的价值更更大，谁谁应该获获得更好好的报酬酬。为了了协调各各类岗位位之间的的关系，进进行科学学规范的的管理，就就必须进进行岗位位评价，使使岗位级级别明确确。通过过评价，可可以明确确各个岗岗位的门门类、系系统、等等级的高高低，使使工作性性质、工工作职责责一致，把把工作上上所需资资格条件件相当的的岗位都都归于同同一等级级，这样样就能保保证企业业对员工工进行招招聘、考考核、晋晋升、奖奖惩等管管理时，具具有统一一
6、尺度和和标准。同时，岗位位评估还还可以使使员工与与员工之之间、管管理者与与员工之之间对报报酬的看看法趋于于一致和和满意，各各类工作作与企业业对应的的报酬相相适应，使使企业内内部建立立一些连连续的等等级，从从而使员员工明确确自己的的职业发发展和晋晋升途径径，便于于员工理理解企业业的价值值标准，引引导员工工朝更高高的效率率发展。另外，岗位位评估是是岗位工工资的重重要基础础，可以以更好地地体现同同工同酬酬和按劳劳分配的的原则。虽虽然有人人认为网网络时代代的企业业组织变变化越来来越快，企企业内部部的组织织结构、岗岗位构成成也在不不断发生生变化，所所以认为为岗位评评价和以以岗位为为基础的的付酬方方式不合
7、合时宜，应应代之以以技能为为基础的的付酬方方式、以以能力为为基础的的付酬方方式或以以绩效为为基础的的付酬方方式。但但从实践践看，目目前最常常见的薪薪酬形式式仍然是是结构工工资制。它它包括基基本工资资、岗位位工资、工工龄工资资、学历历工资和和绩效工工资等。岗岗位工资资是其中中的重要要组成部部分，也也是技术术难度最最大的部部分。因因此，岗岗位评价价依然有有它存在在的价值值，如果果在设计计薪酬体体系时，把把岗位评评价与技技能评价价、绩效效评价有有效地结结合使用用，就可可以取得得更好的的效果。（二）岗位位评估的的原则岗位评价必必须遵循循以下原原则：系统原则 谓系系统，就就是有相相互作用用和相互互依赖的
8、的若干及及有区别别又相互互依存的的要素构构成的具具有特定定功能的的有机整整体。其其中各个个要素也也可以构构成子系系统，而而子系统统本身又又从属于于一个更更大的系系统。系系统的基基本特征征：整体体性、目目的性、相相关性、环环境适应应性、开开放性等等。实用性原则则 岗岗位评价价还必须须从目前前企业生生产和管管理的实实际出发发，选择择能促进进企业生生产和管管理工作作发展的的评级因因素。尤尤其要选选择目前前企业劳劳动管理理基础工工作需要要的评价价因素，使使评价结结果能直直接应用用于企业业劳动管管理实践践中，特特别是企企业劳动动组织、工工资、福福利、劳劳动保护护等基础础管理工工作，以以提高岗岗位评价价的
9、应用用价值。标准化原则则 岗岗位评价价的标准准化就是是衡量劳劳动者所所耗费的的劳动的的大小的的依据以以及岗位位评价的的技术方方法和特特定的程程序或形形式做出出统一规规定，在在规定范范围内，作作为评价价工作中中共同遵遵守的准准则和依依据。岗岗位评价价的标准准化具体体表现在在评价指指标的统统一性、各各评价指指标的统统一评价价标准、评评价技术术方法的的统一规规定和数数据处理理的统一一程序等等方面。能级对应原原则 管理系系统中，各各种管理理功能是是不相同同的。根根据管理理的功能能把管理理系统分分成级别别，把相相应的管管理内容容和管理理者分配配到相应应的级别别中去，各各占其位位，各显显其能，这这就是管管
10、理的能能级对应应原则。一一个岗位位能级的的大小，是是由它在在组织中中的工作作性质、繁繁简难易易、责任任大小、任任务轻重重等因素素所决定定的。功功能大的的岗位，能能级就高高。反之之就低。各各种岗位位有不同同的能级级，人也也有各种种不同的的才能。现现代科学学化管理理必须使使具有相相应才能能的人得得以处于于相应的的能级岗岗位，这这就叫做做人尽其其才，各各尽所能能。一般来说， 一个组组织或单单位中，管管理能级级层次必必须具有有稳定的的组织形形态。稳稳定的管管理结构构应是正正三角形形。对于于任何一一个完整整的管理理系统而而言，管管理三角角形一般般可分为为四个层层次：决决策层、管管理层、执执行层和和操作层
11、层。这四四个层次次不仅使使命不同同，而且且标志着着4大能能级差异异。同时时，不同同能级对对应有不不同的权权力，物物质利益益和精神神荣誉，而而且这种种对应是是一种动动态的能能级对应应。只有有这样，才才能获得得最佳的的管理效效率和效效益。优化原则 所谓优化化，就是是按照规规定的目目的，在在一定的的约束条条件下，寻寻求最佳佳方案。上上至国家家、民族族，下至至企业、个个人都要要讲究最最优化发发展。企企业在现现有的社社会环境境中生存存，都会会有自己己的发展展条件，只只要充分分利用各各自的条条件发展展自己，每每个工作作岗位，每每个人都都会得到到应有的的最优化化发展，整整个企业业也将会会得到最最佳的发发展。
12、因因此，优优化的原原则不但但要体现现在岗位位评价各各项工作作环节上上，还要要反映在在岗位评评价的具具体方法法和步骤骤上，甚甚至落实实到每个个人身上上。 2：岗位评评估的方方法大全全常用的岗位位评估方方法有岗岗位参照照法、排排列法、分分类法、因因素比较较法和评评分法等等。其中中分类法法、排列列法属于于定性评评估，岗岗位参照照法、评评分法和和因素比比较法属属于定量量评估。除除此以外外，这里里还简要要介绍两两个国际际著名的的岗位评评估方法法，即海海氏（HHay Grooup）三三要素评评估法和和美世（MMerccer）国国际职位位评估法法（IPPE）。1.岗位参参照法岗位参照法法，顾名名思义就就是用
13、已已有工资资等级的的岗位来来对其它它岗位进进行评估估。具体体的步骤骤是：成立岗位位评估小小组；评估小组组选出几几个具有有代表性性、并且且容易评评估的岗岗位，对对这些岗岗位有其其它办法法进行岗岗位评估估；如果企业业已经有有评估过过的岗位位，则直直接选出出被员工工认同价价值的岗岗位即可可；将、选出的的岗位定定为标准准岗位；评估小组组根据标标准岗位位的工作作职责和和任职资资格要求求等信息息，将类类似的其其它岗位位归类到到这些标标准岗位位中来；将每一组组中所有有岗位的的岗位价价值设置置为本组组标准岗岗位价值值；在每组中中，根据据每个岗岗位与标标准岗位位的工作作差异，对对这些岗岗位的岗岗位价值值进行调调
14、整；最终确定定所有岗岗位的岗岗位价值值。2.岗位排排列法岗位排列法法是有关关人员组组成合格格的专门门机构，如如岗位评评定委员员会；根根据岗位位调查资资料或岗岗位说明明书做出出简洁的的、易于于对比的的岗位描描述；确确定评定定标准，对对各个岗岗位打分分；评定定结果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个岗位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。3.岗位分分类法分类法与岗岗位参照照法有些些相象，不不同的是是，它没没有进行行参照的的标准岗岗位。它它是将企企业的所所有岗位位根据工工作
15、内容容、工作作职责、任任职资格格等方面面的不同同要求，将将分不同同的类别别，一般般可分为为管理工工作类、事事务工作作类、技技术工作作类及营营销工作作类等。然然后给每每一类确确定一个个岗位价价值的范范围，并并且对同同一类的的岗位进进行排列列，从而而确定每每个岗位位不同的的岗位价价值。4.因素比比较法因素比较法法不须关关心具体体岗位的的岗位职职责和任任职资格格，而是是将所有有的岗位位的内容容抽象若若干个要要素。根根据每个个岗位对对这些要要素的要要求不同同，而得得出岗位位价值。比比较科学学的做法法是将岗岗位内容容抽象成成下述五五种因素素：智力力、技能能、体力力、责任任及工作作条件。评评估小组组首先将
16、将各因素素区分成成多个不不同的等等级，然然后再根根据岗位位的内容容将不同同因素和和不同的的等级对对应起来来，等级级数值的的总和就就为该岗岗位的岗岗位价值值。因素素比较法法的步骤骤为：成立岗位位评估小小组；确定岗位位评估所所需要的的因素，即即智力、技技能、体体力、责责任和工工作条件件；选出若干干具有广广泛代表表性的标标杆职位位或关键键岗位；将各种标标杆岗位位/职位位按照各各因素对对各岗位位的要求求和重要要性进行行依次排排列，形形成标杆杆岗位/职位分分级表；将各种标标杆岗位位/职位位的现行行工资，按按前面所所确定的的五项标标准进行行适当的的分配，编编制标杆杆岗位/职位工工资表和和因素工工资分配配尺
17、度表表；将标杆岗岗位/职职位以外外的各岗岗位/职职位逐项项与建立立起来的的标杆岗岗位工资资表和因因素工资资分配尺尺度表进进行比较较，一个个要素一一个要素素地进行行判定，找找到最类类似的相相应标杆杆职位，查查出相应应的工资资，再将将各项因因素工资资相加，便便得到该该岗位/职位的的工资。5.因素计计点/评评分法因素计点/评分法法是目前前最流行行的岗位位评估方方法，国国内比较较知名的的咨询公公司，如如和君创创业、北北大纵横横等在进进行咨询询时都采采用此方方法进行行岗位评评估。因因素计点点/评分分法要求求组建评评价机构构后，首首先确定定影响所所有岗位位的共有有因素，并并将这些些因素分分级、定定义和配配
18、点（分分），以以建立评评价标准准。之后后依据评评价标准准，对所所有的岗岗位进行行评价并并汇总每每一岗位位的总点点数（分分数）。最最后，将将岗位评评价点数数转化为为货币数数量，即即岗位工工资率或或工资标标准。这这种方法法可避免免一定的的主观随随意性，但但操作起起来较繁繁琐。北大纵横的的岗位评评估方法法就将评评价因素素分为四四个维度度，即责责任、知知识技能能、努力力程度和和工作环环境，并并将每一一纬度分分为若干干因素，共共有大约约39个个评价因因素，然然后对每每一岗位位按事先先设定的的标准进进行打分分，最后后得出岗岗位评估估的结果果。6.海氏（HHay Grooup）三三要素评评估法海氏三要素素评
19、估法法是国际际上使用用最广泛泛的一种种岗位评评估方法法。据统统计，世世界5000强的的企业中中有1/3以上上的企业业岗位评评估时都都采用了了海氏三三要素评评估法。它它通过三三个方面面对岗位位的价值值进行评评估，并并且通过过较为正正确的分分值计算算确定岗岗位的等等级。“三三要素评评估法”所所指的三三个要素素如下图图所示：为什么用这这三个要要素来评评估一个个岗位是是科学的的呢？该该评估法法认为，一一个岗位位之所以以能够存存在的理理由是必必须承担担一定的的责任，即即该岗位位的产出出。那么么通过投投入什么么才能有有相应的的产出呢呢？即担担任该岗岗位人员员的知识识和技能能。那么么具备一一定“知知能” 的
20、员工工通过什什么方式式来取得得产出呢呢？是通通过在岗岗位中解解决所面面对的问问题，即即投入“知知能”通通过“解解决问题题”这一一生产过过程，来来获得最最终的产产出“应应负责任任”，如如下图所所示：海氏评估法法对所评评估的岗岗位按照照以上三三个要素素及相应应的标准准进行评评估打分分，得出出每个岗岗位评估估分，即即岗位评评估分=知能得得分+解解决问题题得分+应负责责任得分分。其中中知能得得分和应应负责任任评估分分和最后后得分都都是绝对对分，而而解决问问题的评评估分是是相对分分（百分分值），经经过调整整后为最最后得分分后才是是绝对分分。利用海氏评评估法在在评估三三种主要要付酬因因素方面面不同的的分数
21、时时，还必必须考虑虑各岗位位的“形形状构成成”，以以确定该该因素的的权重，进进而据此此计算出出各岗位位相对价价值的总总分，完完成岗位位评价活活动。所所谓职务务的“形形状”主主要取决决于知能能和解决决问题的的能力两两因素相相对于岗岗位责任任这一因因素的影影响力的的对比与与分配。从这个角度度去观察察，企业业中的岗岗位可分分为三种种类型：“上山”型型。此岗岗位的责责任比知知能与解解决问题题的能力力重要。如如公司总总裁、销销售经理理、负责责生产的的干部等等。“平路”型型。知能能和解决决问题能能力在此此类职务务中与责责任并重重，平分分秋色。如如会计、人人事等职职能干部部。 “下山山”型。此此类岗位位的职
22、责责不及职职能与解解决问题题能力重重要。 如科研研开发、市市场分析析干部等等。通常要由职职务薪酬酬设计专专家分析析各类岗岗位的形形状构成成，并据据此给知知能、解解决问题题的能力力这两因因素与责责任因素素各自分分配不同同的权重重，即分分别向前前两者与与后者指指派代表表其重要要性的一一个百分分数，两两个百分分数之和和应恰为为1000。举一个简单单的例子子：比如如有一个个企业某某个岗位位的知能能得分为为9411分，解解决问题题得分为为71%，应负负责任得得分为110044分。而而这个岗岗位解决决问题能能力和责责任权重重为400%和660%，那那么这个个岗位的的最终评评估得分分为12269分分。当然，
23、海氏氏评估法法还涉及及到每个个因素的的评估标标准和程程序，以以及评估估结果的的处理和和形成一一个公司司的岗位位等级体体系等，这这里不再再做详细细介绍。7.美世（MMerccer）国国际职位位评估法法职位（岗位位）评估估是通过过“因素素提取”并并给予评评分的职职位价值值测量工工具。它它并不是是什么新新鲜的概概念，早早在上世世纪700、800年代，职职位评估估风靡欧欧美，成成为内部部人力资资源管理理的基础础工具。调调研结果果表明，当当时美国国有700%以上上的企业业使用职职位评估估系统来来帮助搭搭建职位位系统以以及作为为薪酬给给付的依依据。但但是当美美国逐渐渐将人力力资源管管理重点点从“职职位”挪
24、挪到“绩绩效”以以后，作作为总部部在美国国的全球球最大的的人力资资源管理理咨询公公司美世咨咨询公司司却始终终没有抛抛弃这个个工具，而而是将其其进一步步开发，使使其适合合全球性性，尤其其是欧洲洲和亚洲洲国家的的企业使使用。220000年美世世咨询公公司兼并并了全球球另一个个专业人人力资源源管理咨咨询公司司CRGG（国际际资源管管理咨询询集团，CCorpporaate Ressourrcess Grroupp）后，将将其评估估工具升升级到第第三版，成成为目前前市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具国国际职位位评估系系统（IIPE，IInteernaatioonall Poosittionn Ev
25、valuuatiion）,它不但但可以比比较全球球不同行行业不同同规模的的企业，还还适用于于大型集集团企业业中各个个分子公公司的职职位比较较。这套职位评评估系统统共有44个因素素，100个纬度度，1004个级级别，总总分12225分分。评估估的结果果可以分分成488个级别别。其中中这套评评估系统统的4个个因素是是指：影影响（IImpaact）、沟沟通（CCommmuniicattionn）、创创新（IInnoovattionn）和知知识（KKnowwleddge）。这这是在原原先这个个系统第第二版77个评估估因素的的基础上上经过大大量科学学提炼简简化的结结果。在在1000多位美美世人力力资源首
26、首席咨询询顾问和和众多企企业人力力资源资资深从业业者的共共同研究究中证明明，事实实上真正正相互之之间不存存在相关关性的因因素只有有两个影响响和知识识。但为为了减少少评估过过程由于于主观因因素造成成的偏差差，还是是保留了了另两个个相对重重要的因因素沟通和和创新。在进行具体体职位的的评估之之前，首首先要确确定企业业的规模模。可以以想象一一个万余余人的国国际性机机构和一一个二、三三十个人人的小公公司如果果不进行行调整是是不能在在同一个个平台上上进行比比较的。在在这个特特殊的因因素中，需需要考虑虑企业的的销售额额，员工工人数和和组织类类型（制制造型，装装配型，销销售型还还是配送送型），来来放大或或缩小
27、组组织规模模。比如如一个带带研发机机构和销销售部门门的“全全功能”制制造型企企业，可可以获得得销售额额20倍倍的乘数数，从而而极大地地放大其其组织规规模。销销售型企企业一般般的乘数数为5，而而配送型型企业一一般为44。另外外员工人人数也是是一个重重要规模模因素，管管理5000人和和管理55个人的的职位要要求显然然不可同同日而语语。借助助这个因因素调整整，美世世系统可可以把不不同规模模不同类类型的企企业置于于同一个个比较平平台之上上。3：薪酬设设计的重重要性与与基本命命题（一）薪酬酬的概念念与构成成所谓薪酬是是指员工工从事企企业所需需要的劳劳动，而而得到的的以货币币形式和和非货币币形式所所表现的
28、的补偿，是是企业支支付给员员工的劳劳动报酬酬。与传传统的工工资概念念所不同同的是，薪薪酬还包包含了非非货币形形式的报报酬。现现代企业业薪酬组组成如图图所示。（二）薪酬酬分配的的根本目目的和重重要性薪酬分配的的目的绝绝不是简简单地“分分蛋糕”，而而是通过过分蛋糕糕使得企企业今后后的蛋糕糕做得更更大。价价值分配配不仅是是一项技技术工作作，它更更是一种种战略思思考。因因此，在在设计薪薪酬体系系时，必必须弄清清楚其根根本目的的，而不不是局限限于解决决企业眼眼前企业业的薪酬酬问题和和人力资资源部的的专业工工作，否否则，虽虽然眼前前的问题题暂时解解决了，薪薪酬制度度也建立立起来了了，但新新的问题题一旦出出
29、现，薪薪酬制度度又无法法适应，甚甚至会阻阻碍企业业的发展展。另外外，如果果经常变变动企业业的薪酬酬制度必必然会给给企业带带来震荡荡，甚至至引发一一系列的的问题，给给企业带带来灾难难。从根根本上思思考，企企业的薪薪酬分配配的根本本目的和和重要性性主要体体现在以以下几个个方面：1.薪酬分分配必须须促进企企业的可可持续发发展。价价值分配配是人力力资源价价值链管管理的终终结，同同时也是是价值管管理的起起始。当当一次价价值创造造过程完完成时，如如果价值值分配不不合理，那那么人们们就不会会开始第第二次价价值创造造，企业业要获得得可持续续发展，必必须解决决价值分分配中现现在与将将来的矛矛盾、老老员工与与新员
30、工工的矛盾盾及团体体和个体体之间的的矛盾；2.薪酬分分配必须须强化企企业的核核心价值值观；3.薪酬分分配必须须能够支支持企业业战略的的实施，这这就必须须考虑到到薪酬分分配中的的外部竞竞争性原原则和内内部公平平性原则则；4.薪酬分分配有利利于培育育和增强强企业的的核心竞竞争能力力。核心心竞争能能力的本本质就是是承载在在企业人人力资源源（资本本）身上上的核心心知识和和技能，以以及对这这些核心心知识和和技能的的整合、共共享及不不断学习习和创新新的能力力。企业业的薪酬酬制度不不仅仅是是企业的的一项基基本的管管理制度度，它更更是一种种机制，是是企业培培育核心心竞争能能力的保保障。企企业确定定了自己己核心
31、竞竞争能力力所需要要员工的的知识和和技能后后，企业业薪酬设设计就应应该向具具备这些些知识和和技能的的员工倾倾斜。这这是企业业薪酬体体系设计计的重要要性体现现，也是是企业薪薪酬体系系设计首首先应遵遵循的原原则；5.薪酬分分配有利利于吸引引和留住住企业的的核心、关关键人才才；6.薪酬分分配有利利于营造造响应变变革和实实施变革革的文化化等。（三）薪酬酬分配的的四个基基本命题题1.关于价价值创造造者谁创造造了企业业的价值值？农业业经济时时期价值值创造的的主导要要素是土土地和劳劳动；西西方工业业革命时时期是资资本、企企业家和和劳动；当代新新经济时时期是企企业家、知知识、资资本和劳劳动；知知识经济济时代是
32、是人才主主权时代代，人才才赢家通通吃的时时代，知知识与职职业企业业家成为为企业价价值创造造的主导导要素，具具有对剩剩余价值值的索取取权。2.关于价价值贡献献度创造了了多少价价值？这这就是薪薪酬分配配中的价价值评价价问题，它它涉及到到评价的的因素、评评价的标标准、评评价的方方法和程程序等。3.关于价价值的分分配形式式拿拿什么分分给价值值创造者者？这就就是上文文所提到到的薪酬酬形式。4.关于价价值分配配量值给价价值创造造者分多多少？一一个企业业能分享享的利益益是有限限度的，价价值分配配的根本本目的是是为了企企业创造造更大的的价值。在在价值分分配中我我们要掌掌握两个个原则，即即二八原原则和分分层原则
33、则。首先，我们们要掌握握二八原原则。根根据价值值创造的的规律性性，在一一个企业业中200%的人人创造了了80%的价值值，因此此在价值值分配中中，一定定要弄清清楚对于于企业来来说哪些些人属于于这200%，这这些人对对于企业业核心竞竞争力有有直接的的影响。其次，我们们要掌握握分层原原则。客客观、公公正的分分配必须须建立在在客观公公正的评评价基础础上。由由于企业业中各层层各类人人员分别别扮演不不同的角角色，其其贡献形形式也不不一样，为为了保证证激励的的有效性性，必须须对不同同人员采采取不同同的分配配方式，设设置不同同的分配配权重。4：薪酬设设计的原原则和主主要考虑虑的因素素（一）薪酬酬设计的的原则企
34、业设计薪薪酬时必必须遵循循一定的的原则，这这些原则则包括战战略导向向、经济济性、体体现员工工价值、激激励作用用、相对对公平、外外部竞争争性等。1.战略导导向原则则战略导向原原则强调调企业设设计薪酬酬时必须须从企业业战略的的角度进进行分析析，制定定的薪酬酬政策和和制度必必须体现现企业发发展战略略的要求求。企业业的薪酬酬不仅仅仅只是一一种制度度，它更更是一种种机制，合合理的薪薪酬制度度驱动和和鞭策那那些有利利于企业业发展战战略的因因素的成成长和提提高，同同时使那那些不利利于企业业发展战战略的因因素得到到有效的的遏制、消消退和淘淘汰。因因此，企企业设计计薪酬时时，必须须从战略略的角度度进行分分析哪些
35、些因素重重要，哪哪些因素素不重要要，并通通过一定定的价值值标准，给给予这些些因素一一定的权权重，同同时确定定它们的的价值分分配即薪薪酬标准准。2.经济性性原则薪酬设计的的经济性性原则强强调企业业设计薪薪酬时必必须充分分考虑企企业自身身发展的的特点和和支付能能力。它它包括两两个方面面的含义义，短期期来看，企企业的销销售收入入扣除各各项非人人工（人人力资源源）费用用和成本本后，要要能够支支付起企企业所有有员工的的薪酬；从长期期来看，企企业在支支付所有有员工的的薪酬，及及补偿所所用非人人工费用用和成本本后，要要有盈余余，这样样才能支支撑企业业追加和和扩大投投资，获获得企业业的可持持续发展展。3.体现
36、员员工价值值原则现代的人力力资源管管理必须须解决企企业的三三大基本本矛盾，即即人力资资源管理理与企业业发展战战略之间间的矛盾盾，企业业发展与与员工发发展之间间的矛盾盾和员工工创造与与员工待待遇之间间的矛盾盾。因此此，企业业在设计计薪酬时时，必须须要能充充分体现现员工的的价值，要要使员工工的发展展与企业业的发展展充分协协调起来来，保持持员工创创造与员员工待遇遇（价值值创造与与价值分分配）之之间短期期和长期期的平衡衡。4.激励作作用原则则在企业设计计薪酬时时，同样样是100万元，不不同的部部门、不不同的市市场、不不同的企企业发展展阶段支支付给不不同的员员工，一一种方式式是发44万元的的工资和和6万
37、元元的奖金金，另一一种方式式是发66万元的的工资和和4万元元的奖金金，激励励效果完完全是不不一样的的。激励励作用原原则就是是强调企企业在设设计薪酬酬时必须须充分考考虑薪酬酬的激励励作用，即即薪酬的的激励效效果。这这里涉及及到企业业薪酬（人人力资源源投入）与与激励效效果（产产出）之之间的比比例代数数关系，企企业在设设计薪酬酬策略时时要充分分考虑各各种因素素，使薪薪酬的支支付获得得最大的的激励效效果。5.相对公公平（内内部一致致性）原原则内部一致性性原则是是斯密公公平理论论在薪酬酬设计中中的运用用，它强强调企业业在设计计薪酬时时要“一一碗水端端平”。内内部一致致性原则则包含几几个方面面。一是是横向
38、公公平，即即企业所所有员工工之间的的薪酬标标准、尺尺度应该该是一致致的；二二是纵向向公平，即即企业设设计薪酬酬时必须须考虑到到历史的的延续性性，一个个员工过过去的投投入产出出比和现现在乃至至将来都都应该基基本上是是一致的的，而且且还应该该是有所所增长的的。这里里涉及到到一个工工资刚性性问题，即即一个企企业发给给员工的的工资水水平在正正常情况况下只能能看涨，不不能看跌跌，否则则会引起起员工很很大的不不满；最最后就是是外部公公平，即即企业的的薪酬设设计与同同行业的的同类人人才相比比具有一一致性。6.外部竞竞争性原原则外部竞争性性原则前前文已经经提到过过，它强强调企业业在设计计薪酬时时必须考考虑到同
39、同行业薪薪酬市场场的薪酬酬水平和和竞争对对手的薪薪酬水平平，保证证企业的的薪酬水水平在市市场上具具有一定定的竞争争力，能能充分地地吸引和和留住企企业发展展所需的的战略、关关键性人人才。（二）薪酬酬设计必必须考虑虑的因素素企业设计薪薪酬在制制定的薪薪酬策略略的指导导下，在在遵循一一定原则则的基础础上，必必须对相相应的影影响企业业薪酬设设计的因因素进行行分析，这这些因素素包括战战略发展展阶段、文文化、市市场和价价值因素素等。1.战略与与发展阶阶段因素素企业在薪酬酬设计时时必须充充分考虑虑企业的的发展战战略，这这与战略略导向原原则是一一致的。企企业设计计薪酬还还必须结结合企业业自身的的发展阶阶段，不
40、不同的阶阶段对薪薪酬策略略要求是是不一样样的。比如在创立立期，企企业的薪薪酬政策策关注的的易操作作性和激激励性，表表现出非非常个人人化的随随机性报报酬，在在薪酬评评价上以以主观为为主，总总裁拥有有90%以上的的决策权权；处于于高速成成长期的的企业，在在制定薪薪酬政策策时，必必须考虑虑到薪酬酬的激励励作用，这这个时候候设计的的薪酬工工资较高高、奖金金相对非非常高，长长期报酬酬也比较较高，福福利水平平也会要要求比较较高。但但如果企企业处于于平稳发发展期或或者衰退退期时，制制定薪酬酬策略又又不一样样了。因因此，企企业设计计薪酬政政策必须须充分与与企业发发展的阶阶段相结结合。2.文化因因素文化因素主主
41、要是指指企业工工作所倡倡导的文文化氛围围。企业业的工作作文化一一般有四四种：功功能型工工作文化化、流程程型工作作文化、时时效型工工作文化化和网络络型工作作文化。功能型工作作文化的的企业强强调严密密的自上上而下的的行政管管理体系系、清晰晰的责任任制度、专专业化分分工等，这这种工作作文化的的企业在在设计薪薪酬时一一般以职职务工资资制为主主。流程型工作作文化的的特点是是以客户户满意度度为导向向来确定定价值链链；基于于团队和和相互学学习的工工作关系系，共同同承担责责任；围围绕流程程和供应应链来设设计部门门等。现现在很多多企业的的工作文文化都开开始向流流程型进进行转变变。这种种工作文文化的企企业在设设计
42、薪酬酬时主要要以客户户、市场场导向为为主，一一般以职职能工资资制为主主。时效型工作作文化集集中资源源，抓住住机会，迅迅速把产产品和服服务推向向市场，强强调高增增长和新新市场进进入；项项目驱动动；权利利取决于于对资源源的控制制；跨部部门团队队，包括括高水平平的专家家等。这这种工作作文化的的企业在在设计薪薪酬时主主要考虑虑时效和和速度因因素，同同时考虑虑工作质质量因素素，一般般以绩效效工资制制为主。网络型工作作文化没没有严密密的层级级关系，承承认个人人的特殊殊贡献，强强调战略略合作伙伙伴；以以合伙人人方式分分配权力力，强调调对公司司总体目目标的贡贡献；以以“合同同”方式式形成工工作网络络。典型型的
43、公司司有律师师事务所所、会计计事务所所、某些些咨询公公司等。这这种工作作文化的的企业在在设计薪薪酬时主主要强调调利益共共享、风风险共担担。3.市场竞竞争因素素前文强调指指出了薪薪酬设计计的市场场竞争原原则，这这里主要要时强调调企业在在设计薪薪酬时应应该考虑虑哪些市市场竞争争因素。这这些因素素包括市市场薪酬酬水平、市市场人才才供给与与需求情情况、竞竞争对手手的薪酬酬政策与与薪酬水水平、企企业所在在市场的的特点与与竞争态态势等等等。在充充分调查查和考虑虑以上因因素后，企企业制定定出薪酬酬设计的的市场薪薪酬线。4.价值因因素价值因素是是指企业业必须支支付薪酬酬的因素素。现在在企业中中一般的的付酬因因
44、素分为为三大类类，即岗岗位因素素、知识识能力因因素和绩绩效因素素。岗位位因素主主要评价价每个岗岗位所承承担责任任大小、在在公司中中价值的的大小，它它是确定定岗位工工资的基基础；知知识能力力因素主主要是评评价企业业中每个个员工身身上承载载的知识识和能力力的大小小，以及及这些能能力对企企业发展展战略的的重要性性，它是是确定能能力工资资的基础础；绩效效因素主主要是评评价员工工为企业业工作，做做出了多多少业绩绩，以及及这些业业绩对企企业发展展的重要要性，它它是确定定绩效工工资的基基础。 5:薪酬设设计的策策略选择择企业设计薪薪酬首先先必须在在发展战战略的指指导下制制定企业业的薪酬酬策略，企企业薪酬酬策
45、略的的制定包包含水平平策略和和结构策策略两个个方面。1.薪酬水水平策略略薪酬的水平平策略主主要是制制定企业业相对于于当地市市场薪酬酬行情和和竞争对对手薪酬酬水平的的企业自自身薪酬酬水平策策略。供供企业选选择的薪薪酬水平平策略有有：市场领先策策略 采用这这种薪酬酬策略的的企业，薪薪酬水平平在同行行业的竞竞争对手手中是处处于领先先地位的的。领先先薪酬策策略一般般基于以以下几点点考虑：市场处处于扩张张期，有有很多的的市场机机会和成成长空间间，对高高素质人人才需求求迫切；企业自自身处于于高速成成长期，薪薪酬的支支付能力力比较强强；在同同行业的的市场中中处于领领导地位位等。处处于200世纪990年代代初
46、的深深圳华为为就采用用的是市市场领先先的薪酬酬策略，因因为当时时的通讯讯行业正正处于高高速成长长期，同同时华为为也处于于飞速发发展期。世界著名的的斯科（CCISCCO）公公司的薪薪酬策略略是：CCISCCO的整整体薪酬酬水平就就象CIISCOO成长速速度一样样处于业业界领导导地位，为为保持领领导地位位，CIISCOO一年至至少做两两次薪酬酬调查，不不断更新新。CIISCOO的工资资水平是是中上，奖奖金是上上上，股股票价值值是上上上上，加加起来是是上上。 市场跟随策策略 采用这这种策略略的企业业，一般般都建立立或找准准了自己己的标杆杆企业，企企业的经经营与管管理模式式都向自自己的标标杆企业业看齐
47、，同同样薪酬酬水平跟跟标杆企企业差不不多就行行了。成本导向策策略 成本导导向策略略也叫落落后薪酬酬水平策策略，即即企业在在制定薪薪酬水平平策略时时不考虑虑市场和和竞争对对手的薪薪酬水平平，只考考虑尽可可能地节节约企业业生产、经经营和管管理的成成本，这这种企业业的薪酬酬水平一一般比较较低。采采用这种种薪酬水水平的企企业一般般实行的的是成本本领先战战略。混合薪酬策策略 顾名思思义，混混合薪酬酬策略就就是在企企业中针针对不同同的部门门、不同同的岗位位、不同同的人才才，采用用不同的的薪酬策策略。比比如对于于企业核核心与关关键性人人才和岗岗位的策策略采用用市场领领先薪酬酬策略，而而对一般般的人才才、普通
48、通的岗位位采用非非领先的的薪酬水水平策略略。2.薪酬结结构策略略薪酬结构主主要是指指企业总总体薪酬酬所包含含的固定定部分薪薪酬（主主要指基基本工资资）和浮浮动部分分薪酬（主主要指奖奖金和绩绩效薪酬酬）所占占的比例例。供企企业选择择的薪酬酬结构策策略有：高弹性薪酬酬模式 这是是一种激激励性很很强的薪薪酬模型型，绩效效薪酬是是薪酬结结构的主主要组成成部分，基基本薪酬酬等处于于非常次次要的地地位，所所占的比比例非常常低（甚甚至为零零）。即即薪酬中中固定部部分比例例比较低低，而浮浮动部分分比例比比较高。这这种薪酬酬模型，员员工能获获得多少少薪酬完完全依赖赖于工作作绩效的的好坏。当当员工的的绩效非非常优秀秀时，薪薪酬则非非常高，而而当绩效效非常差差时，薪薪酬则非非常低甚甚至为零零。