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1、2011年软考信息系统集成项目经理学习笔记(1)1. 背景我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。2. 项目管管理的理理论项目管管理的理理论知识识比较丰丰富，美美国人比比较擅长长总结和和体系化化，经过过美国项项目管理理学会整整理成PPMBOOK后，项项目管理理理论非非常容易易理解和和掌握。经经过这次次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管
2、理有兴趣的人。2.11 项目目管理的的主思路路项目-特征征-策略略-流程程-工具具技术项目是是指在一一定的资资源约束束下，为为创造独独特的产产品或服服务而进进行的一一次性努努力;因此，项项目有几几大特征征：一次次性、独独特性、渐渐进明细细;进而，为为了管好好项目，针针对项目目的特征征需要有有一些策策略：分分解功能能范围、进进行计划划和控制制、通过过团队努努力;同样需需要有一一个项目目管理的的流程来来实施这这些策略略;为了便便于操作作和控制制，项目目管理应应该使用用一些工工具和技技术：WWBS、CPMM、EVMM、变更更管理2.22 项目目管理的的知识体体系所谓项项目管理理是指在在项目活活动中运
3、运用知识识、技能能、工具具和技术术，以满满足(甚至超超过)项目厉厉害关系系者对项项目的需需求和期期望。应应该把项项目管理理看作是是一套完完整的技技能和手手段的合合集(PPMBOOK)。PMBBOK把把项目管管理归纳纳为9大知识识领域：范围、时时间、成成本、质质量、人人力资源源、沟通通、风险险、采购购;把项目目划分成成4大阶段段：启动动、计划划、执行行和控制制、收尾尾;并确定定了399个管理理过程(PMBBOK 20000版是是39个PMBBOK 20004为41个);每个个过程都都是一组组ITOO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：2.33 项目目
4、管理的的现在1)现现代管理理有两个个热点：战略管管理和项项目管理理，一个个是从宏宏观上看看管理，一一个是从从微观上上看管理理。项目目管理的的发展促促使这些些管理上上的变化化： 管管理层次次由金字字塔向扁扁平化转转变; 中中层经理理变化; 人人事、财财务、行行政等基基本职能能保留; 其其他职能能综合起起来按照照项目运运作，设设项目经经理; 纵纵向的管管理变成成横行的的价值链链管理; 管管理的一一端对客客户，另另一端对对总经理理; 职职能管理理论综合合化系统地地看职能能管理。2)项目管管理的发发展 上上世纪440-770年代代，重点点是项目目的范围围、费用用、时间间、质量量和采购购等方面面。三控两
5、两管一协协调控制时时间、成成本、质质量，管管理合同同和信息息，用户户方、建建设方、监监理方三三方协调调。 现现代管理理从上世世纪700起，更更加注重重人力资资源、沟沟通、风风险和整整体管理理。美国国项目管管理协会会19887年出出版了项项目管理理知识体体系指南南(PPMBOOK)，是是现代项项目管理理形成的的里程碑碑。过程组 实实施领域域 启动 计划 执行 控制 收尾 项目整体管管理 项目计划制制定 项目计划执执行 整体变更控控制 项目范围管管理 启动 范围计划 范围定定义 范围验证 范围变变更控制制 项目时间管管理 活动定义 活动排排序 活动历历时估计计 进度安安排 进度计划控控制 项目成本
6、管管理 资源计划编编制 成本估估计 成本预预算 成本控制 项目质量管管理 质量计划编编制 质量保证 质量控制 项目人力资资源管理理 组织计划编编制 人员获获取 队伍开发 项目沟通管管理 沟通计划编编制 信息发布 执行状况报报告 管理收尾 项目风险管管理 风险计划编编制 风险识识别 定性分分析分析析 定量风风险分析析 风险应应对 计划编编制 风险监督和和控制 项目采购管管理 采购计划编编制 询价计计划编制制 询价 供货货方选择择 合同管管理 项项目管理理的两个个表象模板和和可视化化：整个个管理过过程通过过模板进进行管理理;使整个个管理过过程可视视化。 项项目管理理的两大大精髓系统：PMBBOK九
7、九大知识识点的综综合;人和工工具的综综合;理论调调动体验验，实践践升华理理论。受控：控制比比不控制制好;早控制制比晚控控制好;多控制制比少控控制好。2.44 项目目管理的的成功项目成成功的主主要衡量量标准是是客户满满意;而项目目管理成成功的标标准不但但要客户户满意，并并且要在在资源约约束下完完成产品品。2.5 项项目过程程管理 项项目管理理过程一一般归纳纳为5个过程程组：启启动、计计划、执执行(实施)、控制制、收尾尾。 项项目由多多个过程程构成。过过程是产产生结果果的一系系列行为为。项目目过程由由人执行行，通常常属于下下列两类类主要过过程的一一种： 项项目管理理过程，它它关心描描述和组组织项目
8、目的各项项工作。 面面向产品品过程，它它关心具具体描述述和创造造项目产产品。 项项目的生生命期 通通用的划划分为四四个阶段段：启动动、计划划、执行行与控制制、收尾尾。 不不同的项项目类型型则可具具体化为为不同的的阶段。 项项目管理理七要素素模型： 启启动阶段段的工作作 明明确项目目的环境境和约束束。 明明确项目目的目标标和范围围界定。 对对候选项项目进行行可行性性分析。 选选定项目目。 项项目立项项结束的的标志 项项目章程程(Prrojeect Chaarteer)的的编制。项目章章程时正正式确认认项目存存在的文文件，它它主要包包括对项项目所产产生地产产品或服服务特征征、以及及所要满满足商业业
9、需求的的简单描描述。当当项目在在合同情情况下执执行时，项项目章程程往往被被所签订订的合同同所省略略。 项项目经理理的任命命。项目经经理应尽尽可能早早地被任任命。 计计划阶段段的工作作 界界定项目目目标并并分解为为一系列列的活动动。 明明确主要要活动之之间的相相关性，据据此排出出网络计计划图。 对对各个活活动花费费的时间间和费用用进行估估算，据据此制定定进度计计划和费费用计划划。 制制定项目目团队的的组织结结构和沟沟通计划划。 制制定项目目的质量量保证计计划。 制制定项目目的风险险管理规规划。 计划的的涵义 计计划是提提前决定定一组任任务的顺顺序和关关系，从从而达到到一个目目标。 计计划对项项目
10、而言言就是考考虑和记记录需要要做什么么。 计计划就是是决定谁谁来做什什么，在在何时以以及采用用何种方方式达到到一定的的目标。 执执行和控控制阶段段的工作作 组组织、实实施项目目。 跟跟踪、记记录项目目执行中中的进度度、成本本以及范范围变更更等信息息。 将将收集到到的信息息与项目目开初原原定计划划进行比比较。 对对项目的的偏差和和变更进进行控制制。 变变更的控控制： 每每一次变变更都必必须遵循循同样的的程序，即即相同的的文字报报告，相相同的管管理办法法，相同同的授权权过程。 必必须确定定每一次次变更对对项目成成本、进进度、风风险、技技术要求求的影响响。 一一但批准准进行变变更，项项目组必必须设定
11、定一个程程序执行行变更。 在在充分估估计一个个变更的的影响之之后，必必须谨慎慎执行，并并且使其其保持在在限定的的数据之之下以避避免项目目进度和和成本的的外溢。 收收尾阶段段的工作作 对对项目的的结果进进行计量量并评价价，总结结经验教教训。 将将项目结结果移交交给用户户。 项项目人员员安置。2.66 项目目整体管管理整体管管理的主主要内容容： 工工期与成成本的平平衡。 项项目工期期与质量量的平衡衡。 项项目成本本与质量量的平衡衡。 项项目进度度、成本本与资源源的平衡衡。 项项目工作作与项目目目标的的集成。 项项目工作作与组织织日常运运营工作作的集成成。项目经经理的工工作主要要是进行行整体管管理。
12、2.7 项项目的范范围管理理 在在项目概概念中，范范围(SScoppe)的的概念包包含产品品范围和和项目管管理范围围两方面面。产品品范围指指的是附附属于产产品或服服务上的的属性、特特征或功功能，它它的完成成依据具具体的需需求来衡衡量。项项目范围围指的是是为交付付项目产产品或服服务所必必须做的的工作，它它的完成成依据事事先制定定的计划划来衡量量。 范范围定义义的重要要工具和和技术是是WBSS(Woork Breeakddownn Sttruccturre，工工作分解解结构)，也是是项目经经理必须须能够熟熟练运用用的工具具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一
13、步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。 WWBS的的特点 项项目被划划分成了了可以执执行的任任务，并并且这些些必须完完成的任任务被项项目组成成员所认认知。 较较小的短短期任务务少了一一些神秘秘感，因因而会让让员工感感觉更容容易实现现。 WWBS是是完成一一个想要要做的所所有工作作的层次次结构图图，不是是产品的的结构图图。 WWBS分分解要遵遵循800小时法法则：作作业层的的最底层的的工作包包应该在在80人小小时内完完成，否否则要细细分。 制
14、制作完WWBS后后的检查查原则两个个凡事：凡是在在WBSS出现的的都是应应该做的的工作(防止镀镀金。镀镀金指做了了不要求求做的工工作的行行为，比比如开发发人员花花时间实实现了用用户未要要求某个个功能。)。凡是未未在WBBS上的的都是不不应该做做的(防缺漏漏)。2.88 项目目的时间间管理项目的的时间管管理包括括活动定定义、活活动排序序、活动动历时估估计、制制定进度度计划、进进度计划划控制55个过程程。其中中有几个个主要的的工具技技术是PPDM(前导图图法-活动排排序方法法)、CDMM(关键键路径法法-制定进进度计划划的方法法)、甘特特图法(制定进进度计划划的方法法)。关键键路径上上的总时时间就
15、是是完成项项目需要要的总时时间。项目工工期要压压缩有两两种办法法：一种种是时间间成本平平衡法(赶工)，就是是通过增增加成本本的方法法缩短历历时，比比如让非非工作时时间变为为工作时时间加班，或或者增加加人员让让一些工工作缩短短历时。第第二种方方法是快快速跟进进法(并行工工作)，就是是并行实实施那些些通常按按顺序进进行的活活动。2.99 项目目的成本本管理项目成成本管理理包括确确保在批批准的预预算范围围内完成成项目所所需的各各个过程程。努力力减少和和控制成成本，满满足利益益相关者者的期望望，这是是项目经经理的工工作。项项目成本本管理过过程包括括：资源源计划、成成本估算算、成本本预算、成成本控制制。
16、项目成成本控制制中有几几个辅助助的工具具和技术术，成本本控制变变更系统统、绩效效测量。项项目管理理领域中中一个特特有的、非非常有效效的成本本控制工工具就是是挣值管管理(EEVM)，它综综合了范范围、时时间和成成本数据据。2.110 项项目的质质量管理理项目管管理的主主要目的的是确保保项目满满足它所所需要的的需求。PDCCA循环环(计划、实实施、检检查和处处理)是戴明明对质量量管理的的突出贡贡献，它它为日本本企业带带来了巨巨大成功功，他认认为高质质量就意意味着更更高的生生产率和和更低的的成本。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：
17、(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。质量控控制的工工具和技技术有帕帕累托分分析、统统计抽样样和质量量控制图图。2.11 项目的的人力资资源管理理项目人人力资源源管理就就是有效效地发挥挥每个人人参与项项目人员员的作用用和过程程。2.111.11 项目目
18、的组织织形式项目的的组织形形式非常常重要，是是项目运运作的基基础，主主要有以以下几种种组织形形式： 职职能型组组织职能型型型组织机机构的主主要优点点1) 提高了了专业指指挥的质质量2) 在人员员的使用用上具有有较大的的灵活性性3) 同一部部门的专专业人员员在一起起易于交交流知识识和经验验4) 项目成成员事业业上具有有连续性性和保障障主要缺缺点1) 精力集集中于本本职能部部门的活活动，部部门的利利益被置置于项目目目标之之上2) 职能部部门有它它自己的的日常工工作，项项目及客客户利益益往往得得不到优优先考虑虑3) 项目主主管只是是起到协协调作用用，没有有足够的的权力控控制项目目的进度度 项项目型组
19、组织项目型型型组织织机构的的主要优优点1) 项目经经理对项项目全权权负责，享享有最大大限度的的自主权权，可以以充分调调动项目目资源。2) 项目组组成员能能够明确确理解并并集中致致力于项项目目标标，团队队精神得得以充分分发挥。3) 权利的的集中使使决策速速度加快快，能够够对客户户的需求求和高层层的意图图作出更快快的响应应。4) 结构简简单，易易于操作作，在速速度、成成本和质质量等各各方面的的控制比比较有效效。主要缺缺点1) 由于每每个项目目要汇集集大量的的专业人人才，不不适用于于人才匮匮乏或规规模较小小的企业业。2) 由于项项目各个个阶段的的工作重重点不同同，会使使项目团团队各个个成员的的工作出
20、出现忙闲闲不均的的现象，这这样一方方面影响响了员工工工作的的积极性性，另一一方面也也造成了了人才的的浪费。3) 这种结结构不利利于项目目与外界界的沟通通，设备备和人员员不能在在项目间间共享，不不同的项项目组很很难共享享知识和和经验。4) 项目成成员缺乏乏事业上上的连续续性和保保障性。 矩矩阵型组组织-结结合上面面两者优优点矩阵型型组织机机构的主主要优点点1) 项目经经理负责责项目的的行政事事务，职职能部门门负责项项目的技技术问题题，发挥挥各自的的优势。2) 资源的的重复减减至最少少，减少少人员冗冗余。3) 项目组组成员在在项目完完成后仍仍然在职职能部门门，不用用担心被被解雇。主要缺缺点1) 每
21、个项项目成员员都有两两个以上上的领导导，责任任不清。2) 多个项项目共享享资源时时，容易易引起项项目经理理之间的的争斗2.11.2 三三种组织织结构的的主要用用途职能型型主要由由一个部部门完成成的项目目。技术比比较成熟熟的项目目。项目型型开拓型型等风险险比较大大的项目目。进度、成成本、质质量等指指标有严严格要求求的德项项目。矩阵型型前提：用在管管理规范范、分工工明确的的公司。一般用用在夸只只能部门门的项目目。2.112 项项目沟通通管理项目沟沟通管理理的目标标是及时时而适当当地创建建、收集集、发送送、储存存和处理理项目的的信息。项项目经理理70%-900%时间间花在沟沟通上。项项目沟通通管理过
22、过程包括括：沟通计计划编制制它包括括确定的的利益相相关者的的信息和和沟通需需要-谁谁需要什什么信息息、什么么时候需需要以及及如何把把信息发发送给他他们。信息发发送包括及及时向各各利益相相关者提提供所需需信息。绩效报报告包括收收集并发发布有关关项目绩绩效的信信息，包包括状态态报告、进进展报告告和预测测。管理收收尾包括生生成、收收集和分分发信息息来使阶阶段或项项目的完完成正规规划。2.13 项目风风险管理理 风风险是“损失或或损害的的可能性性”。在许许多方面面，风险险管理像像保险的的一种形形式，它它是为减减轻潜在在的不利利事件对对项目的的影响而而采取的的一项活活动。风风险管理理是一种种投资，与与其
23、相关关的会有有许多成成本。 风风险管理理涉及的的主要过过程包括括：风险管管理计划划编制：是决定定如何采采取和计计划一个个项目的的风险管管理活动动的过程程。项目目团队通通过检查查项目章章程、WWBS、角角色和职职责、利利益相关关者承受受度、组组织的分分析管理理政策等等，编制制出风险险管理计计划。风险识识别：是是确定何何种风险险可能会会对项目目产生影影响，并并将这些些风险的的特征归归档。风风险管理理计划、项项目计划划的输出出、风险险分类、历历史资料料都是风风险识别别过程中中的关键键输入。风险定定性分析析：是识识别风险险的特性性并对风风险进行行分析的的的过程。这这一过程程按风险险对项目目目标的的可能
24、影影响对风风险进行行排序。风险定定量分析析：这一一过程量量化分析析每个风风险的概概率及其其对项目目目标造造成的后后果。风险应应对计划划编制：包括采采取措施施增大机机会和制制定应对对威胁的的措施。风险监监督和控控制：是是指在整整个项目目周期内内，跟踪踪已经识识别的风风险，识识别出新新的风险险，减少少风险，并并评估这这些措施施对降低低风险的的有效性性。这个个过程的的主要输输出是应应对风险险的纠正正措施以以及风险险应对计计划的更更新。 应应对风险险的4项基本本措施分分别为：规避、接接受、转转移和减减轻风险规规避：涉涉及根除除某一具具体的威威胁或风风险，通通常采用用根除其其原因的的方法。比比如一个个软
25、件项项目在使使用三层层技术时时可能会会遇到无无法解决决三层服服务无法法群集的的问题而而造成有有关技术术风险，使使用两层层技术开开发这个个软件系系统就根根除了这这个风险险。风险接接受：是是指如果果风险发发生，接接受其带带来的后后果。一一般在选选择接受受风险时时都会相相应准备备应急或或后备计计划，来来积极应应对风险险。风险转转移：是是指将风风险的结结果及其其管理责责任转移移到第三三方。购购买保险险是一种种典型的的方法。风险减减轻：涉涉及通过过减少风风险事件件的发生生的概率率来减轻轻风险事事件的影影响。*神舟舟5号总共共识别了了2万多个个风险事事件，并并都作了了应对措措施。2.114 项项目采购购管
26、理采购是是指从外外界获得得产品或或服务，在在IT界一一般使用用“外包”一词。项项目采购购管理的的德主要要过程为为：采购计计划编制制询价计计划编制制询价供方选选择合同管管理合同收收尾3. 项目目管理经经验和技技巧在课程程中，培培训老师师以丰富富的实践践经验总总结了很很多经验验和技巧巧，我个个人体会会很深，感感觉这些些经验非非常了不不起，有有必有共共享给大大家。以以下分别别罗列出出来，各各个条目目没有特特别的先先后顺序序和相关关性。1)管管理的四四句话一、管管理在于于悟性。二、管管理在于于细节。三、管管理在于于前提。四、管管理在于于权衡。2)项项目管理理的特点点：一、入入门容易易，深入入难。二、看
27、看花容易易，绣花花难。三、一一人做容容易，团团队做难难。3)代代码缺陷陷率培训老老师在说说明质量量管理时时的举例例中，有有两个比比较大的的国内公公司，一一个提出出千行代代码缺陷陷率控制制在00.33%，另另一个公公司是000.118%，这这是根据据长期数数据统计计定的目目标。我我们公司司如果软软件要做做大，那那么软件件公司这这个比较较常用的的指标千行行代码缺缺陷率应应该关注注一下，不不然很难难比较我我们公司司与其他他公司的的软件质质量有什什么差距距。(我们软软件开发发部有一一个相关关的质量量目标：代码问问题发生生率，1个问问题/5500行行代码，这这个数据据应该长长期统计计一下)。另外，代代码
28、缺陷陷率应该该是有上上下限的的，不是是越小越越好，因因为下限限如果过过小，那那么质量量管理的的成本将将会不可可承受。4)比比较实用用的项目目管理的的解决方方案 首首先要形形成项目目管理的的观念项目团团队观念念、项目目协调观观念、项项目组合合观念。 制制作和使使用项目目管理的的表格(模板)会议纪纪要表、需需求变更更申请、工工作分解解结构说说明等。 明明确项目目管理制制度 进进度、成成本、分分包 知知识共享享、沟通通、文档档 风风险、质质量、变变更 最最好能使使用项目目管理信信息系统统 要要掌握项项目管理理的知识识和工具具知识：如PMMBOKK。工具：如Mss Prrojeect。5)项目管管理成
29、熟熟度模型型一、通通用术语语阶段。二、通通用过程程(流程)阶段。三、单单一(或者通通用)的方法法论阶段段。四、标标杆(或者基基准、可可定量)管理阶阶段。五、持持续改进进阶段。我们公公司实施施Isoo90000质量量体系后后，应该该属于第第二阶段段吧。6)系系统集成成商的选选择用户在在选择系系统集成成商时，主主要考虑虑如下因因素(台面后后的关系系除外)，这对对撰写投投标书和和选择下下级分包包商会有有帮助： 项项目经验验 资资质 技技术实力力，有自自主产品品者的实实力强 用用户数以以及相关关的证明明材料 财财务状况况 近近三年的的营业额额 近近三年的的现金流流 近近三年的的支出情情况 项项目管理理
30、能力 企企业对项项目的重重视程度度 项项目经理理能力 项项目质量量管理计计划 项项目进度度管理计计划 技技术方案案 实实施方法法论 对对需求的的理解 具具体的实实施方案案 与与合作伙伙伴的关关系 维维护与升升级的安安排 报报价 报报价的依依据 价价款的总总额度 付付款方式式 价价格折扣扣 售售后服务务安排7)项目的的变更(包括产产品需求求变更)项目变变更(需求变变更)是必然然要发生生的，所所以，不不要问客客户是否否发生了了需求变变更，而而要问我我们是否否预测到到了这种种变更。目目前一些些项目管管理水平平较好的的公司已已经完成成了“害怕变变更管理变变更欢迎变变更”转变，靠靠低价中中标，靠靠变更挣
31、挣钱。应应该把需需求变更更流程和和需求变变更单写写入合同同。8)价价值工程程V=FF/C - V=功功能成本本比(性价比比)，F-功能能，C-成本。为了提提高V，有多多种办法法：a)FF，C提升功功能的同同时降低低成本，这这种办法法当然非非常好，但但是实际际要这么么操作非非常困难难。b) F，C功能不不变，成成本降低低。我们们开发系系统，用用。Neet技术术和开发发人员完完成Jaava系系统的完完全一样样功能就就是一种种例子。 控控制干扰扰-集中中时间处处理邮件件和电话话-告诉诉伙伴进进行沟通通的时间间-每天天的工作作有序化化 学学会说不不 有有效利用用等待时时间 对对自己的的时间管管理业绩绩
32、进行奖奖惩9)项项目资源源的平衡衡资源平平衡有三三大原则则 不不可储备备资源优优先使用用 稀稀缺的资资源优先先用在关关键路径径上-好好钢用在在刀刃上上 非非关键路路径上的的资源要要释放给给关键路路径13)人员员的知识识地图在组织织项目的的人员时时，人员员的知识识地图非非常有用用，有了了这样的的知识地地图，在在成立项项目团队队并分配配工作任任务时，就就可以综综合考虑虑个人的的能力和和兴趣，这这对和保保持团队队士气和和人员的的培养都都有帮助助。知识地地图的作作用远不不止项目目管理中中的这些些作用，它它对平衡衡公司工工作授权权、人力力资源招招聘工作作，人才才培养、人人员绩效效评估等等都能起起到重要要
33、的参考考价值。知识地地图的绘绘制方法法可以按按照如下下步骤进进行： 各各个部门门绘制部部门的知知识地图图 每每小组各各派1至2名代表表参与讨讨论企业业的知识识点 代代表将反反馈意见见带回组组内，调调整组内内知识点点 各各组代表表再牵头头形成企企业知识识地图 按按照知识识点(主题)的不同同，形成成若干个个虚拟社社区分列列出个人人在各知知识点的的兴趣 定定期审查查知识地地图(目前前，已经经有一些些公司已已经引入入了知识识地图)14)项目经经理的三三大能力力 领领导能力力 确确定团队队的方向向 协协调思想想 激激励和鼓鼓舞 沟沟通能力力 项项目经理理70%-900%的时时间用在在沟通上上 平平衡能力
34、力 协协调能力力、谈判判能力知识地地图样子子如下：15)有效效授权的的要点 创创造授权权文化 管管理人员员心态的的自我调调节 引引导各级级管理者者明白授授权的必必要性 创创造授权权和勇于于承担责责任，创创新的气气氛 公公开授权权 授授权的范范围是明明确的 授授权是公公开的，公公开的 沟沟通授权权 双双方对授授权的目目的有相相同的理理解 事事先确立立绩效评评估的基基准 事事先确定定报告期期 择择人授权权 授授权者了了解受权权者的能能力 授授权者了了解授权权者对权权力的期期望 择择事授权权，择时时授权 哪哪些事是是可以授授权的，哪哪些不能能授权 技技术类的的决策都都可以授授权吗?如何控控制 授授权
35、后的的支持要要有度 需需要时提提供帮助助和支持持 不不需要时时不要过过多地沟沟通和检检查 关关怀失当当：你的的计划与与某某说说了吗 根根据受权权人的成成熟度决决定报告告期 避避免下属属反授权权：钱总总，您看看这个事事应该怎怎么定?16)项目经经理的两两大角色色管理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与与结果稳定性（计计划、人人员、范范围） 灵活性例常处理例外处理逻辑/科学学思维形象/艺术术思维17)自助餐餐式绩点点激励方方式这种激激励方式式是根据据马斯洛洛激励模模式为理理论基础础，针对对了中国国人的特特点进行行设计的的。这就就是自助助餐式绩绩点激励励方式。其其基本思思路就是是把每个个
36、员工对对公司做做出的贡贡献(绩效)转化为为积分(绩点)，每当当积分累累计到一一定数额额时，就就可以兑兑现公司司提供的的一种福福利套餐餐。这些些福利套套餐是根根据马斯斯洛需求求层次模模型制定定的，分分5种层次次，有低低层次的的，比如如现金奖奖励、公公积金、保保险，也也有高层层次的比比如允许许带家属属的旅游游机会、带带薪度假假、培训训机会、工工作岗位位选择机机会、公公司一段段时间的的配车等等等。为为了保证证福利制制度有一一定的导导向性，还还可规定定兑现的的积分分分布在各各个需求求层次的的比例。18)马斯洛洛需求层层次模型型的新发发展随着管管理的研研究与发发展，马马斯洛需需求层次次模型中中各个层层次
37、的内内容也在在丰富和和调整。近近两年管管理理论论中越来来越看重重家庭因因素对个个人的影影响，在在马斯洛洛需求层层次模型型中，社社交的需需求中包包含了这这部分，所所以在进进行项目目奖励时时会设计计诸如允允许带家家庭成员员参与的的免费旅旅游、允允许带家家人的聚聚餐、资资助员工工的家人人和孩子子等方式式。19)最具有有激励效效果的一一句你的生生活是我我的，请请你安心心工作;我的公公司是你你的，请请你放心心去做。这是某某企业的的一位老老板对他他的手下下说的一一句话，试试想有哪哪个员工工会不期期望老板板对他说说出这样样的一句句话?从马斯斯洛需求求层次模模型看，这这句话覆覆盖了从从低到高高各个层层次的需需
38、要。20)项目团团队的成成长和激激励21)人手不不够如何何办? 招招人，增增加人的的数量 培培训，增增加人的的质量 加加强沟通通：提高高工作的的质量 避避免重复复研发 加加强知识识共享 发发挥集体体的创造造力大于于部分之之和的优优势 优优化：团团队的技技术结构构，年龄龄结构 优优化：人人力资源源的平衡衡(时间结结构) 外外部和兼兼职22)某公公司的风风险管理理首先，有有一张表表，定义义了各种种风险的的影响值值。然后要要求项目目要识别别出这四四个方面面相关的的主要风风险点，对对照上表表得到度度量值，乘乘以风险险的概率率得到风风险值(举例：某项目目识别了了一个分分险开发人人员难以以使用工工作流技技
39、术开发发系统，对对照上表表，认为为影响对对大的可可能是范范围的减减少不被被用户接接受，发发生的概概率是00.5，使使用线形形度量值值，那么么这个风风险的风风险值为为0.44x0.5=00.2)。顺序度量线线形度量量非线性性度量非常低0.10.05低0.300.1 中0.500.2 高0.700.4 非常高0.90.8 项目目标成本不明显的成成本增加加成本增加小小于5%成本增加介介于5-10%成本增加介介于100-200%成本增加介介于100-200%进度不明显的进进度拖延延 项目进度拖拖延小于于5%项目整体进进度拖延延5-110%项目整体进进度拖延延10-20%项目整体进进度拖延延大于55%范
40、围范围减少几几乎觉察察不到范围次要部部分受到到影响范围的主要要部分受受到影响响范围的减少少不被用用户接受受项目最终产产品实际际上没用用质量质量等级降降低几乎乎觉察不不到只有某些要要求非常常苛刻的的工作受受到影响响质量的降低低需要得得到用户户批准质量降低不不被用户户接受项目最终产产品实际际上不能能使用某公司司确定的的一个风风险管理理政策： 一一级风险险0.33以上，总总经理负负责，通通知客户户。 二二级分险险0.22-0.3，项项目经理理负责，通通知客户户和总经经理。 三三级分险险0.11-0.2 项项目经理理负责，通通知主管管副总。 四四级风险险0.11及以下下 项目成成员负责责，通知知项目经
41、经理。举例中中的分险险属于二二级风险险。分险险识别出出来后，相相关负责责人要在在约定的的时间内内处理风风险，大大多数情情况下会会接受风风险，还还可能会会使用规规避、转转移、缓缓解等策策略。23)风险管管理的良良好实践践 承承认风险险是无处处不在的的。 公公共交流流风险。 奖奖励阻止止风险发发生的人人，而不不仅仅是是惩罚和和管理那那些造成成风险的的人。 统统一时刻刻不要管管理太多多风险。 开开始时不不要对量量化过于于强调。 使使用风险险数据库库以便项项目间相相互借鉴鉴。24)风险管管理软件件和项目目管理软软件有人说说，一个个公司的的管理水水平的高高低基本本上可以以用这个个公司对对风险的的管理水水
42、平来衡衡量。当当我大致致理解了了什么风风险管理理后，我我觉得很很有道理理。这一一届Joolt大大奖中有有一个产产品是WWelccomeeRisse，它它是一个个风险管管理软件件。法律法规考考点分析析法律法规考考点分析析(仅供参参考交流流)中华华人民共共和国合合同发主要考考查相关关条款的的理解和和掌握，包包括项目目合同的的概念和和分类、合合同签定定的流程程、合同同管理、合合同索赔赔处理。中华华人民共共和国专专利法主要掌掌握专利利的分类类、专利利申请的的优先情情况、专专利的保保护期限限，以及及判定某某种行为为是否侵侵权。中华华人民共共和国招招投标法法：主要考考查招投投标中涉涉及到的的招标(分为邀邀
43、请招标标和公开开招标)、投标标、开标标、评标标、中标标、签订订合同等等过程。另另外需要要关注对对一些有有关日期期、评标标专家的的组成的的细节方方面的规规定。中华华人民共共和国商商标法主要掌掌握商标标的申请请优先情情况、商商标的保保护期限限与相关关概念，以以及判别别某种行行为是否否侵权。中华华人民共共和国政政府采购购法主要考考查清楚楚在什么么情况下下适用此此法规及及相关规规定。中华华人民共共和国著著作权法法主要考考查著作作权的分分类、著著作权的的主体、著著作权的的保护期期限、以以及给定定的某种种行为是是否侵权权。中华华人民共共和国软软件保护护条例适用于于中华华人民共共和国著著作权法法的也也适用于于计算算机软件件保护条条例，在在这知识识点，主主要掌握握保护条条例保护护对象是是什么。中华华人民共共和国反反不正当当竞争法法主要掌掌握商业