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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目流程培训一、 引言二、 CMM/CMMI与敏捷三、 公司的软件过程四、 软件生命周期：立项需求分析软件设计程序编码软件测试运行维护。五、 成员：产品经理，（主）策划，（主）开发，设计（负责），测试（负责人），QA，SA,配置管理员，用户调研，运营，推广等。六、 项目过程规范（以RPMMS为例）七、 需求变更流程一、2.1 过程的基本概念 u 过程就是人们使用相应的方法、规程、技术、工具等将原始材料（输入）转化成用户需要的产品。过程的3个基本要素是：人、方法与规程、技术与工具。过程被文档化后才能成为规范。u 过程与产品存在因果关系。即好的过程才能得到好的产品，而差的
2、过程只会得到差的产品。 2.2 什么是软件过程改进u 从20世纪90年代至今，软件过程改进成为软件工程学科的一个主流研究方向，其中CMM和CMMI是该领域举世瞩目的重大成果。 u 提高软件过程能力的实践通称为软件过程改进（Software Process Improvement）。软件过程改进的根本目的是：提高质量、提高生产率并且降低开发成本。 2.3 主要的软件过程域u 工程类的主要过程域：需求开发、系统设计、软件实现、软件测试、软件维护等等；u 管理类的主要过程域：项目规划、项目监控、需求管理、质量管理、配置管理等等。u 上述过程域中的任何活动都会影响产品的质量、生产率和成本。2.4 软件
3、过程改进必须走规范化之路u 提高软件过程能力可以比喻为“练内功”，“练内功”没有捷径可走，唯有走“规范化”之路，即“制定适合于本企业的软件过程规范，并按照此规范执行”。 u “规范化”不会抑止人们的创造力，相反地，它使得团队可以大规模地复用前人积累的智慧和财富。这种方法非常适合于现代的工业化生产。 （麦当劳与中餐馆对比） 麦当劳的特征：不论是制作汉堡还是炸署条，都有规范化的操作流程 中餐馆的特征：大厨掌握招牌菜，老板怕大厨。u 业界实践已经证明，走“规范化”之路是“成本最低、见效最快、能持续发展”的软件过程改进方法，犹如人类的“养生之道”。任何IT企业（不论大小），都有办法以其承受得起的代价“
4、走规范化之路”，从而有效地提高软件过程能力。 养生之道：为什么富人的身体不如平民百姓的好？n CMM是什么 n 把“软件过程改进”比喻为“学英语，提高英语能力”，那么CMM就好比是“英语等级评估标准（考试大纲）”q CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。 q 美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）研制 n 发展简史 q CMM 1.0于1991年制定。 q CMM 1.1于1993发布，该版本应用最广泛。 q CMM 2.0草案于1997年制定（未广泛应用）。 q 到2000年，CMM演化
5、成为CMMI（Capability Maturity Model Integration），CMM 2.0成为CMMI 1.0的主要组成部分。 q CMMI-SE/SW 1.1（CMMI for System Engineering and Software Engineering）于2002年1月正式推出。 n CMM重要概念q 5个成熟度等级：Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizingq 18个关键过程域。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题 初始级（initial）。工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。管理
6、无章，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，优秀管理人员的管理方法可能取得很好的效果，但他一离去，工作秩序面目全非，产品的性能和质量依赖于个人能力和行为。可重复级（Repeatable）。管理制度化，建立了基本的管理制规程，管理工作有章可循。 初步实现标准化，开发工作较好地实施标准。变更依法进行，做到基线化。稳定可跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。已定义级（Defined）。开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。 建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解 。
7、已管理级（Managed）。产品和过程已建立了定量的质量目标。过程中活动的生产率和质量是可量度的。已建立过程数据库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。优化级（Optimizing）。可集中精力改进过程，采用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法。 二、CMM的盲区和常见应用问题 用CMM指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。 CMM本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的
8、前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。 遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。 如果完全按照CMM的要求遍历“18个关键过程域和百余个关键实践”的话，无疑会占用大量的资源，资源冲突在
9、所难免，失败的风险很高。所以切勿照搬CMM，一定要根据企业的实际情况（企业发展战略、产品特征、资源状况）给出软件过程改进的措施。 CMM对软件项目管理和机构过程管理论述很深入，但是对软件开发的核心工作即“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”论述非常少，CMM把它们压缩为一个过程域叫做“产品工程”（Product Engineering），近乎一笔带过。所以导致一个怪现象，管理人员觉得CMM真是好，而大量开发人员学了CMM后却很是迷惘，感觉CMM对他们的开发工作没有直接的指导。 CMM方法论有个明显的倾向，即“管理的规范化”重于“开发的规范化”。CMM 2级的6个关键过程域全部是论述项目管理的
10、，而唯一论述“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”的“产品工程”关键过程域则放在CMM 3级。 对于国内大多数软件项目而言，占总工作量的80以上，而项目管理占总工作量的20以下，因为企业销售的是软件产品，而不是管理。明眼人都看得出，技术开发的规范化要比项目管理的规范化尤为重要与迫切（至少也是同等吧）。 由于CMM强调过程改进要循序渐进，不要跳跃式前进。人们自然而然地会先把精力集中在CMM 2级的6个关键过程域上，而忽视了技术开发的规范化，这显然是误导。如果这样做的企业通过了CMM 2级评估，然后声称他们能够把产品做得又快又好，无疑是自欺欺人。敏捷联盟* 2001年美国成立了AgileAlli
11、ance()，并发表了敏捷软件开发宣言。* 敏捷价值观：“注重个人及互动胜于过程和工具”“注重可用的软件胜于详尽的文档”“注重客户协作胜于合同谈判”“注重响应变化胜于恪守计划”Crystal*由Alistair Cockburn提出(The Humans and TechnologyManifesto of Software Development)，2001年2月宣布将于ASD融合。*Crystal方法族：Clear, Yellow, Orange, Red, Maroon, Blue,Violet*强调人是第1位的要素。*探讨了纪律要求最不严格却依然可行的方法论，为了使过程易于执行而有意识
12、地损失一些生产率。ScrumScrum1993年Jeff Sutherland在其Easel团队中首次采用（后KenSchwaber、MikeBeedle进行了改进）。组成：争球会议（Scrum Meeting）、积压任务表（Backlog）争球队长（Scrum Master）、短跑（Sprint）Scrum的管理和控制机制实际上适用于任何类型的应用实例：著名的AG Communication Systems公司在多个项目中运用了Scrum以解决通信软件开发的难题（Linda Rising）极限编程（XP）*由Kent Beck、Ward Cunningham、Ron Jeffries等人提出
13、反响最大、最为完善的敏捷过程方法。*应用实例:1996-1999年DaimlerChrysleC3薪资管理系统*价值观：沟通、简单、反馈、勇气XP认为项目成员之间的沟通是项目成功的关键，并把沟通看作项目中间协调与合作的主要推动因素XP假定未来不能可靠地预测，在现在考虑它从经济上是不明智的，所以不应该过多考虑未来的问题而是应该集中力量解决燃眉之急XP认为系统本身及其代码是报告系统开发进度和状态的可靠依据。系统开发状态的反馈可以作为一种确定系统开发进度和决定系统下一步开发方向的手段代表了XP认为人是软件开发中最重要的一个方面的观点。在一个软件产品的开发中人的参与贯穿其整个生命周期，是人的勇气来排除困境，让团队把局部的最优抛之脑后，达到更重大的目标。专心-专注-专业