《信息系统项目管理师教材笔记-237406.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师教材笔记-237406.docx（138页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一章 你信息系统项目管理基础1.1 项目及项目管理1.1.1.1 概述1.1.1.1 概念1.1.1.1.1 项目在特定条件件下，具具有特定定目标的的一次性性任务。即即在一定定时间内内、满足足一系列列特定目目标的多多项特定定目标的的多项相相关工作作的总称称。含义：（1） 是一项有待待完成的的任务，有有特定的的环境与与要求；（2） 在一定的组组织机构构内，利利用有限限的资源源（人、财财、物），在在规定的的时间内内完成；（3） 任务要满足足一定的的性能、质质量
2、、数数量、技技术指标标要求。目标：包括成果性性目标和和约束性性目标。（1） 成果性目标标都是由由一系列列技术指指标来定定义的，如如性能、质质量、数数量、技技术指标标等；（2） 约束性目标标往往是是多重的的，如时时间、费费用等。1.1.1.1.2 信息系统项项目（1） 高智力密集集性（2） 综合性：IIT行业业具有强强渗透性性和带动动作用，是是国民经经济的带带动力量量。因此此，信息息技术项项目一般般需要的的人才有有一定的的行业背背景，而而对项目目经理和和业务骨骨干的综综合素质质提出很很高的要要求，优优秀的项项目经理理既需有有可计算算机专业业知识，又又有行业业知识的的复合型型人才（3） 高投入、高
3、高风险、高高收益（4） 高度时效性性：管理理模式日日新月异异、产品品周期越越来越短短（5） 高度竞争性性（6） 信息交流高高度重要要（7） 目标柔韧性性：项目目范围不不易确定定，造成成大量的的返工和和范围的的变更，严严重的情情形可能能导致项项目搁浅浅（8） 团队与过程程的重要要性1.1.1.1.3 项目管理是把各种资资源应用用于目标标，以实实现目的的目标，满满足各方方面既定定的需求求。管理理的对象象是项目目，管理理的方式式是目标标管理。1.1.1.2 属性1.1.1.2.1 项目一次性：创创新的性性质，有有明确的的起点和和重点。独特性：如如目标、环环境、条条件、组组织、过过程等。目标的确定定性
4、：一一般而言言，成果果性目标标是项目目目标的的来源。约约束性目目标又称称限制条条件。组织的临时时性和开开放性：项目是是一次性性的，因因此项目目班子成成员也是是临时的的。成果的不可可挽回性性：项目目必须确确保成功功。1.1.1.2.2 项目管理环境：对项项目所处处的外部部环境又又正确的的认识。包包括政治治经济社社会、法法律法规规行业标标准等。资源：自然然资源、人人造资源源、内部部资源、外外部资源源、有形形及无形形的资源源。目标：项目目的目标标是满足足客户、管管理层、供供应商等等项目干干系人在在时间、费费用、性性能上的的不同要要求。组织：将多多个人联联系起来来，做一一个人无无法完成成的事。1.1.
5、1.3 项目管理的的特点n 项目管理的的对象是项项目或被被当做项项目来处处理的事事务n 项目管理的的全过程程都贯穿穿着系统统工程的的思想：项目管管理将项项目看成成一个完完整的系系统，依依据系统统论“整体分解综合”的原理理，可将将系统分分解成许许多责任任单元，由由责任者者分别按按要求完完成目标标，然后后汇总，综综合成最最终的成成果；同同时，项项目管理理把项目目勘正一一个有完完整生命命周期的的过程，强强调部分分对整体体的重要要性，促促使管理理者不要要忽视其其中的任任何阶段段，以免免造成总总体效果果不佳甚甚至失败败n 项目管理具具有特殊殊性：项项目组织织的临时时性与开开放性n 项目管理的的方式是是目
6、标管管理n 项目管理的的体制是一一种基于于团队管管理的个个人负责责制：需需要集中中全力以以控制工工作正常常进行，因因此，项项目经理理是一个个关键角角色，对对结果负负全面责责任是其其基本准准则n 项目管理的的要点是创创造和保保持一种种使项目目顺利进进行的环环境：项项目管理理是管理理过程，而而非技术术过程，处处理冲突突和意外外事件是是项目管管理的主主要工作作，因此此，管理理就是创创造和保保持一种种环境，是是置身其其中的人人们都集集中在一一起完成成预定的的使命和和目标n 项目管理的的方法、工工具和手手段具有有先进性性和开放放性：采采用科学学先进的的管理理理论和方方法1.2 项目管理知知识体系系1.2
7、.1 PMBOKK项目管管理知识识体系（图图表记下下来）PMI：pprojjectt maanaggemeent insstittutee，美国国项目管管理学会会87年PMMI公布布第一个个项目管管理知识识体系pprojjectt maanaggemeent boddy oof kknowwleddge，PPMBOOK，将将项目管管理的知知识划分分为9个个领域：范围管理 时间间管理 F SS费用管理 质量量管理 F ZZ人力资源管管理 RR沟通管理 风险险管理 G FF采购管理 综合管管理 C ZZC FFFF G R SS ZZZ (采采购 风风险费用用范围 沟通 人力 时间 质量综合合)n
8、 采购管理：采购计计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合合同管理理、行政政收尾n 范围管理：启动、范范围界定定规范书书、细分分子项目目、范围围核实、范范围变化化控制n 费用管理：资源规规划、成成本估计计、成本本预算、成成本控制制n 风险管理：风险识识别、风风险变化化、风险险对策研研究、风风险对策策实施控控制n 沟通管理：沟通计计划、信信息传递递、实施施情况、行行政总结结n 人力资源管管理：组组织规划划、人员员组织、团团队建设设n 时间管理：活动定定义、活活动排序序、活动动时间估估计、进进度编制制、进度度控制n 质量管理：质量规规划、质质量保证证、质量量控制n 综合管理：开发
9、计计划、执执行计划划、全程程变化控控制（这这个不在在风险管管理里）1.2.2 C-PMBBOK中国项目目管理知知识体系系的编编写主要要是以项项目生命命周期为为基本线线索展开开的，从从项目及及项目管管理的概概念入手手，按照照开发四四个阶段段：概念念阶段、规规划阶段段、实施施阶段、收收尾阶段段，分别别阐述了了每一个个阶段的的主要工工作及其其相应的的知识内内容，同同时考虑虑项目管管理过程程中所需需的共性性知识及及所涉及及的方法法和工具具：因此此，C-PMBBOK将将项目管管理的知知识领域域划分为为89个个模块。C-PMBBOK将将项目管管理的内内容按过过程组织织，分为为2个层层次、44个阶段段、5个
10、个过程、99个领域域、422个要素素及多个个主体。2个层次：企业层层次和项项目层次次4个阶段：概念阶阶段、规规划阶段段、实施施阶段、收收尾阶段段5个过程：启动过过程、计计划过程程、执行行过程、控控制过程程、结束束过程9个领域：采购管管理、范范围管理理、费用用管理、风风险管理理、沟通通管理、人人力资源源管理、时时间管理理、质量量管理、综综合管理理1.3 项目管理专专业领域域1.3.1 与其他知识识领域的的关系（1） 应用领域知知识、标标准、规规则：除除一般项项目管理理的知识识外，所所有项目目都要求求参与人人员熟悉悉所在的的应用领领域的知知识；（2） 项目环境：环境对对项目的的成败影影响很大大；（
11、3） 一般管理知知识和技技巧：包括项项目的计计划、组组织、团团队、执执行、控控制等一一般管理理学的知知识与技技巧；（4） 人际交往技技巧：沟通是是项目经经理的重重点工作作，包括括激励、谈谈判、处处理冲突突、解决决问题1.3.2 项目管理的的9大知知识领域域如前所所述1.4 与运作管理理、战略略管理的的区别与与联系1.4.1 与运作管理理的比较较连续不断、周周而复始始的重复复性活动动，为运运作opperaatioons，如如企业的的生产产产品的活活动任务一次性的活活动，pprojjectts，即即项目l 运作的特点点：（1） 产生的变化化只有两两种类型型的变化化：产品品本身的的生产技技术过程程，
12、以及及增加产产量，扩扩大再生生产的过过程，并并通过这这两种变变化来改改善其性性能（2） 运作的工作作目标是是以一系系列混合合的经济济指标来来进行的的：各指指标的优优先级常常彼此矛矛盾，特特别是关关于时间间、费用用、质量量等方面面的约束束（3） 运作的资源源包含多多种，通通常在某某一个经经理的指指令下通通过现有有的组织织系统进进行运作作（4） 运作的工作作任务不不是单一一的，是是重复的的执行既既定的工工作任务务项目与运作作的比较较项目运作独一无二重复的有限时间无限时间（相相对）革命性的改改变渐进性的改改变不均衡均衡的目标之间的的不均衡衡均衡的多变的资源源需求稳定的资源源需求柔韧的组织织稳定的组织
13、织效果性效率性以完成目标标、目的的为宗旨旨以完成目标标、指标标为宗旨旨风险和不确确定性经验性1.4.2 与战略管理理的比较较企业要通过过一个个个成功的的项目来来增加利利润、扩扩大规模模，进而而实现其其发展目目标。使命（企业业为何而而存在）价值观（行为指南）前景（我们想要成为什么）方向/目标（我们想要做什么事情）策略、方法项目以下为论文文中很重重要的话话：（1） 企业的生存存发展需需要以成成功的项项目为载载体（2） 项目是知识识转化为为生产力力的重要要途径（知知识经济济可理解解成把知知识转化化成效益益的经济济，从知知识到效效益的转转化主要要依赖项项目来实实现）（3） 项目是满足足客户个个性化需需
14、求的手手段1.5 项目管理师师必备的的技能与与素质（背背下来）德：高尚的的品德和和奉献精精神（个个人行为为的道德德品质决决定个人人行为的的方式和和原则）识：思维敏敏捷的见见识和敢敢于创新新的胆识识（对问问题的敏敏感性、思思维的流流畅性、思思维的灵灵活性、发发挥创见见的能力力、对问问题重新新认识的的能力）能：组织能能力和管管理能力力（决策策、计划划、组织织、协调调、激励励、人际际交往）知：知识水水平和知知识结构构（懂得得项目及及项目管管理相关关的理论论知识）体：强健的的身体和和豁达冷冷静的性性格1.6 项目管理环环境（1） 物理环境和和生态环环境：项项目管理理师应根根据职业业道德，对对环境和和生
15、态可可能造成成的危害害要及早早论证，尽尽可能避避免或降降到最低低；（2） 法律、法规规和标准准：对有关关标准和和规定的的充分了了解在项项目结果果中体现现出来或或者在项项目风险险管理中中加以注注意；（3） 适应国际化化环境：项目、人人力资源源可能是是跨国界界的，充充分考虑虑项目成成员的个个体特殊殊性；（4） 文化影响：影响着着个人及及组织相相互作用用的方式式。第二章 项目生命周周期和组组织22.1 项目生命周周期（图图片记下下来）项目的各个个阶段构构成项目目整个的的周明周周期。每每个阶段段都以一一个或一一个以上上的，有有形的、可可鉴定的的工作成成果的完完成为标标志。一个项目阶阶段的结结束通常常以
16、对关关键的工工作成果果和项目目实施情情况的回回顾为标标志，目目的：1. 决定定该项目目是否进进入下一一阶段；2. 尽可可能以小小的代价价查明和和纠正错错误，这这个阶段段的回顾顾通常被被称为阶阶段出口口，进阶阶之门或或关键点点。项目的阶段段如前所所述，44个：概概念、规规划、实实施、收收尾。2.1.1 C概念阶阶段提出并论证证项目是是否可行行，即负负责新产产品的预预研，包包括：需需求的收收集、可可行性研研究、风风险评估估、项目目建议书书（Xuu,Kee,Feeng,Jiaan）。概括：一个个有价值值是需求求被策划划成项目目得以实实现，可可以取得得很好的的经济效效益，一一个价值值不大的的项目被及及
17、时终止止，却可可以减少少企业的的直接损损失。2.1.2 D规划阶阶段对可行项目目做好开开工前的的人、财财、物及及一切软软硬件的的准备，是是对项目目的总体体策划，是是项目成成功实施施的重要要保证，其其主要任任务时对对项目任任务和资资源进行行详尽计计划和配配置，包包括：n 定范围和目目标n 定成员n 定技术路线线n 工作分解n 确定主计划划n 专项计划（费费用、质质量、风风险控制制、沟通通）等2.1.3 E实施阶阶段按项目计划划实施项项目的工工作，是是项目生生命周期期中时间间最长、完完成的工工作量最最大、资资源消耗耗最多的的阶段。需根据项目目的工作作分解结结构（WWBS）和和网络计计划来组组织协调
18、调，确保保各项任任务按质质按时完完成。n 重点：控制制，且管管理者和和项目组组成员需需要由高高度的目目标认同同感。n 工作：现场场管理，及及时发现现问题并并作出决决策；即即使化解解各项任任务和各各个成员员间的冲冲突，解解决矛盾盾；及时时解决项项目实施施困难，疏疏通渠道道。2.1.4 F结束阶阶段产品定型，对对项目进进行财务务清算、文文档总结结、评估估验收，交交付用户户并总结结评价。2.2 项目干系人人和项目目团队2.2.1 项目干系人人包括项目当当事人，以以及其利利益受该该项目影影响的个个人和组组织。项项目管理理队伍需需识别项项目干系系人，确确定其需需求和期期望，并并根据这这些指标标进行管管理
19、，以以确保项项目的成成功。项目干系人人包括：n 项目发起者者：执行行组织内内部/外外部的个个人或团团体，标标志是他他们以现现金或实实物的形形式为项项目提供供资金资资源n 项目经理：负责管管理项目目的几个个人n 项目执行组组织：项项目组成成员，包包括可能能影响他他们工作作的社会会人员n 用户：使用用项目成成果的个个人或组组织2.2.2 项目团队2.2.2.1 特点1、 共同的目标标2、 合理的分工工与协作作3、 高度的凝聚聚力4、 团队成员互互相信任任5、 有效的沟通通2.2.2.2 发展阶段2.2.2.2.1 概述形成期震荡期正规期表现期2.2.2.2.2 形成期团队成员从从不同的的组织调调集
20、到一一起，一一方面了了解项目目信息，另另一方面面相互了了解，形形成自我我定位。2.2.2.2.3 震荡期在实际工作作中，各各方面的的问题逐逐渐显露露，显著著特点就就是团队队的冲突突和不和和谐，包包括成员员之间，也也包括成成员与周周围环境境间，如如队员与与项目技技术系统统之间的的不协调调。2.2.2.2.4 正规期团队接受了了这个工工作环境境，项目目规程得得以改进进和规范范化。控控制和决决策权从从项目经经理移交交给了团团队，凝凝聚力开开始形成成。2.2.2.2.5 表现期团队确定了了行为规规范和工工作方式式，有集集体感和和荣誉感感，急于于实现项项目目标标。2.3 项目组组织方式式项目管理与与传统
21、组组织管理理的区别别在于项项目管理理更强调调项目负负责人的的作用，强强调团队队的协作作精神，其其组织形形式具有有更大的的灵活性性和柔性性。项目组织管管理：为为了完成成某个特特定的项项目任务务而由不不同部门门、不同同专业的的人员所所组成的的一个特特别工作作组织，不不受既存存职能组组织构造造的束缚缚，但也也不能代代表各种种职能组组织的职职能活动动。2.3.1 职能式项目目组织形形式企业按照职职能以及及职能的的相似性性来划分分部门，如如一般的的企业有有计划、采采购、生生产、营营销、财财务、人人事等职职能，于于是企业业有了财财务、人人事等部部门。采用职能式式项目组组织形式式的企业业在进行行项目工工作时
22、，各各职能部部门根据据项目的的需要承承担本职职能范围围内的工工作，也也就是说说：企业业主管根根据项目目任务需需要从各各智能部部门抽调调人员及及其他资资源形成成开发小小组。这这样的项项目实施施组织的的界限并并不明确确，小组组成员完完成项目目中本职职能完成成的任务务，同时时他们并并没有脱脱离原来来的职能能部门，而而项目实实施的工工作多属属于兼职职工作性性质。2.3.1.1 优点（1） 有利于企业业技术水水平的提提升：有有利于专专业人才才专心致致志钻研研本专业业领域理理论知识识，积累累经验并并提高业业务水平平，项目目遇到困困难时，所所属职能能部门可可以联合合攻关；（2） 资源利用的的灵活性性与低成成
23、本：职职能部门门可根据据需要分分配所需需资源，降降低人员员及资源源的闲置置成本；（3） 有利于从整整体协调调企业活活动：每每个部门门都只承承担本职职能范围围内的责责任，不不承担最最终成果果责任，每每个部门门直接向向企业主主管负责责，因此此要求企企业主管管要从企企业全局局出发进进行协调调和控制制，此即即为“提供了了在上层层加强控控制的手手段”。2.3.1.2 缺点（1） 项目难度大大：没有有明确的的项目经经理，每每个职能能部门由由于职能能冲突及及本部门门的局部部利益，互互相之间间难以协协调，可可能会影影响企业业整体目目标的实实现；（2） 项目组成员员责任淡淡化：项项目实施施组织是是临时抽抽调，多
24、多为兼职职，因此此很难树树立积极极承担项项目责任任的意识识。2.3.2 项目单列式式组织形形式按项目来划划归所有有资源，即即每个项项目有完完成项目目任务所所必需的的所有资资源，每每个项目目实施组组织有明明确的项项目经理理，对上上直接接接受企业业主管或或大项目目经理领领导，对对下负责责本项目目资源的的运用以以完成项项目任务务。每个个项目组组之间相相互独立立。2.3.2.1 优点（1） 有利于项目目控制：项目经经理在项项目范围围内有绝绝对的控控制权，因因为从项项目角度度有利于于项目进进度、成成本、质质量等方方面的控控制与协协调，而而不像职职能式组组织形式式那样项项目经理理需要通通过职能能经理的的协
25、调才才能达到到对项目目的控制制；（2） 目标明确及及统一指指挥：单单列式组组织基于于项目而而建，完完成项目目任务是是首要目目标，每每个成员员的责任任及目标标也是通通过对项项目总目目标的分分解而获获得；同同时，项项目成员员只受项项目经理理领导，不不出现多多头领导导的现象象最独特特的；（3） 有利于全面面型人才才的成长长：项目目实施涉涉及多种种职能，因因此项目目单列式式形式提提供了全全面型管管理人才才的成长长之路。2.3.2.2 缺点（1） 机构重复及及资源的的闲置：每个项项目有一一套机构构，一方方面是完完成项目目任务的的必须，另另一方面面是企业业从整体体上进行行项目管管理之必必要，这这造成了了机
26、构重重复设置置，并且且由于项项目的独独特性，很很多资源源不可复复用，造造成闲置置成本很很大；（2） 不利于企业业专业技技术水平平的提高高：单列列式组织织没有给给专业技技术人员员提供同同行交流流和互相相学习的的机会，只只注重项项目中所所需的技技术水平平，因此此不利于于形成专专业人员员钻研本本专业业业务的氛氛围；（3） 不稳定性（易易发生人人员风险险和团队队风险）：项目组织随项目结束而集体，从企业角度来说，企业资源及机构会不停的发生变化。2.3.3 矩阵式组织织形式 主要按按照职能能组织形形式来职能式与单单列式互互补解决方方式：矩矩阵式组组织形式式。特点：按照照职能划划分的纵纵向部门门与按照照项目
27、划划分的横横向部门门结合起起来，已已构成类类似矩阵阵的管理理系统。适适合多品品种、结结构工艺艺复杂、品品种变换换频繁的的场合。在此组织中中，项目目经理在在项目活活动中的的“什么”和“何时”方面，即即内容和和时间方方面对职职能部门门行驶权权利，而而各职能能负责人人决定“如何”支持。2.3.3.1 基本原则（1） 有一个人花花全部的的时间和和精力用用于项目目，有明明确的责责任制，此此人为项项目经理理；（2） 同时具备纵纵向和横横向两条条通信渠渠道；（3） 从组织上保保证有迅迅速有效效的办法法来解决决矛盾；（4） 纵向、横向向的精力力都要为为合理利利用资源源，进行行谈判和和磋商；（5） 允许项目作作
28、为一个个独立的的实体来来运行2.3.3.2 组织形式2.3.3.2.1 强矩阵组织织形式（项项目经理理组）所有资源都都由职能能部门所所有和控控制。每每个项目目经理根根据项目目需要向向职能部部门借用用资源（人人、财、物物），各各项目都都是一个个临时性性组织。2.3.3.2.2 弱矩阵组织织形式（职职能式各各组协调调）保留职能式式组织形形式的主主要特征征。建立立项目实实施班子子，由各各职能部部门下的的职能人人员组成成，并未未明确对对项目目目标负责责的项目目经理，即即使有，也也是项目目协调者者或监督督者。 明确项项目经理理2.3.3.2.3 中矩阵组织织形式（职职能式确确定唯一一协调者者）与弱矩阵组
29、组织形式式的区别别在于项项目实施施班子中中任命一一名对项项目负责责的管理理人员，被被赋予完完成项目目任务所所应有的的权职和和责任。第三章 项目管理过过程33.1 项目过程及及其工作作阶段的的划分3.1.1 过程定义（PMBOOK）过过程：一一组为了了完成一一系列事事先制定定的产品品、成果果或服务务而需执执行的互互相联系系的行为为或活动动。过程的重要要性-企企业若将将关注点点放在最最终的产产品上，不不关注开开发过程程，那么么不同的的开发队队伍不同同的开发发过程会会导致开开发的质质量不同同；若将将关注点点放在过过程，则则不管谁谁来做，也也不论什什么需求求，采用用统一的的开发过过程，产产品的质质量将
30、是是一样的的，企业业可以通通过提高高过程的的质量来来提高产产品的质质量。3.1.2 过程划分同阶段段一般项目的的过程分分为（第第4页）：2个层层面，44个阶段段，5个个过程，99个领域域。此处项目过过程又称称为项目目生命周周期（即即采用上上述的44个阶段段）：3.1.3 过程管理对过程进行行管理，即即要让过过程能够够被共享享、复用用，并得得到持续续改进。过程管理的的成果可可以在项项目管理理中辅助助项目管管理的工工作。项项目管理理用于确确保项目目的成功功，而过过程管理理用于管管理最佳佳实践。3.2 项目管理过过程及其其阶段划划分3.2.1 项目过程的的分类n 项目的实现现过程：指人们们为创造造项
31、目的的产出物物而开展展的各种种业务活活动所构构成的整整个过程程。n 项目的管理理过程：指在项项目实现现过程中中，人们们开展项项目的计计划、决决策、组组织、协协调、沟沟通、激激励和控控制等方方面的管管理活动动所构成成的过程程。3.2.2 项目管理过过程将知识、技技能、工工具和技技术应用用于项目目活动之之中，以以满足项项目的要要求。项目管理过过程中必必须做的的事情：（1） 根据项目目目标选择择合适的的过程；（2） 利用事先确确定的途途径来完完成产品品要求说说明书和和计划，使使其满足足项目和和产品的的要求；（3） 过程管理过过程中遵遵守说明明书中的的规定，满满足利害害关系者者的需要要、愿望望、期望望
32、；（4） 权衡对范围围、时间间、费用用等9个个领域互互相冲突突的要求求，以提提交高质质量的成成果。项目管理过过程的分分类：n 大多数情况况下大多多数项目目都有共共同的项项目管理理过程，这这些过程程通过有有目的的的实施而而互相联联系起来来，目的的就是实实现启动动、计划划、执行行、控制制、结束束5个过过程以完完成一个个项目；n 面向产品的的过程规规定与制制作项目目的产品品，主要要受范围围、费用用、进度度的影响响。3.2.3 项目管理过过程组Projeect mannageemennt pproccesss grroupp，指从从启动到到计划、执执行、控控制和结结束的一一系列活活动。3.2.3.1
33、启动过程组组Initiiatiing proocesss，包包括开发发或结束束项目和和项目阶阶段的有有关活动动。任务：n 定义项目的的商业需需求n 确定为项目目提供资资助的人人n 确定项目经经理3.2.3.2 计划过程组组Plannningg prroceess，编编制并保保持一个个可行的的计划，以以便实现现项目所所要满足足的业务务需求。任务：n 编制、拟定定项目阶阶段的工工作任务务、计划划方案、供供应计划划、成本本预算、应应急措施施等3.2.3.3 执行过程组组Execuutinng pproccesss，协调调各类资资源，以以便实施施项目计计划并生生产出可可交付的的成果。任务：n 组织、协
34、调调各类资资源；n 组织、协调调各项任任务与工工作；n 激励项目团团队完成成工作计计划；n 生产项目出出产物3.2.3.4 控制过程组组Contrrolllingg prroceess，确确保项目目目标的的实现，包包括执行行绩效和和状态评评审。任务：n 制定标准；n 监督、测量量项目完完成的实实际情况况；n 分析工作完完成情况况与计划划情况的的差异并并采取相相应纠偏偏措施3.2.3.5 收尾过程组组Closiing proocesss，进进行正式式的项目目或执行行阶段的的验收工工作，使使其有序序的结束束。任务：n 制定一个项项目或项项目各执执行阶段段的移交交和接收收的条件件；n 完成项目成成果
35、或项项目各执执行阶段段的阶段段成果的的移交；n 保证项目顺顺利结束束3.3 管理过程组组与管理过过程的区区别启动过程组组内包括括2个管管理过程程：制定项项目章程程、制定定项目初初步范围围说明书书。n 制定项目章章程：核核准项目目或多阶阶段项目目的阶段段，预定定要满足足这些要要求的新新产品、服服务或其其他成果果的必要要过程。n 制定项目初初步范围围说明书书：利用用各种章章程个依依据，为为项目初初步提出出粗略高高层定义义的必要要过程，目目的在于于确认或或细化每每一阶段段的项目目范围。计划过程组组包括221个管管理过程程：从完完整和把把握程度度不一的的来源中中收集信信息，对对项目进进行全面面规划。执
36、行过程组组包括77个管理理过程，虽虽然管理理过程不不多，但但是执行行过程组组是项目目耗时最最长、预预算最多多的过程程组。控制过程组组包括112个管管理过程程，定期期检查项项目绩效效与计划划之间的的偏差，将将这些偏偏差反馈馈到执行行过程与与计划过过程之中中，然后后采用纠纠错措施施进行整整理，最最终实现现项目目目标。收尾过程组组包括22个管理理过程，即即项目收收尾和合合同收尾尾。3.4 项目管理过过程的具具体选择择和应用用1、 不同专业的的项目选选用不同同的项目目管理过过程如企业自行行开发的的新产品品项目就就不需要要一般项项目所需需的承包包发包（招招投标）的的项目管管理活动动。2、 不同项目的的管
37、理过过程会有有不同的的管理具具体过程程3、 不同项目的的管理过过程会有有不同的的管理具具体过程程安排顺顺序4、 不同项目管管理过程程会有不不同的前前提条件件和要求求5、 不同项目的的管理过过程需要要不同的的集成管管理程度度或简化化程度6、 变更会使项项目管理理过程也也随之发发生变动动第四章 项目立项与与招投标标管理44.1 项目的机会会选择1从政策策导向中中寻找l 国家科技攻攻关计划划（每个个5年计计划） - 找出“十二五五”的计划划l 国家高技术术研究发发展计划划（8663计划划）- 找出出“十二五五”的计划划l 国家高新计计划产业业化计划划l 电子信息产产业发展展基金2. 从市市场需求求中
38、寻找找3. 从技技术发展展中寻找找4. 从特特定事件件中寻找找4.2 可行性分析析及可行行性分析析报告4.2.1 可行性分析析的步骤骤（文档档1）：1、 核定问题的的定义与与目标2、 研究分析现现有系统统（文档档不全、架架构不合合理、未未考虑可可扩展性性、开发发工具过过时、平平台的硬硬软件过过时已无无维护必必要）3、 为新系统建建模4、 客户复核5、 提出并评估估提出解解决方案案6、 确定最终推推荐的解解决方案案7、 拟开发计划划8、 以书面形式式提交可可行性分分析研究究报告4.2.2 可行性分析析的内容容4.2.2.1 项目的必要要性分析析即上述第二二步：原原因可能能包括（文文档不全全、架构
39、构不合理理、未考考虑可扩扩展性、开开发工具具过时、系系统硬软软件过时时、已无无维护必必要）4.2.2.2 项目的可能能性分析析4.2.2.2.1 企业能力（研发能力力、生产产经营能能力、资资金管理理能力、特特殊能力力）研发能力：企业的的研发队队伍和资资金投入入，及近近几年来来取得的的研究开开发成果果；生产经营营能力：企业具具备的生生产条件件、经营营模式及及市场策策划能力力、销售售渠道等等；资金管理能能力：应应收账款款、应付付账款的的策略及及回收及及支付能能力；特殊能力：质量认认证、高高新技术术企业认认证、特特殊资质质及证明明等。4.2.2.2.2 项目来源自主开发；产学研合作作开发；使用国内其
40、其他单位位或个人人技术，明明确是转转让还是是入股及及技术成成果的所所有权是是否转移移等；引进国外技技术企业业消化创创新；是政策项目目还是高高技术项项目等项项目性质质；资金性质是是民间基基金还是是地方基基金还是是海外基基金等；4.2.2.2.3 项目相关的的专利分分析专利号码、名名称、类类型、专专利范围围、专利利权人、进进展情况况4.2.2.2.4 项目负责人人及技术术骨干的的资质分分析4.2.2.2.5 项目总体技技术方案案分析技术原理性能指标质量标准类类型、质质量标准准名称4.2.2.2.6 项目创新点点分析创新类型（理理论创新新、应用用创新、技技术创新新、工艺艺创新、结结构创新新）G L
41、JJJ YY创新内容（新新旧对比比）4.2.2.2.7 可行性分析析国内外现状状、研究究内容、关关键技术术、技术术指标、技技术路线线、实现现依据、风风险分析析、应对对措施分分析4.2.2.2.8 成熟性分析析成熟性分析析、技术术鉴定、国国家认可可等4.2.2.2.9 项目产品化化分析产品形态分分析、用用途、性性能比较较优势分分析、生生产条件件分析、生生产目标标分析、实实施进度度分析、标标准类型型分析4.2.2.3 项目投资及及效益分分析预算分析资金来源分分析（投投资分析析）市场销售及及产品销销售方唔唔系产品面行的的行业同类产品的的竞争投资回收率率、投资资收益率率分析经济效益、社社会效益益分析4
42、.3 可行性分析析报告内内容引言（目的的、背景景、定义义、参考考资料）可行性研究究的前提提（要求求、目标标、条件件、限制制、研究究方法、评评价尺度度）对现有系统统的分析析（即必必要性分分析：技技术、设设备、开开发语言言、文档档、架构构、扩展展性）所建议的系系统（说说明、流流程、改改进之处处、影响响）可选择的其其他系统统方案投资及效益益分析（支支出、收收益、投投资/收收益比、投投资回收收周期、敏敏感性分分析）社会因素方方面的可可行性（法法律、使使用方面面）结论4.4 项目论证及及评估两者大体相相同，也也可合并并进行。不不同在于于论证的的项目可可以是未未完成或或未选定定的方案案，而评评估的对对象一
43、般般需要正正式提交交。评估估相比较较具有更更高的权权威性。4.4.1 项目论证对项目技术术先进性性、成熟熟性、适适用性、经经济和理理性等各各种特征征进行全全面科学学的综合合分析，为为决策提提供客观观依据的的一种技技术经济济研究活活动。分为内部论论证和外外部论证证。内部论证：执行主主体为项项目承担担单位内内没有参参加过项项目可行行性研究究的技术术专家、市市场专家家和财务务专家，也也可邀请请客户代代表及单单位外有有关专家家参加。外部论证：项目投投资者或或其委托托的第三三方权威威机构执执行。4.4.2 项目评估在可行性研研究的基基础上，项项目投资资者或项项目主管管部门或或其委托托的第三三方权威威机构
44、根根据各项项法律法法规，对对拟开发发项目的的市场需需求、技技术先进进性成熟熟性、预预期效益益等进行行评价，进进而判断断其是否否可行。4.5 招投标流程程管理4.5.1 必须招标的的项目1、 大型基础设设施、公公共事业业等关系系社会公公共利益益、公共共安全的的项目；（人民民）2、 全部或部分分使用国国有资金金投资或或国家融融资的项项目； （资金金）3、 使用国际组组织或者者外国政政府贷款款、援助助资金的的项目。（资金）4.5.2 招标分为公开招招标和邀邀请招标标。公开开招标不不特定，邀邀请招标标指招标标人以投投标邀请请书的方方式邀请请特定的的法人或或其他组组织投标标。招标书发出出至投标标人提交交
45、投标文文件截止止之日止止，不得得少于220天。4.5.3 投标投标人应符符合国家家规定的的、招标标书规定定的资格格条件。4.5.4 开标、评标标和中标标开标在招标标文件确确定的提提交投标标文件截截止时间间的同一一时间、同同一地点点公开进进行；评标由招标标人依法法组件的的评标委委员会负负责；中标：评标标委员会会完成评评标后，提提交书面面评标报报告并推推荐中标标候选人人；招标标人也可可授权评评标委员员会直接接指定中中标人。中标人的必必备条件件：（1） 最大限度满满足招标标文件中中规定的的各项综综合评价价标准；（2） 满足招标文文件的实实质性要要求，并并且综合合评审后后投标价价格最低低，但不不应低于
46、于成本。第五章 项目整体管管理指在项目的的整个生生命周期期内，汇汇集项目目管理的的知识领领域，对对所有项项目计划划，进行行整合执执行及控控制，以以保证项项目各要要素互相相协调的的全部工工作和活活动过程程。包括：章程程、项目目范围、管管理计划划、监督督与控制制、变更更管理、收收尾管理理。55.1 特点5.1.1 综合性策划上：有有综合性性的策划划，在实实施时制制定总体体计划，策策划方案案与总体体计划是是后续所所有行动动的总则则，指导导项目管管理的各各方面。组织上：项项目具有有一次性性的特点点，因此此，项目目经理需需要将来来自不同同组织的的成员组组织起来来，为同同一个目目标努力力。控制上：项项目实施施过程中中任何一一方面的的变更，都都可能涉涉及到总总体的变变更，但但均应以以项目的的目标作作为所有有活动的的最终判判断准则则。5.1.2 全局性项目管理是是项目全全过程的的管理，体体现在项项目干系系人、项项目小组组间的沟沟通和协协调，需需要在互互相冲突突的目标标或可选选择的目目标中权权衡得失失，以项项目的目目标（进进度、投投资、质质量）之之间的依依赖和制制约的关关系来加加以考虑虑。项目执行的的客观规规律包括括：l 不可压缩的的最短周