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1、企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开
2、发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。什么是企业业战略企业战战略是对对企业各各种战略略的统称称，其中中既包括括竞争战战略，也也包括营营销战略略、发展战战略、品牌战战略、融资战战略、技术开开发战略略、人才开开发战略略、资源开开发战略略等等。企企业战略略是层出出不穷的的，例如如信息化化就是一一个全新新的战略略。企业业战略虽虽然有多多种，但但基本属属性是相相同的，都都是对企企业的谋谋略，都都是对企企业整体体性、长长期性
3、、基基本性问问题的计计谋。例例如：企企业竞争争战略是是对企业业竞争的的谋略，是是对企业业竞争整整体性、长长期性、基基本性问问题的计计谋；企企业营销销战略是是对企业业营销的的谋略，是是对企业业营销整整体性、长长期性、基基本性问问题的计计谋；企企业技术术开发战战略是对对企业技技术开发发的谋略略，是对对企业技技术开发发整体性性、长期期性、基基本性问问题的计计谋；企企业人才才战略是是对企业业人才开开发的谋谋略，是是对企业业人才开开发整体体性、长长期性、基基本性问问题的计计谋。以以此类推推，都是是一样的的。各种种企业战战略有同同也有异异，相同同的是基基本属性性，不同同的是谋谋划问题题的层次次与角度度。总
4、之之，无论论哪个方方面的计计谋，只只要涉及及的是企企业整体体性、长长期性、基基本性问问题，就就属于企企业战略略的范畴畴。 编辑影响企业战战略的因因素 第一个个影响战战略的因因素应该该是愿景景规划。使使命，核核心价值值观和愿愿景是愿愿景规划划的三个个组成部部分。也也是一个个企业存存在时最最核心的的部分。在在战略规规划的过过程中，使使命和愿愿景始终终指引着着战略制制定的方方向的要要求；而而核心价价值观引引导着战战略的思思考方式式以及执执行策略略。 影响战战略管理理的第二二个因素素是外部部环境。这这个外部部环境，包包括了宏宏观环境境和产业业环境。所所谓宏观观环境主主要是看看区域的的经济状状况以及及每
5、个经经济周期期的经济济状况。而而产业环环境则可可以借鉴鉴波特的的五力模模型。包包括了：供应商商，客户户，竞争争者，替替代者以以及潜在在的竞争争者。 同时战战略管理理也和内内部因素素是相关关的。内内部因素素包括两两个方面面，第一一是哈默默尔和普普拉哈拉拉德所推推崇的所所谓企业业核心竞竞争力。 第二是是企业文文化，企企业文化化对公司司战略的的影响主主要包括括以下几几点（亨亨利*明明茨伯格格战略略历程）： 1、决决策风格格 2、阻阻止战略略的转变变 3、克克服对战战略改变变的阻碍碍 4、主主导价值值观 5、文文化冲突突 编辑企业战略的的三种状状态战略形形态是指指企业采采取的战战略方式式及战略略对策，
6、按按表现形形式，可可以分为为：拓展展型、稳稳健型、收收缩型三三种形态态。 编辑拓展型战略略拓展型型战略是是指采用用积极进进攻态度度的战略略形态，主主要适合合行业龙龙头企业业、有发发展后劲劲的企业业及新兴兴行业中中的企业业选择。具具体的战战略形式式包括：市场渗渗透战略略、多元化化经营战战略、联合经经营战略略。 1、市市场渗透透战略 市场渗渗透战略略是指实实现市场场逐步扩扩张的拓拓展战略略，该战战略可以以通过扩扩大生产产规模、提提高生产产能力、增增加产品品功能、改改进产品品用途、拓拓宽销售售渠道、开开发新市市场、降降低产品品成本、集集中资源源优势等等单一策策略或组组合策略略来开展展，其战战略核心心
7、体现在在两个方方面：利利用现有有产品开开辟新市市场实现现渗透、向向现有市市场提供供新产品品实现渗渗透。 市场渗渗透战略略是比较较典型的的竞争战战略，主主要包括括：成本本领先战战略、差异化化战略、集中化化战略三三种最有有竞争力力的战略略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。 2、
8、多多元化经经营战略略 多元化化经营战战略是指指一个企企业同时时经营两两个或两两个以上上行业的的拓展战战略，又又可称“多行业业经营”，主要要包括三三种形式式：同心心多元化化、水平多多元化、综综合多元元化。同同心多元元化是利利用原有有技术及及优势资资源，面面对新市市场、新新顾客增增加新业业务实现现的多元元化经营营；水平多多元化是是针对现现有市场场和顾客客，采用用新技术术增加新新业务实实现的多多元化经经营；综综合多元元化是直直接利用用新技术术进入新新市场实实现的多多元化经经营。 多元化化经营战战略适合合大中型型企业选选择，该该战略能能充分利利用企业业的经营营资源，提提高闲置置资产的的利用率率，通过过
9、扩大经经营范围围，缓解解竞争压压力，降降低经营营成本，分分散经营营风险，增增强综合合竞争优优势，加加快集团团化进程程。但实实施多元元化战略略应考虑虑选择行行业的关关联性、企企业控制制力及跨跨行业投投资风险险。 3、联联合经营营战略 联合经经营战略略是指两两个或两两个以上上独立的的经营实实体横向向联合成成立一个个经营实实体或企企业集团团的拓展展战略，是是社会经经济发展展到一定定阶段的的必然形形式。实实施该战战略有利利于实现现企业资资源的有有效组合合与合理理调配，增增加经营营资本规规模，实实现优势势互补，增增强集合合竞争力力，加快快拓展速速度，促促进规模模化经济济的发展展。在工工业发达达的西方方国
10、家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。 一体化化战略是是由若干干关联单单位组合合在一起起形成的的经营联联合体，主主要包括括垂直一一体化（生产商商同供应商商、销售商商串联）、前向一体化（生
11、产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。 企业集集团战略略是由若若干个具具独立法法人地位位的企业业以多种种形式组组成的经经济联合合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密
12、层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。 企业合合并战略略是指参参与企业业通过所所有权与与经营权权同时有有偿转移移，实现现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 企业兼兼并战略略是企业业通过现现金购买买或股票票调换等等方式获获得另一一个企业业全部资资产或控控制权的的联合形形式。其其特点是是：被兼兼并企业业放弃法法人资格格并转让让产权，但但保留原原
13、企业名名称成为为存续企企业。兼兼并企业业获得产产权，并并承担被被兼并企企业债权权、债务的责责任和义义务。通通过兼并并可以整整合社会会资源，扩扩大生产产规模，快快速提高高企业产产量，但但也容易易分散企企业资源源，导致致管理失失控。 编辑稳健型战略略稳健型型战略是是采取稳稳定发展展态度的的战略形形态，主主要适合合中等及及以下规规模的企企业或经经营不景景气的大大型企业业选择，可可分为：无增长长战略（维维持产量量、品牌牌、形象象、地位位等水平平不变）、微微增长战战略（竞竞争水平平在原基基础上略略有增长长）两种种战略形形式。该该战略强强调保存存实力，能能有效控控制经营营风险，但但发展速速度缓慢慢，竞争争
14、力量弱弱小。 编辑收缩型战略略收缩型型战略是是采取保保守经营营态度的的战略形形态，主主要适合合处于市市场疲软软、通货膨膨胀、产产品进入入衰退期期、管理理失控、经经营亏损损、资金金不足、资资源匮乏乏、发展展方向模模糊的危危机企业业选择。可可分为：转移战战略、撤撤退战略略、清算战战略三种种战略形形式。转转移战略略是通过过改变经经营计划划、调整整经营部部署，转转移市场场区域（主主要是从从大市场场转移到到小市场场）或行行业领域域（从高高技术含含量向低低技术含含量的领领域转移移）的战战略；撤撤退战略略是通过过削减支支出、降降低产量量，退出出或放弃弃部分地地域或市市场渠道道的战略略；清算算战略是是通过出出
15、售或转转让企业业部分或或全部资资产以偿偿还债务务或停止止经营活活动的战战略。收收缩型战战略的优优点是通通过整合合有效资资源，优优化产业业结构，保保存有生生力量，能能减少企企业亏损损，延续续企业生生命，并并能通过过集中资资源优势势，加强强内部改改制，以以图新的的发展。其其缺点是是容易荒荒废企业业部分有有效资源源，影响响企业声声誉，导导致士气气低落，造造成人才才流失，威威胁企业业生存。调调整经营营思路、推推行系统统管理、精精简组织织机构、优优化产业业结构、盘盘活积压压资金、压压缩不必必要开支支是该战战略需要要把握的的重点。 编辑企业战略特特征企业战战略是设设立远景景目标并并对实现现目标的的轨迹进进
16、行的总总体性、指指导性谋谋划，属属宏观管管理范畴畴，具有有指导性性、全局局性、长长远性、竞竞争性、系系统性、风风险性六六大主要要特征。 一、指指导性 企业战战略界定定了企业业的经营营方向、远远景目标标，明确确了企业业的经营营方针和和行动指指南，并并筹划了了实现目目标的发发展轨迹迹及指导导性的措措施、对对策，在在企业经经营管理理活动中中起着导导向的作作用。 二、全全局性 企业战战略立足足于未来来，通过过对国际际、国家家的政治治、经济济、文化化及行业业等经营营环境的的深入分分析，结结合自身身资源，站站在系统统管理高高度，对对企业的的远景发发展轨迹迹进行了了全面的的规划。 三、长长远性 “今天天的努
17、力力是为明明天的收收获”、“人无远远虑、必必有近忧忧”。兼顾顾短期利利益，企企业战略略着眼于于长期生生存和长长远发展展的思考考，确立立了远景景目标，并并谋划了了实现远远景目标标的发展展轨迹及及宏观管管理的措措施、对对策。其其次，围围绕远景景目标，企企业战略略必须经经历一个个持续、长长远的奋奋斗过程程，除根根据市场场变化进进行必要要的调整整外，制制定的战战略通常常不能朝朝夕令改改，具有有长效的的稳定性性。 四、竞竞争性 竞争是是市场经经济不可可回避的的现实，也也正是因因为有了了竞争才才确立了了“战略”在经营管管理中的的主导地地位。面面对竞争争，企业业战略需需要进行行内外环环境分析析，明确确自身的
18、的资源优优势，通通过设计计适体的的经营模模式，形形成特色色经营，增增强企业业的对抗抗性和战战斗力，推推动企业业长远、健健康的发发展。 五、系系统性 立足长长远发展展，企业业战略确确立了远远景目标标，并需需围绕远远景目标标设立阶阶段目标标及各阶阶段目标标实现的的经营策策略，以以构成一一个环环环相扣的的战略目目标体系系。同时时，根据据组织关关系，企企业战略略需由决决策层战战略、事事业单位位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单
19、位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 六、风风险性 企业做做出任何何一项决决策都存存在风险险，战略略决策也也不例外外。市场场研究深深入，行行业发展展趋势预预测准确确，设立立的远景景目标客客观，各各战略阶阶段人、财财、物等等资源调调配得当当，战略略形态选选择科学学，制定定的战略略就能引引导企业业健康、快快速的发发展。反反之，仅仅凭个
20、人人主观判判断市场场，设立立目标过过于理想想或对行行业的发发展趋势势预测偏偏差，制制定的战战略就会会产生管管理误导导，甚至至给企业业带来破破产的风风险。 编辑正确认识何何谓战略略中国很很多企业业，在战战略规划划上常常常表现为为“有战无无略”。这一一方面是是由于好好多企业业创办人人忙于应应酬拉关关系和营营销，不不能好好好的静下下心来思思考；但但更多的的原因却却出在对对战略管管理的认认识不够够或错误误认知，存存在着很很多的误误区。 现在，很很多企业业都把策策略当成成了战略略，就是是把做什什么、怎怎么做当当成战略略了，把把具体的的操作步步骤、流流程当作作了战略略。我们们的企业业经常是是先确定定要做什
21、什么事情情，在这这个既定定的前提提下，将将怎么组组织人，怎怎么组织织钱，怎怎么来打打市场作作为企业业的战略略。这么么做，实实际上意意味着企企业没有有战略，而而是直接接到了策策略层面面。 还有一一些企业业，比如如已经投投资布局局了几个个行业，他他们的战战略观就就是把这这几个领领域做强强做大。这这不是战战略，这这是把目目标替代代为战略略了。 战略 策略略 战术术 即战战力 战略： 是目标和策策略的组组合，企企业远景景、使命、 命题等等的全局局规划和和方针及及定位。战战略的核核心问题题是方向向的确定定和策略略的选择择。 策略： 是创造持久久的竞争争优势。 是提供指导导思想和和行动的的框架。将将战略转
22、转化为具具体目标标，计划划，行动动后的绩绩效。 战术： 是执行策略略或战略略的手段段。 是执行策略略的行动动技术。 即战力： 就是即使进进入全新新的环境境，也能能够通过过冷静地地观察发发现事物物的本质质，继而而迅速做做出正确确的判断断与计划划的专业业能力。 外语能力、专专业能力力、解决决问题的的能力是是三大基基本能力力。 先搞清楚概概念 战略首先是是一种选选择、一一种取舍舍。 所谓策略，就就是如何何来组织织资源来来落实战战略。 企业的发展展战略和和企业的的经营策策略是相相互依托托的。 企业在制定定其战略略和策略略时如果果概念混混淆，把把策略和和战术问问题当做做战略问问题来思思考，这这会导致致企
23、业的的方向性性错误。 战略的衡量量标准 决定战战略成功功的根本本要素： 企业核心竞竞争力能能否与行行业关键键成功要要素相匹匹配。 企业战略方方向与规规划必须须以核心心竞争力力为依托托或者是是在强化化自身的的核心竞竞争力，而而这一竞竞争力必必须能够够同行业业成功关关键要素素咬合在在一起。 很多企业做做战略，都都存在盲盲目操作作的问题题，分析析完了自自身的能能力，然然后就进进行战略略规划，光光有能力力有什么么用啊。比比如说我我现在有有大量的的资金，似似乎就可可以投资资房地产产，问题题是房地地产行业业关键是是靠关系系，有钱钱又有什什么用。这这一点非非常关键键，一定定要分析析核心竞竞争力和和关键成成功
24、要素素，然后后才有成成功的可可能。战战略管理理上有这这样一句句话，战战略要一一次做成成，从这这角度看看，我们们就不难难理解了了，这是是战略的的规律。 需要注注意的是是，行业业的成功功关键要要素是在在不断变变化与发发展的，在在行业的的不同阶阶段，行行业的成成功关键键要素是是不同的的，所以以企业要要不断发发展新的的核心竞竞争力，要要考虑怎怎样同行行业将来来的成功功要素相相匹配。这这一点不不难理解解，当行行业竞争争发展到到一定阶阶段，同同一竞争争领域的的企业之之间的核核心竞争争力相差差无几的的时候，决决定企业业能否突突围的行行业关键键要素一一定会发发生变化化。 战略的的形成是是一个科科学的规规划过程
25、程，只要要内外环环境没有有根本性性的改变变，行业业竞争制制胜的关关键要素素没有改改变，企企业的战战略就不不需要调调整，只只要坚持持下去就就会实现现既定的的目标，不不能被眼眼前的一一些变化化所左右右。战略略目标的的实现是是有一个个实施期期的，并并非一蹴蹴而就。很很多跨国国企业刚刚进入中中国市场场时，连连续亏损损，但他他们仍然然坚持了了下来，最最后取得得了不错错的成绩绩。 当当然，在在经济全全球化的的时代，环环境的变变数呈几几何状增增长，技技术升级级越来越越快，资资金流动动愈加频频繁，因因此企业业必须严严密关注注环境的的变化。 战略执行体体系 战略确确定了，怎怎么建立立一个战战略执行行体系并并不难
26、。战战略执行行体系由由战略（方方向）、策策略（组组织）、战战术、即即战力四四个层次次构成，这这四个层层次缺一一不可。但但在实际际操作当当中，企企业一谈谈战略执执行，就就是定指指标、配配资源，超超越了策策略层直直接跑到到具体的的战术、计计划层，执执行层上上去了。 所谓策略，就就是如何何来组织织资源来来落实战战略。如如何把策策略落实实下去，就就需要形形成计划划。小企企业一般般可以合合二为一一，但是是集团化化战略规规划，一一定要分分两步来来做，一一定是要要先形成成策略。 在策略略层级最最为关键键的是组组织。战战略决定定组织，组组织传承承战略，决决定因素素在组织织上，落落实在组组织上。需需要强调调的是
27、，这这里的组组织不仅仅仅是我我们通常常所说的的组织结结构，更更多是指指组织状状态与布布局，组组织结构构只是组组织状态态与布局局最后的的一个载载体、一一个框架架。 组织是是由三个个要素构构成的： 一个是组织织结构； 一个是流程程， 一个是责权权体系， 三个组组到一块块才形成成完整的的组织。企企业如果果只抓其其中一块块，比如如说单独独进行流流程变革革而没有有结构和和责权的的调整来来配合，往往往容易易导致失失败。 人是为为组织服服务的，所所有的人人要匹配配组织，资资金、技技术等其其它的资资源同样样需要在在战略的的指引下下依靠组组织去配配置。 比如，一一个集团团公司，看看好旅游游产业，于于是去投投资连
28、锁锁酒店和和相关产产业，这这样一个个战略必必然带来来组织机机构里面面多了一一个旅游游板块，这这个旅游游板块运运作不是是孤立的的，它要要跟集团团的其他他资源相相匹配，比比如其它它业务板板块富裕裕的钱可可能需要要财务集集中，原原有的一一些业务务可能需需要调整整等等，任任何调整整都会带带来流程程的调整整问题，流流程节点点上就有有责权体体系调整整的问题题。所以以战略下下来之后后，首先先面对的的是组织织问题。 绩效考核体体系的价价值 从战略略角度而而言，绩绩效考核核体系是是帮助执执行层了了解企业业战略的的工具，而而不是“秋后算算账”的工具具。很多多企业战战略执行行失败一一个重要要原因在在于绩效效考核体体
29、系设计计失误，尤尤其是对对企业中中层的考考核。企企业存在在一个“倍乘效效应”，中层层偏一偏偏，整个个组织下下来之后后就会离离题万里里。 企业的的绩效管管理体系系必须从从战略角角度设计计，并且且企业的的战略最最后一定定要落实实到绩效效管理体体系上。 原因有有二： 一是让企业业的战略略意图真真正被战战略执行行者理解解是很困困难的事事情； 二是执行者者即使理理解了愿愿意不愿愿意遵照照执行也也是个很很大的问问题。这这样就需需要企业业依靠绩绩效考评评体系作作为指引引与约束束。 我们从从战略规规划或者者说推导导的过程程来看一一下绩效效考核体体系的价价值。 首先企企业要做做行业的的取舍与与选择，比比如企业业
30、做不做做餐饮；如果通通过各方方面分析析确定了了要进入入餐饮业业，再就就要分析析如何布布局了，这这就进入入执行阶阶段了，企企业要根根据自身身的价值值创造能能力与行行业竞争争关键要要素形成成战略点点；战略略路线确确定后，剩剩下就是是人与组组织搭配配的问题题了，简简单说，就就是合适适的人做做合适的的事；最最后，以以战略为为导向，设设定企业业相关的的激励机机制与业绩评评价体系系，评价价体系明明确了，企企业自然然会朝着着既定战战略目标标迈进。 总结：集团团化战略略执行步步骤 首先企业要要做行业业的取舍舍与选择择 分析如何布布局进入入执行阶阶段 确定战略路路线 人与组织搭搭配 最后，以战战略为导导向，设设
31、定企业业相关的的激励机机制与业绩评评价体系系。 编辑企业战略落落实中的的问题在一个个规范、有有序的市市场环境境中，企企业要想想在竞争争中取胜胜、要想想取得长长远的发发展，必必须有一一套清晰晰的战略略。没有有战略的的企业通通常只能能着眼于于现在，为为短期的的物质利利益而疲疲于经营营，最终终往往落落得销声声匿迹。战战略定义义和决定定了企业业的核心心竞争力力，使企企业明确确自身需需要搭建建什么样样的架构构，需要要建设什什么样的的文化，如如何去吸吸引和培培养人才才。战略略源自组组织的使使命和远远景。只只有先明明确了组组织存在在的根本本理由和和价值之之所在，预预见并逐逐步清晰晰了组织织要达到到的目标标状
32、态，才才能制定定出相应应的战略略。 战略本本身也是是一种构构想，是是对未来来的预测测，以及及对现在在的指导导。企业业的战略略构想通通常形成成于企业业的领导导者；他他们在理理解企业业的使命命和远景景的基础础上，综综合考虑虑企业外外部的政政治、经经济、社社会环境境，以及及企业的的现状，通通过一系系列非因因果决定定的逻辑辑、非线线性思考考进行战战略分析析，从而而确定企企业的战战略。战战略制定定出来之之后，就就需要考考虑如何何去落实实战略。 战略通通常以目目标的形形式表现现出来；因为目目标是可可见的，便便于传递递和理解解，从而而使企业业所有成成员的努努力都能能够朝向向一个共共同的东东西，以以实现领领导
33、者的的战略意意图。但但在现实实中，企企业即使使有了一一个好的的战略，并并制定出出了相应应的目标标，也往往往难以以落实，这这样的例例子屡见见不鲜，其其原因何何在？影影响战略略落实的的因素有有很多，包包括外部部环境的的变化、企企业成员员的素质质、企业业文化等等；而从从目标本本身来看看，它能能否得到到有效的的传递，是是战略能能否得以以落实的的极为重重要的先先决条件件。在此此我们也也就不难难理解，为为什么德德鲁克提提出的“目标管管理”（Mannageemennt BBy OObjeectss）能够够成为在在管理学学历史上上有着深深远影响响意义的的概念了了。 编辑企业战略的的案例分分析编辑案例一：沃沃尔
34、玛119555年，当当美国著著名财经经杂志财财富首首次推出出“全球5500强强”排行榜榜时，它它尚在孕孕育之中中。历经经数十年年的风雨雨历程，却却使它在在20002年、220033年、220044年连续续荣登财财富“全球5500强强”之首。它它就是铸铸就“环球商商业神话话”的美国国沃尔玛玛零售连连锁集团团。 沃尔玛玛的辉煌煌成就令令人很难难置信它它从无到到有，直直至独霸霸一方的的发展历历程仅有有短短数数十年。119400年，沃沃尔玛公公司的创创始人山山姆沃顿（Samm Waaltoon）获获密苏里里大学经经济学学学士学位位；二战战期间，沃沃尔顿服服役于陆陆军情报报团。119500年山姆姆沃顿在
35、在美国阿阿肯色州州本顿威威尔镇，开开办了店店名“5110美分分”的廉价价商店，只只是当地地一家名名不见经经传的小小企业。119622年，沃沃尔玛公公司开办办了第一一家连锁锁商店，119700年建立立起第一一家配送送中心，走走上了快快速发展展之路。119833年，第第一家山山姆俱乐乐部建立立。19988年年，第一一家沃尔尔玛超级级购物中中心（SSupeerceenteer）开开设。119911年，沃沃尔玛年年销售额额突破4400亿亿美元，成成为全球球大型零零售企业业之一。据据19994年55月美国国幸福福杂志志公布的的全美服服务行业业分类排排行榜，沃沃尔玛119933年销售售额高达达6733.4
36、亿亿美元，比比上一年年增长1118亿亿多，超超过了119922年排名名第一位位的西尔尔斯(Seaars)，雄居居全美零零售业榜榜首。119955年沃尔尔玛销售售额持续续增长，并并创造了了零售业业的一项项世界纪纪录，实实现年销销售额9936亿亿美元，在在财富富杂志志95美美国最大大企业排排行榜上上名列第第四。事事实上，沃沃尔玛的的年销售售额相当当于全美美所有百百货公司司的总和和，而且且至今仍仍保持着着强劲的的发展势势头。 截至220011年4月月15日日，该公公司在国国内外共共有42249家家连锁店店，分为为折扣商商店、购购物广场场、山姆姆会员店店、家居居商店四四种形式式，全部部由该公公司控股股
37、，实行行直营连连锁。遍遍布美国国、墨西西哥、加加拿大、波波多黎各各、巴西西、阿根根廷、南南非、中中国、印印尼等处处。它在在短短几几十年中中有如此此迅猛的的发展，不不得不说说是零售售业的一一个奇迹迹。让我我们看一一下沃尔尔玛是怎怎样打造造这一奇奇迹的。 一、以以顾客为为导向 沃尔玛玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国福布斯杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营
38、业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛玛这种服服务顾客客的观念念并非只只停留在在标记和和口号上上，而且且深入到到经营服服务行动动。沃尔尔玛店铺铺内的通通道、灯灯光设计计都为了了令顾客客更加舒舒适；店店门口的的欢迎者者较其他他同行更更主动热热情；收收银员一一律站立立工作以以示对顾顾客的尊尊敬；当当任何一一位顾客客距营业业员米米的时候候，营业业员都必必须面向向顾客，面面露微笑笑，主动动打招呼呼，并问问“有什么么需要我我效劳的的吗？”沃尔玛玛力图让让顾客在在每一家家连锁店店都感到到“这是他他们的商商店”，都会会得到“殷勤、诚诚恳的接接待”
39、，以确确保“不打折折扣地满满足顾客客需要”。正是是这事事事以顾客客为先的的点点滴滴滴为沃沃尔玛赢赢得了顾顾客的好好感和信信赖。 二、天天天低价价 沃尔玛玛一直特特别注重重价格竞竞争，长长期奉行行薄利多多销的经营方方针。沃沃尔顿的的名言是是：“一件商商品，成成本8毛毛，如果果标价11元，可可是销售售数量却却是1.2元时时的3倍倍，我在在一件商商品上所所赚不多多，但卖卖多了，我我就有利利可图”。所以以，沃尔尔玛提出出了一个个响亮的的口号：“销售的的商品总总是最低低的价格格”。在同同类商品品中，沃沃尔玛的的价格要要比最大大的竞争争对手之之一凯马马特的价价格低55%。然然而，维维持长期期低价并并不是一
40、一件轻而而易举的的事，沃沃尔玛之之所以能能长期保保持价格格优势还还得益于于其有效效的成本本控制。 1、争争取低廉廉进价。沃沃尔玛避避开了一一切中间间环节直直接从工工厂进货货，其雄雄厚的经经济实力力使之具具有强大大的议价价能力。更更重要的的是，沃沃尔玛并并不因自自身规模模大、实实力强而而以肆意意损害供供应商来来增加自自身利润润，而是是重视与与供应商商建立友友好融洽洽的协作作关系，保保护供应应商的利利益。沃沃尔玛给给予供应应商的优优惠远超超同行。美美国第三三大零售售商凯马马特对供供应的商商品平均均45天天付款，而而沃尔玛玛仅为平平均299天付款款，大大大激发了了供应商商与沃尔尔玛建立立业务的的积极
41、性性，从而而保证了了沃玛商商品的最最优进价价。 2、完完善的物物流管理理系统。沃沃尔玛被被称为零零售配送送革命的的领袖。其其独特的的配送体体系，大大大降低低了成本本，加速速了存货货周转，成成为“天天低低价”的最有有力的支支持。沃沃尔玛的的补充存存货的方方法被称称为“交叉装装卸法”。这套套“不停留留送货”的供货货系统共共包括三三部分： 高效率率的配送送中心。沃沃尔玛的的供应商商根据各各分店的的订单将将货品送送至沃尔尔玛的配配送中心心，配送送中心则则负责完完成对商商品的筛筛选，包包装和分分检工作作。沃尔尔玛的配配送中心心具有高高度现代代化的机机械设施施，送至至此处的的商品885都都采用机机械处理理
42、，这就就大大减减少了人人工处理理商品的的费用。同同时，由由于购进进商品数数量庞大大，使自自动化机机械设备备得以充充分利用用，规模模优势充充分显示示。 迅速的的运输系系统。沃沃尔玛的的机动运运输车队队是其供供货系统统的另一一无可比比拟的优优势。至至19996年，沃沃尔玛已已拥有330个配配送中心心，20000多多辆运货货卡车，保保证进货货从仓库库到任何何一家商商店的时时间不超超过488小时，相相对于其其他同业业商店平平均两周周补货一一次，沃沃尔玛可可保证分分店货架架平均一一周补两两次。快快速的送送货，使使沃尔玛玛各分店店即使只只维持极极少存货货也能保保持正常常销售，从从而大大大节省了了存贮空空间
43、和费费用。由由于这套套快捷运运输系统统的有效效运作，沃沃尔玛885的的商品通通过自己己的配送送中心运运输，而而凯马特特只有55，其其结果是是沃尔玛玛的销售售成本因因此低于于同行业业平均销销售成本本233，成成为沃尔尔玛全年年低价策策略的坚坚实基石石。 先进的的卫星通通讯网络络。巨资资建立的的卫星通通讯网络络系统使使沃尔玛玛的供货货系统更更趋完美美。这套套系统的的应用，使使配送中中心，供供应商及及每一分分店的每每一销售售点都能能形成连连线作业业，在短短短数小小时内便便可完成成“填妥订订单各分店店订单汇汇总送出订订单”的整个个流程，大大大提高高了营业业的高效效性和准准确性。 3、营营销成本本的有效
44、控控制。沃沃尔玛对对营销成成本的控控制非常常严格。沃沃尔玛的的广告开开支仅相相当于美美国第二二大连锁锁店西尔尔斯的三三分之一一，每平平方英尺尺销售额额比美国国第三大大连锁店店凯马特特高一倍倍。沃尔尔玛的营营销成本本仅占销销售额的的1.55，商商品损耗耗率仅为为1.11，而而一般美美国零售售商店这这两项指指标的平平均值分分别高达达5和和2。这这些都使使得沃尔尔玛实施施低价策策略的实实力进一一步加强强。 三、“一站式式”购物新新理念 在沃尔尔玛，消消费者可可以体验验“一站式式”购物(OneeStoop SShopppinng)的的新概念念。在商商品结构构上，它它力求富富有变化化和特色色，以满满足顾
45、客客的各种种喜好。其其经营项项目繁多多，包括括食品、玩玩具、新新款服装装、化妆妆用品、家家用电器器、日用用百货、肉肉类果菜菜等等。 另外，沃沃尔玛为为方便顾顾客还设设置了多多项特殊殊的服务务类型： 免费停车。例例如深圳圳的山姆姆店营业业面积1120000多平平方米，有有近4000个免免费停车车位，而而另一家家营业面面积达1178000多平平方米的的沃尔玛玛购物广广场也设设有约1150个个停车位位。 沃尔玛将糕糕点房搬搬进了商商场，更更设有“山姆休休闲廊”，所有有的风味味美食、新新鲜糕点点都给顾顾客在购购物劳顿顿之余以以休闲的的享受。 店内聘有专专业人士士为顾客客免费咨咨询电脑脑、照相相机、录录
46、像机及及其相关关用品的的有关情情况，有有助于减减少盲目目购买带带来的风风险。 店内设有阑阑克施乐乐文件处处理商务务中心，可可为顾客客提供包包括彩色色文件制制作、复复印，工工程图纸纸放大缩缩小，高高速文印印在内的的多项服服务。 一次购物满满20000元或或以上，沃沃尔玛皆皆可提供供送货服服务，在在指定范范围内每每次499元(因因为商品品价格中中不含送送货成本本)。 另外，深圳圳山姆店店办理一一切移动动电脑售售机业务务，移动动局销售售的所有有机型。价价格均比比其他代代办网点点便宜1100元元；它还还代理销销售润讯讯的通讯讯产品，代代收各类类机型的的台费，各各种中文文机、数数字机均均比市面面其他润润
47、讯网点点便宜550元。 在店址址选择上上，沃尔尔玛也以以方便顾顾客购物物为首要要考虑因因素。在在美国，它它的触角角伸向西西尔斯、凯凯马特所所不屑一一顾的偏偏远小乡乡镇。从从明尼苏苏达到密密西西比比，从南南加州到到奥克拉拉荷马，沃沃尔玛无无所不在在。只要要哪座乡乡镇缺乏乏廉价商商店，沃沃尔玛就就在哪里里开业。 四、激激励员工工 员工利利益与沃沃尔玛紧紧紧相联联。除了了让工资资奖金与与员工自自身的工工作业绩绩挂钩外外，沃尔尔玛还实实行职工工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。” 员工强强烈的归归属感和