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1、第三部分第六章 企业的目的(1)假相;企业的目的是获取利润真相:企业的的目的是是创造顾顾客,为为社会做做贡献.利润不不是企业业的目的的20006年，参参加首期期“全球CCEO课课程”（ 20006年，中中欧国际际工商学学院联合合美国哈哈佛商学学院、西西班牙IIESEE商学院院推出了了“全球CCEO课课程”，首期期学员包包括郭广广昌（复复星集团团）、郭郭为（神神州数码码）、董董明珠（格格力）等等。）的的中国学学员在美美国学习习，郭广广昌问魏魏思乐（魏思乐乐（Daanieel VVa-ssellla）从从19996年开开始担任任瑞士诺诺华制药药集团CCEO，从从19999年开开始担任任董事长长。）
2、：如何看看待来自自中国企企业的竞竞争？郭郭广昌执执掌的复复星集团团旗下的的制药企企业，跟跟魏思乐乐领导的的诺华制制药有直直接竞争争。魏思乐乐的回答答企业业是需要要盈利，但但更重要要的是社社会责任任听起起来有点点跑题，但但据说使使在场的的30多多位中国国企业家家“陷入思思考”。魏思思乐的回回答和在在场的中中国企业业家的反反应，让让人想起起了近660年前前，在美美国的另另一个商商业领袖袖的聚会会。在19949年年的一个个研讨会会上，惠惠普公司司的创始始人之一一帕卡德德说了类类似的话话，但是是没有使使在场的的美国企企业家们们“陷入思思考”。帕卡卡德“认为企企业对自自己的员员工、客客户、供供应商以以及
3、广大大社会的的公益事事业，都都负有重重大的责责任。结结果令我我惊讶而而且失望望的是，居居然大部部分的人人都不同同意我的的看法。他他们认为为自己唯唯一的责责任便是是为股东东牟取利利润。”（惠普普方略第第1633页。）在19960年年，帕卡卡德依然然执着不不悔，在在对员工工的一次次演讲中中明确说说出了企企业的目目的：我首先先想探讨讨一家公公司存在在的原因因，换句句话说，我我们为什什么会在在一起？我想，很很多人误误以为公公司存在在的目的的只是为为了赚钱钱。这一一点其实实只是一一家公司司存在的的一种重重要结果果，我们们必须进进一步深深入地去去发现我我们存在在的真正正原因。在在探讨时时，我们们不可避避免
4、会得得出一个个结论：一群人人结合到到一起，以以我们称称之为公公司的机机构存在在，是为为了能够够合力完完成一己己之力无无法做到到的事情情对社社会做出出贡献。这这个名词词听来平平凡，却却是根本本因素。你随处处（整个个企业界界）都可可以看到到有人只只对金钱钱有兴趣趣，对其其他一切切事情却却没有兴兴趣。但但是，根根本动力力大部分分来自能能在其他他方面做做出成就就的意愿愿。例如如，制造造一种产产品，提提供一种种服务，大大致上就就是做一一些有价价值的事事情。（基业业常青（中中信出版版社20006年年9月第第三版）第第60页页。）企业的的目的，就就是通过过提供产产品和服服务而为为社会做做贡献。尽尽管赢得得利
5、润不不是企业业的根本本目的，但但是利润润和目的的两者并并不对立立。利润润和目的的之间，有有三点相相关关系系。第一，利利润是企企业为社社会做贡贡献的结结果。如果企企业以有有效率的的方式，提提供了社社会所需需要的产产品和服服务，那那么，企企业就会会赢得利利润。赢赢得利润润是为社社会做贡贡献的结结果，不不过结果果不是目目的。（在帕卡卡德之前前，老福福特就明明确指出出了利润润是手段段和结果果，不是是目的：“服务第第一，利利润第二二。没有有利润，企企业无法法生存，因因此谋取取利润当当然没有有错。诚诚实经营营的企业业不会得得不到利利润的回回报的，但但利润必必须作为为良好服服务的报报酬而实实现。利利润不是是
6、服务的的出发点点，而是是结果。”）有一种种错误的的观点，认认为企业业在起步步阶段应应该以利利润为目目的，发发展壮大大了才考考虑为社社会做贡贡献。问问题是：在起步步阶段，如如果不是是提供社社会所需需要的产产品和服服务，你你靠什么么赢得利利润？只只有做了了贡献，才才能取得得利润。第二，利利润是企企业长期期生存、持持续为社社会做贡贡献的手手段。企业的的存在，是是以获取取利润为为前提的的。如果果不能获获取利润润，企业业无法长长期生存存。不过过，手段段也不是是目的就像像人要吃吃饭才能能生存，但但是吃饭饭不是大大多数人人生存的的目的一一样。另外一一种错误误的观点点，认为为企业应应该无偿偿地，或或者说不不计
7、利润润地为社社会做贡贡献，比比如把专专利无偿偿地给全全社会使使用。我我们来比比较两种种方式：一种方方式是企企业今天天不计利利润地为为社会做做贡献，明明天就破破产不存存在了。另另一种方方式是企企业获取取合理的的利润，长长期存在在并发展展壮大，为为社会做做出长期期的贡献献。这两两种方式式，哪一一种对社社会的贡贡献更大大？当然然是后者者。再说说了，不不计利润润地为社社会做贡贡献，是是非赢利利组织的的任务。 第六六章 企企业的目目的(22)第三，不不以利润润为目的的的企业业，往往往更能创创造利润润。以利润润为目的的的企业业，也可可能赢利利，如果果它有效效率地提提供了社社会所需需要的产产品和服服务。但但
8、是，很很有趣的的现象是是：拼命命想赚钱钱的企业业，往往往赚不到到钱；不不以利润润为目的的的企业业，利润润往往滚滚滚而来来。在20005年年，美国国两家大大公司的的掌门人人就企业业的目的的进行了了公开辩辩论。（这次辩辩论以书书面方式式进行，刊刊登在220055年100月号的的Reaasonn杂志上上。罗杰杰斯（TT. JJ. RRodggerss）是赛赛普拉斯斯半导体体公司的的创始人人和CEEO，麦麦基（JJohnn Maackeey）是是Whoole Fooods公公司的创创始人和和CEOO。同时时参加辩辩论的还还有主张张“企业的的社会责责任就是是增加利利润”的著名名经济学学家米尔尔顿弗里德德
9、曼。）WWholle FFoodds的麦麦基说，WWholle FFoodds的目目的是通通过提供供高品质质和高营营养的食食品来促促进人类类的健康康和幸福福。赛普普拉斯半半导体的的罗杰斯斯则说利利润是第第一位的的。但是是事实是是：麦基基的公司司是财富富5000强中业业绩最好好的食品品零售商商，277年来创创造了巨巨大的股股东价值值；相反反，罗杰杰斯的公公司233年来累累计是亏亏损的。这跟管管理大师师柯林斯斯的发现现是一致致的。在在基业业长青一一书中，他他和合作作者研究究了索尼尼、默克克、IBBM等118家“高瞻远远瞩的公公司”，发现现：“高瞻远远瞩公司司能够奋奋勇前进进，根本本因素在在于指引引
10、、激励励公司上上下的核核心理念念，亦即即是核心心价值观观和超越越利润的的目的感感”；而且且，“高瞻远远瞩公司司同时也也是高效效率的赚赚钱企业业”。为什么么超越利利润的目目的，能能够带来来长期的的利润？要回答答这个问问题，就就要进一一步深究究企业的的目的：怎样为为社会做做贡献？做贡献献有哪些些主要的的方式？星巴克克教训20006年88月，在在深圳某某购物中中心的星星巴克，我我放在座座位下的的电脑包包被偷了了。店员员说，那那个位置置很容易易被偷的的。保安安和警察察说，这这家店经经常发生生这种事事。店长长说，有有专人处处理此类类事件，第第二天会会跟我联联系。我我痴痴地地等，痴痴痴地等等到第NN天，通
11、通过“关系”去问，才才得知根根本没有有人上报报这件事事，即使使有“处理”，也不不过是一一句道歉歉而已。作为个个人的不不幸，我我的教训训很明显显：下次次去星巴巴克，要要睁大警警惕的双双眼，抓抓紧贵重重的包包包。作为为管理的的案例，经经理人能能得出什什么教训训呢？我我想了几几个月，想想出这么么几点。一、决决策管理理管理大大师德鲁鲁克认为为：决策策的第一一个要素素就是认认清问题题的性质质，如果果是经常常性的问问题，就就要通过过建立规规则或者者原则的的决策来来解决。在在这个案案例中，顾顾客失窃窃是“经常性性的问题题”，就应应该建立立规则来来解决。二、流流程管理理首先可可以从作作业流程程上建立立规则。既
12、既然店员员知道那那个位置置不安全全，为什什么不事事先提醒醒？什么么时候一一次提醒醒，什么么时候再再次提醒醒，都应应该写进进标准服服务流程程。三、产产品管理理流程太太靠人了了就会不不可靠不按按程序上上报失窃窃事件就就是一个个例子因此此，从产产品设计计上改变变规则也也许更有有效。星星巴克设设一个自自助式的的存包处处呢？那那样，独独自来上上网的顾顾客不用用抱着电电脑去洗洗手间，购购完物的的顾客不不用抱着着大包小小包喝咖咖啡，定定位在星星巴克这这个“利基市市场”的小偷偷们也就就失去了了很多明明显的目目标。四、价价值管理理传说中中，星巴巴克卖的的不是咖咖啡，而而是体验验。星巴巴克主张张自己是是客厅的的感
13、觉，现现在许多多店其实实更像火火车站的的候车厅厅，座位位密密麻麻麻，顾顾客摩肩肩接踵，也也给小偷偷带来了了顺手牵牵羊的客客观便利利。现在在，星巴巴克卖的的不是体体验，而而是名气气了。我我的建议议是：改改变座位位设计，还还我顾客客体验。五、价价值观管管理以恶化化顾客体体验的代代价，最最大化营营业收入入，这已已经不仅仅是价值值管理、更更是价值值观管理理的问题题了。星星巴克的的董事长长舒尔茨茨（舒尔茨茨（Hoowarrd SSchuultzz），星星巴克公公司创始始人，现现任董事事长，著著有自传传倾心心注入。实实际上，星星巴克咖咖啡的创创始另有有其人，舒舒尔茨曾曾经在星星巴克咖咖啡工作作，因为为经营
14、理理念不合合，他在在19885年创创立了天天天咖啡啡，在119877年天天天咖啡收收购了星星巴克咖咖啡，改改名为星星巴克。）的的主张是是：星巴巴克不是是为了赚赚钱，而而是分享享美好的的咖啡和和体验。这这样的价价值观，已已经渐行行渐远了了吧。 第六六章 企企业的目目的(33)星巴克克的顾客客体验恶恶化，应应该不只只是我这这一个例例子。要要不然，舒舒尔茨不不会在220077年2月月14日日，对星星巴克的的高管发发出题为为“星巴克克体验的的廉价化化”的备忘忘录。在备忘忘录中，舒舒尔茨说说：“在过去去10年年中，为为了求得得增长、发发展，以以及必要要的规模模，已从从不到110000家店发发展到1130
15、000家店店，并且且发展到到更多，我我们做了了一系列列的决定定。回过过头来看看，这些些决定导导致了星星巴克体体验的稀稀释，甚甚至于可可以被说说成是星星巴克品品牌的廉廉价化。”在举了了一些例例子后，舒舒尔茨说说：“让我们们回归根根本。推推动创新新，采取取必要措措施，再再次使星星巴克与与众不同同。我们们采购高高品质的的咖啡。我我们建立立了世界界上最受受信赖的的咖啡品品牌”其实实，舒尔尔茨应该该这么说说才更明明确：让让我们回回归根本本把顾顾客体验验置于收收入之上上。显然，舒舒尔茨的的备忘录录没有抄抄送给星星巴克中中国的高高管。舒舒尔茨的的美国忧忧虑，没没有影响响星巴克克中国的的进一步步变味。2200
16、77年6月月，经经济观察察报刊刊登了题题为“星巴克克变味：为扩张张降低成成本原有有品质悄悄然下降降”的报道道，从中中可以看看到：舒舒尔茨为为之痛心心的种种种，正在在中国大大张旗鼓鼓地进行行。以下是是这篇报报道的原原文节选选：Amyy走进星星巴克国国贸店，为为自己点点了一杯杯卡布基基诺，她她并没有有太在意意她比比以前多多掏了33块钱，随随后她点点了一份份点心。一一切都是是老样子子，直到到Amyy开始吃吃那几块块小点心心时，她她皱了皱皱眉头，叫叫来了服服务生，那那男孩无无奈地告告诉他，或或许是更更换了供供应商的的原因。Amyy如果再再细心一一点的话话，就会会有惊人人的发现现了。除除了桌椅椅、音乐乐
17、、壁画画还是老老模样外外，她所所熟悉的的这家店店已经面面目全非非：牛奶奶、杯具具、吸管管、搅拌拌棒、糕糕点、糖糖包、汽汽水等等等，几乎乎所有的的东西在在最近几几个月都都已经变变了样。如如今诱人人的蓝莓莓奶酪从从东莞远远道而来来，杯中中的牛奶奶变成了了蒙牛品品牌的，而而这些原原本大都都是进口口的。为了获获取更多多的回报报，星巴巴克的行行为看上上去有些些“危险”。在大大量更换换供应商商降低成成本、改改革薪酬酬体系的的同时，星星巴克中中国在44月288日还全全面涨价价。一家星星巴克店店的普通通员工BBen对对本报表表示，“以前的的杯子是是美国进进口的，现现在国产产的质地地没那么么坚硬，甚甚至有时时候
18、会担担心加热热水会变变形；搅搅拌棒从从木质的的换成了了塑料的的，质量量都不如如从前了了，尽管管我能理理解这样样做法的的理由，但但我依旧旧不希望望以损失失消费者者体验为为前提。”Benn为记者者举例说说，星巴巴克北京京店的矿矿泉水由由巴黎水水换成了了圣培露露，后者者在超市市的售价价比前者者低出223元，牛牛奶以前前用的都都是进口口的雀巢巢奶，而而从东莞莞来的糕糕点现在在连外带带的独立立包装也也没有了了，“成本应应该是普普遍降下下来了”。细微的的变化还还包括，公公司对糕糕点的定定损比例例作出了了调整，从从25下调到到10；同时时，大部部分糕点点的定损损期限也也从以前前的244小时提提高到了了48小
19、小时。这这意味着着消费者者吃到不不那么完完美的糕糕点的概概率大幅幅提高。星巴克克是一个个有趣的的例子：一家优优秀的企企业，在在目的的的指引下下获得了了成功；然后被被成功冲冲昏了头头脑，在在前进的的路上只只顾埋头头看路，忘忘记了抬抬头寻找找“目的”这颗北北斗星，多多多少少少迷失了了方向。星巴克克能回归归正途吗吗？让我我们拭目目以待。（最新的进展是：2008年1月，因为业绩欠佳，舒尔茨解雇了现任CEO，宣布自己重新担任CEO，试图重振星巴克。） 第七七章顾顾客(11)假相:顾客是是上帝;非顾客客不重要要.所有有的顾客客都一样样真相:顾客不不是上帝帝;非顾顾客很重重要;对对顾客要要区别对对待质量不不
20、是第一一位的风靡一一时的“质量第第一”的口号号，如今今升级换换代为六六西格玛玛之类的的词汇后后，仍然然被许多多制造企企业奉为为圣经。其其实，质质量不是是第一位位的。我甚至至可以举举个例子子，说明明质量连连前188位都不不是。根根据美国国权威的的消费费者报告告的220033年排名名，别克克君威是是质量最最可靠的的中型轿轿车。然然而，被被视为“消费者者的圣经经”的这份份报告，推推荐了118款家家庭轿车车，别克克君威却却榜上无无名。消费费者报告告对君君威的评评论是：这款上上了年纪纪的车还还行，但但是与更更新更先先进的竞竞争产品品相比没没有什么么特别之之处。其其缺点包包括“不灵巧巧的操控控”和“在前座
21、座坐得越越久就越越不舒服服”。质量本本来是美美国车的的弱项，在在日本车车靠质量量长驱直直入美国国本土之之后，美美国车才才亡羊补补牢地奋奋起直追追。现在在别克君威威好不容容易追上上了，消消费者却却不买账账了，实实在让别别克郁闷闷：企业业的圣经经，和消消费者的的圣经，为为什么不不是同一一本经？消费者者的圣经经是变化化的。在在美国汽汽车市场场上，很很久以前前质量也也并不重重要，至至少在老老福特意意气风发发地说“你想要要什么颜颜色的车车都可以以，只要要你要的的是黑色色”的时候候。后来来质量重重要过，所所以才有有日本车车的崛起起。现在在质量似似乎又不不太重要要了，所所以才有有君威质质量叫好好但销售售不叫
22、座座，才有有质量近近于完美美的丰田田令年轻轻消费者者敬而远远之，以以致业界界的笑话话说：丰丰田醒来来后发现现自己变变成了别克克。企业的的圣经必必须随消消费者的的圣经而而变化，以以“质量第第一”的不变变应对消消费者的的万变必必然要失失败。核核心竞争争力是另另一个以以不变应应万变因因而最终终要失败败的理念念。还是是以汽车车业为例例，福特特的核心心竞争力力带来来低价的的大规模模生产没没有变，为为什么后后来落后后通用？丰田的的核心竞竞争力提升升质量的的精益生生产和柔柔性制造造没有变变，为什什么现在在成为笑笑料？创造独独特的消消费者价价值才是是第一位位的。这这种价值值可以是是质量，也也可以是是速度、舒舒
23、适或者者其他，具具体要由由消费者者决定，并并因时因因地而变变。前面面提到的的别克以以及福特特、丰田田的尴尬尬，都是是因为其其创造的的价值不不独特或或者不再再独特，或或者消费费者价值值发生了了变化。“质量第一一”代表着着这样一一个时代代：企业业把消费费者看作作产品购购买者，自自己埋头头苦干进进行价值值创造。在在消费者者拥有极极大话语语权的今今天，这这样的时时代已经经过去，一一个新的的竞争时时代已经经来临：企业应应当把消消费者看看作创造造价值的的伙伴，利利用新的的信息技技术，让让消费者者参与到到创造价价值的流流程中来来。顾客不不是上帝帝从产品品导向到到顾客导导向，是是经营理理念的一一大进步步。但从
24、从战略的的高度看看，顾客客导向是是不够的的，很多多时候是是危险的的，有时时甚至是是致命的的。至少少有三点点理由，说说明企业业不能把把顾客当当作上帝帝。理由之之一，顾顾客说的的可能是是错的。尤尤其是事事关新产产品的时时候，顾顾客说想想要，不不表示真真的要。顾顾客现在在说想要要，不表表示将来来真的要要。反过过来，顾顾客现在在说不想想要，不不表示过过一段时时间真的的不要硬盘盘驱动器器制造商商希捷科科技就这这样上过过顾客的的当。在5.25英英寸硬盘盘驱动器器统治市市场的时时代，希希捷公司司是IBBM及与与其兼容容的个人人计算机机的主要要供应商商。希捷捷公司开开发的33.5英英寸驱动动器没有有引起这这些
25、顾客客的兴趣趣，因为为其存储储能力不不够大。于于是希捷捷公司放放弃，而而别的公公司推出出的3.5英寸寸驱动器器因为体体积小和和重量轻轻，在便便携式计计算机和和小型台台式机中中打开了了市场。很快，33.5英英寸驱动动器的存存储能力力也迅速速提高，能能够满足足个人计计算机主主流市场场的要求求。希捷捷公司这这时才匆匆匆推出出，却因因为规模模和经验验的落后后而失去去了个人人计算机机市场。哈哈佛商学学院教授授鲍尔（鲍尔（JJoseeph Bowwer）在在和克里里斯坦森森合著的的破坏坏性技术术：追逐逐浪潮一一文中分分析了这这个案例例（Haarvaard Bussineess Revvieww 杂志志19
26、995年11月号）。）和和克里斯斯坦森（克里斯斯坦森（CClayy- 第七七章顾顾客(22)tonn Chhrisstennsenn）以TThe Innnovaatorrs DDileemmaa（中译译名为创创新者的的窘境）和和Thee Innnovvatoors SSoluutioon（中中译名为为困境境与出路路）两两本书奠奠定了自自己在创创新领域域的管理理大师的的地位。）指指出：希希捷公司司失败在在太 “贴近客客户”了。理由之之二，不不是所有有的顾客客需求都都应该满满足。有有些顾客客的需求求，或者者顾客的的有些需需求，企企业要选选择不去去满足。管管理大师师波特（波特（MMichhaell
27、Poor-terr）为哈哈佛商学学院教授授，世界界上最有有影响力力的战略略管理大大师，著著有被称称为“竞争三三部曲”的竞竞争战略略、竞竞争优势势和国国家竞争争优势（119900）。）表表示：战战略定位位要求做做出取舍舍，“以顾客客为中心心”并不意意味着满满足顾客客所有需需求。他发现现许多日日本公司司之所以以因同质质化而走走入困境境，原因因之一是是日本民民族的服服务传统统决定了了它们会会千方百百计地去去满足顾顾客所表表达的任任何需求求，最终终将自己己的竞争争定位弄弄得模糊糊不清，成成为一家家想为所所有客户户做一切切事情的的公司。理由之之三，市市场变化化往往先先表现在在非顾客客群体中中。管理理大师
28、德德鲁克说说：“重大变变化的最最初征兆兆极少表表现在组组织内部部或组织织自己的的顾客群群身上，它它们几乎乎总是首首先表现现在非顾顾客群体体身上。毕毕竟，非非顾客总总是比顾顾客多。”（本文中引用的德鲁克的观点见他发表于Harvard Business Review杂志 1994年9月号的事业理论一文。）德鲁克克举了美美国的百百货商场场作为例例子。在在巅峰时时期，百百货商场场在非食食品零售售市场中中拥有的的顾客比比例是330%。百百货商场场虽然很很注意调调查这330%顾顾客，却却对市场场上另外外70%的非顾顾客置之之不理，以以致忽略略了市场场趋势的的变化二战战后生育育高峰期期出生的的一代人人购物更
29、更注重时时间快捷捷而非价价格高低低，最终终导致了了百货商商场的萧萧条。前前面提到到的希捷捷公司，也也是忽视视了非顾顾客群体体的需求求及其体体现的市市场趋势势。顾客不不是上帝帝，市场场才是上上帝。只只有顾客客导向是是不够的的，有战战略眼光光的企业业，要从从顾客导导向走向向市场导导向。哪些客客户要拒拒绝顾客和和客户是是一回事事吗？尽尽管我们们经常不不加区分分地使用用这两个个词，严严格说起起来，这这两个词词是不同同的，其其中的区区别还有有深意。著名的的麦肯锡锡咨询公公司的创创始人鲍鲍尔说：“我们没没有顾客客（cuustoomerr），我我们只有有客户（cclieent）。”他的下一句话点出了原因：“
30、我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。”（本文中引用的鲍尔的言论和事迹，均见于其传记麦肯锡传奇（机械工业出版社2006年1月第一版）。）一般说说来，专专业服务务包括括律师、会会计师、建建筑师、广广告代理理、管理理咨询等等的使使用者，被被称作客客户；而而普通的的商品和和服务的的使用者者，被称称为顾客客。显然，专专业服务务提供者者跟客户户之间的的关系，比比普通的的厂商跟跟顾客之之间的关关系，要要更深厚厚、更紧紧密。权权威的MMerrriamm-Weebstter词词典对“客户”的第一一个释义义是“在另一一个人保保护之下下的人”，对“顾客”的第一一个释义义
31、是“购买一一种商品品或服务务的人”。比较这这两个定定义，更更能看出出：客户户和顾客客的本质质不同，不不在于使使用的是是否是专专业服务务，而在在于你跟客客户的关关系，是是你照料料和保护护他的利利益；而而你跟顾顾客的关关系，只只是你把把东西（不不管是产产品还是是服务）卖卖给了他他。也就是是说，即即使你是是专业服服务的提提供商，你你也可能能只是把把服务的的对象当当作了顾顾客。即即使你不不是专业业服务的的提供商商，不是是律师行行、会计计师行什什么的，而而只是卖卖电脑的的或者开开商场的的，但是是你做到到了照料料和保护护对方的的利益，发发展起了了长期合合作、信信任的关关系，你你就把对对方变成成了客户户。显
32、然，客客户总是是比顾客客少。一一家管理理咨询公公司，客客户可能能只有两两位数；一家饮饮料公司司，顾客客则可能能上千万万。因此此可以这这么说，单单个客户户比单个个顾客更更重要。但但是，这这并不意意味着客客户比顾顾客更是是上帝，你你更应该该百依百百顺，而而是说：选择客客户比选选择顾客客需要更更谨慎，在在很多时时候，你你要拒绝绝他成为为你的客客户！ 第七七章顾顾客(33)被称为为“麦肯锡锡的灵魂魂”的鲍尔尔是这么么做的。创创建了著著名的奥奥美广告告公司的的奥格威威是跟鲍鲍尔惺惺惺相惜的的好朋友友，（奥格威威和鲍尔尔互相欣欣赏。奥奥格威为为19772年22月在麦麦肯锡公公司做讲讲演时开开玩笑说说：“我
33、也一一直很纳纳闷，管管理顾问问公司找找谁做他他们的顾顾问。现现在我知知道了，你你们求教教于我我就就是那个个顾问。”（广告大师奥格威未公诸于世的选集，三联书店2003年9月第一版）第102-103页。）也是这么做的。在1962年的时候，奥格威说奥美广告每年平均拒绝59个客户。麦肯锡锡咨询和和奥美广广告这两两块金字字招牌的的打造，不不仅在于于这两家家公司做做过哪些些客户，更更在于拒拒绝了哪哪些客户户。一、偏偏离本行行的客户户要拒绝绝。19339年，鲍鲍尔带领领麦肯锡锡走上专专业的“管理咨咨询顾问问”的道路路：“从19939年年以来的的这些年年中，我我们顶住住了种种种偏向专专业的诱诱惑，我我们对本本
34、公司个个性方面面的信念念非常深深刻、明明确。”其中的的一次诱诱惑发生生在19965年年。麦肯肯锡因为为接了两两个大的的兼并案案，成功功地开发发出一个个评估收收购能力力的计算算机模型型。一家家投资银银行愿意意出钱来来买这个个模型，但但是鲍尔尔拒绝了了，“我们不不是卖软软件的”。二、偏偏离核心心价值的的客户要要拒绝。鲍尔为为麦肯锡锡制定的的愿景，是是为客户户解决重重大的管管理问题题。“它要求求我们拿拿出更多多的信念念、决心心、勇气气和技能能来识别别那些常常规的、不不重要的的问题，并并且告诉诉客户我我们对这这样的问问题不感感兴趣。”19663年，鲍鲍尔解雇雇了一位位资深董董事，尽尽管他经经常拿到到某
35、客户户的项目目。实际际上，他他被解雇雇的一个个重要原原因就是是为这个个客户花花了太多多时间，而而那些项项目大多多够不上上“重大问问题”的标准准。鲍尔尔用这个个行动发发出了明明确的信信号：公公司的愿愿景和声声誉比挣挣钱更重重要。三、自自己不信信任的客客户要拒拒绝。劳斯莱莱斯汽车车是奥美美广告公公司的客客户，但但是有一一段时间间质量出出了问题题。奥格格威给该该公司写写了一封封信：“贵公司司最近运运到美国国的6000辆汽汽车，完完全一无无是处。我我不愿意意再站在在推荐的的立场鼓鼓励别人人购买它它们。我我决定不不干了。”（本文中引用的奥格威拒绝客户的言论和事迹，分别见于广告大师奥格威未公诸于世的选集和
36、一个广告人的自白。）四、打打击自己己员工士士气的客客户要拒拒绝。鲍尔和和奥格威威都信奉奉这样一一个理念念：应该该把比自自己强的的人团结结在自己己周围。因因此他们们都把员员工放在在很高的的位置，鲍鲍尔甚至至说：“我们没没有员工工，我们们只有拥拥有个人人尊严的的公司成成员和同同事。”奥格威威有一次次当面辞辞退了一一家客户户，他对对客户的的最高负负责人解解释说：“因为贵贵公司的的执行副副总裁简简直是个个混蛋，待待人处事事非常恶恶劣。他他不仅穷穷凶恶极极地虐待待你的部部属，而而且也如如法炮制制欺负我我的人。至至于他如如何对待待你的员员工，那那是你们们公司的的事，但但是，我我可不容容许他再再继续打打击我
37、们们奥美人人的士气气，这种种事我绝绝不接受受，所以以，再见见了。”五、无无利可图图的客户户要拒绝绝。因为得得到的佣佣金不足足以补偿偿奥美提提供的服服务，奥奥格威辞辞掉了RReedd & Barrtonn公司这这家客户户。六、太太大的客客户要拒拒绝。太大的的客户会会让你失失去提出出坦率意意见的勇勇气，从从而变成成低贱的的奴才。因因此，奥奥格威拒拒绝去竞竞争福特特汽车公公司推出出的Eddsell汽车的的广告业业务。他他给福特特写信说说：“您的广广告语算算是我全全部营业业额的一一半。这这样要保保持我们们的咨询询独立性性就很难难办到。”后来Edsel汽车在市场上非常失败，奥格威说如果没有拒绝这个业务的
38、话，奥美就已经和Edsel一起翻掉了。如果你你有树立立像麦肯肯锡和奥奥美一样样的顶尖尖品牌的的愿景和和雄心，先先要像鲍鲍尔和奥奥格威一一样，有有拒绝客客户的远远见和勇勇气。营销的的四层境境界大家都都知道，营营销应该该从顾客客出发，而而非产品品。从产产品出发发的营销销，境界界最低，把把营销等等同于推推销和广广告，是是“产品驱驱动型”：企业业先有一一个产品品，然后后再去寻寻找顾客客。这种种营销模模式，在在现在的的竞争环环境下，已已经过时时了。 第七七章顾顾客(44)从顾客客出发的的营销模模式不只只一种，其其初级阶阶段是“市场驱驱动型”：企业业先发现现一个市市场，瞄瞄准这个个市场，发发现它的的需求，
39、然然后尽力力超越竞竞争对手手去满足足这些需需求。这这跟产品品驱动型型相比是是1800度的转转弯，是是革命性性的进步步。市场驱驱动型的的企业，假假设自己己面对的的是同质质的市场场、需求求一致的的顾客。但但是，即即使是利利基市场场，顾客客量也可可能很大大，需求求各不相相同。因因此，从从顾客出出发的营营销模式式，还有有更高级级的“顾客驱驱动型”：企业业尽量了了解每个个顾客的的需求，然然后进行行个性化化的营销销。数据库库营销是是典型的的个性化化营销的的例子。一一家通过过邮购目目录直销销服装的的公司，积积累了2200万万名顾客客的资料料，经过过数据挖挖掘，发发现这2200万万名顾客客包括552255个市
40、场场单元。比比如，其其中一个个市场单单元是同同时买了了一件蓝蓝衬衣和和一条红红领带的的8500名顾客客，他们们再买一一件海军军蓝夹克克的可能能性很大大。那么么该公司司如果推推广海军军蓝夹克克，就只只用发信信给8550而不不是2000万顾顾客了。这是国国外100多年前前的例子子了。中中国的许许多企业业也明白白了：光光从顾客客出发是是不够的的，还要要从每一一位顾客客出发。于于是开始始个性化化营销、数数据库营营销、一一对一营营销，从从市场驱驱动型升升级成为为顾客驱驱动型企企业。比市场场驱动型型和顾客客驱动型型境界更更高的，是是“驱动市市场型”：开创创一个全全新的市市场，或或者重新新定义旧旧的市场场，
41、包括括：革命命性的产产品创新新，如索索尼的WWalkkmann；颠覆覆性的产产品创新新，如提提供低价价而超值值服务的的美国西西南航空空；重新新定义旧旧的行业业，如BBarnnes & NNoblle书店店变身为为社区中中心；对对营销流流程的革革命，如如戴尔的的电脑直直销模式式。今天，企企业面临临的两大大营销挑挑战，就就是从市市场驱动动到顾客客驱动，再再从市场场驱动到到驱动市市场。（本文在在很大程程度上参参考了科科特勒119977年8月月7日在在英国做做的题为为营销销的未来来的讲讲演，其其内容至至今仍不不觉过时时。） 第八八章企企业文化化(1)假相:企业文文化的核核心是外外在的表表现形式式真相:
42、企业文文化的核核心是内内在的价价值观企业文文化的本本与末企业文文化是什什么？你你不需要要知道得得太复杂杂，如果果看不懂懂管理大大师沙因因 （沙因（EEdgaar HH. SScheein）是是企业文文化领域域的大师师。他长长期担任任麻省理理工学院院斯隆管管理学院院教授，119855年出版版的组组织文化化和领导导是企企业文化化研究的的开山之之作。）的的定义也也没关系系。这位企企业文化化理论的的开山鼻鼻祖这么么说：企企业文化化是组织织在解决决外在适适应与内内部整合合的问题题时，而而发明、发发现、发发展出来来的一组组基本假假定，这这些假定定可以分分为人与与自然的的关系、现现实与真真相的本本质、人人性
43、的本本质、人人类活动动的本质质和人际际关系的的本质共共五个方方面。但你至至少要知知道：企企业文化化包括两两个部分分，内在在的部分分是价值值观，外外在的部部分是价价值观的的表现形形式，包包括行为为规范以以及仪式式、视觉觉符号等等等。价价值观是是核心，表表现形式式是外壳壳。价值值观可以以经久不不变，表表现形式式则要与与时俱进进。价值值观是本本，表现现形式是是末。企业在在文化上上最常犯犯的错误误，就是是本末倒倒置。比比如，成成功建立立过企业业文化的的公司容容易渐渐渐忘“本”，而把把“末”当作了了企业文文化的核核心来坚坚守。蓝蓝色巨人人IBMM就犯过过这个错错误。IBMM创始人人老沃森森要求员员工穿正
44、正装深色西西装、白白衬衣、素素色领带带，表示示对客户户的尊重重。（不过根根据管理理大师德德鲁克的的回忆，当当年轻时时的德鲁鲁克作为为记者采采访老沃沃森时，老老沃森告告诉德鲁鲁克这样样要求是是为了“向推销销员慢慢慢灌输自自尊，并并帮助他他们赢得得大众的的尊敬”，因为为当时推推销员的的名声并并不好（德德鲁克管管理前沿沿，机机械工业业出版社社20006年66月第一一版第2205页页）。）久久而久之之，员工工把着装装正式、规规范当作作了企业业文化，却却忘记了了穿正装装代表的的价值观观尊重重客户。被请来来拯救IIBM的的郭士纳纳发现：一方面面，其实实客户自自己已经经很少穿穿西装和和白衬衣衣了。另另一方面
45、面，IBBM曾经经高品质质的客户户服务只只是在装装样子。郭郭士纳冒冒天下之之大不韪韪，废除除了已经经成为IIBM图图腾的着着装规范范。在当当时引起起了轩然然大波的的郭士纳纳看来，他他只是回回到了沃沃森的本本意：尊尊重你的的客户，选选择合适适着装。又比如如，一些些企业在在向成功功企业学学习文化化时，先先不学“本”，而是是学“末”。因韦韦尔奇提提倡而出出名的强强制排名名，中国国也有许许多企业业在学。其其实，采采取什么么方式考考核不是是最重要要的。如如果以前前的方式式不起作作用，很很可能有有方式之之外更深深层次的的原因；这些问问题不解解决，换换什么方方式也没没用。韦尔奇奇自己说说得很清清楚，强强制排
46、名名（他称称之为活活力曲线线）之所所以能在在通用电电气有效效发挥作作用，“是因为为我们花花了100年的时时间在我我们的企企业里建建立起一一种绩效效文化。在在这种绩绩效文化化里，人人们可以以在任何何层次上上进行坦坦率的沟沟通和回回馈。坦坦率和公公开是这这种文化化的基石石。”韦尔奇奇斩钉截截铁地说说：“我不会会在一个个并不具具备这种种文化基基础的企企业组织织里强行行使用这这种活力力曲线。”有了强强制排名名，不一一定就有有了绩效效文化。就就好像大大家都穿穿西装的的IBMM，并不不一定有有尊重客客户的文文化。一一句话：不要把把“末”当作“本”。与世界界同步的的危险我们好好像正在在经历一一场旨在在与世界
47、界同步的的“管理大大跃进”。做出这这样的判判断，理理由之一一是，国国内出版版界争先先恐后地地翻译出出版国外外最新的的商业管管理著作作。有些些书几乎乎做到了了同步出出版，比比如著名名的韦尔尔奇的自自传，以以及不那那么著名名的博西西迪借以以步入“管理名名人堂”的执执行。理由之之二是，国国外顶尖尖的管理理大师们们，如科科特勒、圣圣吉、波波特、韦韦尔奇等等，也都都不远万万里来到到中国面面授机宜宜。更重要要的理由由，就是是无数的的企业，正正在实施施，或者者宣称自自己正在在实施诸诸如六西西格玛、学学习型组组织、EERP等等热门的的管理项项目。在在西方也也风行不不久的知知识管理理，同样样被中国国企业迅迅速地拿拿来。作为后后发者的的中国企企业，不不学习肯肯定不行行，但