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1、北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔北北兴特殊钢钢有限责任任公司薪酬体系咨咨询方案北京深蓝世世纪管理咨咨询有限公公司2002年年8月目录一、薪酬酬体系设计计原则4二、薪酬酬体系设计计程序5三、组织织机构7四、岗位位评价及岗岗位等级划划分8岗位评价体体系8岗位测评8岗位等级划划分9岗位等级调调整9五、岗位位薪点工资资制10工资结构10薪点数110薪点值111工资总额12岗位薪点值值12绩效薪点值值12小结133六、北兴兴公司组织织结构设计计原理及分分析151、北兴特特钢企业的的现状152、薪酬设设计的重要要性153、薪酬制制度的划分分164、岗位工工资的确定定185、薪酬体体系的实施施和修正19
2、前言作为北京深深蓝世纪管管理咨询有有限公司(以下简称称“深蓝公司司”)为齐齐齐哈尔北兴兴特殊钢有有限公司(以下简称称“北兴特钢钢”)实施人人力资源管管理咨询的的一个部分分，薪酬设设计将直接接影响到未未来企业运运作的基础础，良好的的薪酬体系系可以激发发员工的生生产积极性性，提高劳劳动效率，增增强企业的的凝聚力和和活力。2000年年9月，国国务院办公公厅颁布了了国有大大中型企业业建立现代代企业制度度和加强管管理的基本本规范(试试行)，其其中规定：“建立以岗岗位工资为为主要形式式的工资制制度，明确确岗位职责责和技能要要求，实行行以岗定薪薪，岗变薪薪变。岗位位工资标准准应与企业业经济效益益挂钩，效效益
3、下降时时相应降低低岗位工资资标准。调调整职工收收入分配结结构，工资资收入与企企业效益和和职工实际际贡献挂钩钩，形成收收入能增能能减的机制制。”同年11月月，劳动和和社会保障障部也引发发了进一一步深化企企业内部分分配制度改改革的指导导意见，也也阐明了以以岗位工资资为主的基基本工资制制度：“提倡推行行各种形式式的岗位工工资制，如如岗位绩效效工资制、岗岗位薪点工工资制、岗岗位等级工工资制等。要要进行科学学的岗位设设置、定员员定额和岗岗位测评，做做到以岗定定薪。要以以岗位测评评为依据，参参照劳动力力市场工资资指导价合合理确定岗岗位工资标标准和工资资差距。提提高关键性性管理、技技术岗位和和高素质短短缺人
4、才岗岗位的工资资水平。岗岗位工资标标准要与企企业经济效效益相联系系，随之上上下浮动。职职工个人工工资根据其其劳动贡献献大小能增增能减。企企业内部实实行竞争上上岗，人员员能上能下下，岗变薪薪变。把工资中中的部分补补贴、津贴贴纳入岗位位工资，提提高岗位工工资的比重重。”因此，本次次薪酬的设设计工作，在在遵循科学学、合理的的基础上，贯贯彻国家的的有关方针针政策，同同时充分考考虑到北兴兴特钢的实实际情况，力力求切合实实际，又便便于操作。一、 薪酬体系设设计原则1. 公平原则：工资水平要要反映岗位位之间的差差别，体现现员工个人人努力的成成果，与公公司的整体体发展保持持一致，并并对核算、调调整等程序序进行
5、公开开； 2. 安定原则：工资水平应应做到以下下四点：保保障生活、对对应职务、反反映能力、考考虑资历；3. 激励原则：工资体系应应通过区分分劳动差别别、绩效差差别确定报报酬差别，体体现工资分分配的导向向作用，以以及多劳多多得的宗旨旨。4. 合理原则：工资制度应应该使每个个人的能力力与积极性性的发挥都都达到极限限，要确保保人尽其才才，充分发发挥个人的的聪明才智智。二、 薪酬体系设设计程序薪酬设计的的要点，在在于建立一一套“对内具有有公平性，对对外具有竞竞争力”的薪酬体体系。实施调整战略制定岗位评测薪酬调查体系设计(一) 战战略制定薪酬体系的的设计是人人力资源战战略的具体体体现方式式之一，它它要遵
6、从于于公司整体体战略的安安排。公司司的战略体体现在人力力资源管理理的出发点点在于组织织体系的设设计。结合合公司战略略发展规划划、经营目目标，通过过业务分析析和人员分分析，明确确部门职能能和职位关关系，编写写职位说明明书。组织织体系的建建立与完善善为岗位设设置提供了了平台，在在此基础之之上才能对对岗位进行行科学的分分析评测。(二) 岗岗位评测岗位评测是是薪酬体系系设计的根根基，它重重在解决薪薪酬的对内内公平性问问题。它有有两个目的的，一是比比较企业内内部各个职职位的相对对重要性，得得出职位等等级序列；二是为进进行薪酬调调查建立统统一的职位位评估标准准，消除不不同公司间间由于职位位名称不同同、或即
7、使使职位名称称相同但实实际工作要要求和工作作内容不同同所导致的的职位难度度差异，使使不同职位位之间具有有可比性，为为确保工资资的公平性性奠定基础础。职位评价的的方法有许许多种。比比较复杂和和科学的，是是计分比较较法。它首首先要确定定与薪酬分分配有关的的评价要素素，并给这这些要素定定义不同的的权重和分分数。然后后组织评价价，通过综综合评分结结果得出岗岗位的相应应等级。科科学的职位位评价体系系是通过综综合评价各各方面因素素得出工资资级别，而而不是简单单地与职务务挂钩。(三) 薪薪酬调查薪酬调查重重在解决薪薪酬的对外外竞争力问问题。企业业在确定工工资水平时时，需要参参考劳动力力市场的工工资水平。但但
8、是，薪酬酬调查不仅仅应注重名名称，更应应分析岗位位的内涵，只只有采用相相同的标准准进行职位位评估，并并各自提供供真实的薪薪酬数据，才才能保证薪薪酬调查的的准确性。薪薪酬调查的的重点是与与选择有竞竞争关系的的公司或同同行业的类类似公司，重重点考虑员员工的流失失去向和招招聘来源。(四) 体体系设计薪酬体系的的设计反映映了企业的的报酬观，代代表了企业业的分配哲哲学，即依依据什么原原则确定员员工的薪酬酬。根据企企业注重点点的不同，薪薪酬体系包包含自然人人工制、岗岗位工资制制、业绩工工资制、结结构工资制制等。本次次设计采取取岗位工资资制，具体体称为“岗位薪点点工资制”。同时，通通过考评体体系的设计计与实
9、施，纳纳入绩效管管理的相应应措施。(五) 实实施调整薪酬体系是是在企业战战略与经营营目标的知知道下完成成的，也是是与之相适适应的。企企业的战略略目标是一一个长期的的奋斗目标标，但企业业的经营目目标则可能能根据市场场环境的变变化有所调调整。因此此企业的薪薪酬体系就就有可能根根据企业经经营目标的的调整而有有所调整。另外，企业业通过技术术更新手段段、科学管管理方法达达成劳动效效率的提高高，就可以以通过岗位位合并逐步步减少岗位位设置或者者人员数量量，这样薪薪酬体系相相应的也可可能有所变变化，以适适应新的企企业内、外外部环境。三、 组织机构根据对北兴兴公司组织织机构的咨咨询意见，北北兴公司的的组织结构构
10、设计如图图一所示。为为此设计组组织定员情情况见表一一、表二。图一：北兴兴特钢组织织结构图四、 岗位评价及及岗位等级级划分科学的工资资体系的确确定，离不不开职务(岗位)分析析，因此，本本次薪酬体体系的咨询询工作的重重点之一就就是岗位评评价的操作作这是人力资资源管理工工作中其他他所有工作作的基础。它它的主要目目的有两个个：第一，弄弄清楚企业业中每个职职位都在做做些什么工工作；第二二，明确这这些职位对对员工有什什么具体的的从业要求求。用专业业语言描述述，就是要要通过岗位位分析，产产生出岗位位描述和岗位位资格要求求，岗位描述和和岗位资格要要求将成为为进行人力力资源管理理其他工作作的重要依依据。为此，专
11、门门成立了由由13人组组成的“岗位评价价委员会”，成员包包括总经理理1人、高高层管理者者4人，中中层管理者者4人，员员工代表44人，比较较有代表性性。对于委委员会成员员的评分，根根据其所处处位置不同同，赋予不不同的权重重加以汇总总。权重比比例由深蓝蓝公司组织织专家通过过德尔菲法法进行评议议，最终结结果分别为为0.488、0.330、0.17、00.05。岗位评价体体系岗位测评采采用的方式式称作“岗位要素素计点法”，即根据据岗位构成成要素的不不同，给予予不同的权权重分值，借借以形成对对岗位比较较客观的定定量描述。根根据岗位性性质不同，将将全部岗位位划分为两两类，一类类是管理行行政岗位，另另一类是
12、生生产岗位。两两类岗位分分别采取不不同的考评评指标、考考核标准，以以及分值构构成，即设设计不同的的要素计点点法。要素计点法法的草案交交付“岗位评价价委员会”成员，对对其中各细细分要素的的分值设定定方案进行行评定，并并对结果进进行统计分分析，得出出最终的构构成要素分分值，从而而形成管管理岗位要要素计点法法、生生产岗位要要素计点法法，作为为最终的岗岗位评价体体系。管理岗位位要素计点点法生生产岗位要要素计点法法见附件件一、附件件二。岗位测评按照管理理岗位要素素计点法和和生产岗岗位要素计计点法的的规定，组组织“岗位评价价委员会”进行岗位位测评。根根据组织机机构设置的的设计，北北兴公司共共设计岗位位15
13、5个个，通过对对“岗位评价价委员会”成员的评评分结果进进行统计汇汇总，最终终得出各个个岗位的最最终评分值值。统计结果见见表三、表表四。由于管理岗岗位和生产产岗位采取取不同的考考评体系，所所以需要将将两套体系系予以对接接。在管管理岗位要要素计点法法中设置置了7个车车间管理岗岗位，在生生产岗位要要素计点法法中也包包含这些岗岗位，根据据对这7个个岗位各自自的评分结结果予以平平均，得到到两套体系系的换算系系数，结合合岗位评分分的情况，调调整生产岗岗位的测评评分值，使使之与管理理岗位形成成完整的岗岗位系列。最最终，全部部的1555个岗位均均按照千分分制标示，所所得的合并并结果见表表五。岗位等级划划分根据
14、调整后后的岗位测测评分值，确确定公司的的岗位设置置为七等，等等内设置66到12个个不等的级级别，总计计70级，并并赋予标准准分值。各各等之间得得分值均有有重叠，且且职等越高高，其内部部级别之间间的分差越越大。等级设置、标标准分值见见表六。对于本次咨咨询设计的的154个个岗位，根根据岗位等等级的设定定原则，并并结合汇总总打分的情情况，套用用岗位等级级，其设定定表见表七七。岗位等级调调整随着企业劳劳动生产率率的变化、企企业管理水水平的变化化，以及企企业组织机机构的调整整，会有岗岗位的增减减，或者岗岗位的变动动，这样就就需要对岗岗位等级进进行适当的的调整以适适应新的要要求。也就就是说，岗岗位等级的的
15、调整只有有当岗位工工作的性质质及工作内内容发生改改变时(包包括岗位合合并)方可可进行调整整。岗位等级的的调整方式式依然参照照上述岗位位评测的程程序和方法法，即由人人力资源主主管部门组组织“评议团”，以原岗岗位为基准准，参照相相关岗位，对对要素计计点法中中列明的各各要素进行行评分，对对比新旧分分值，重新新确定新岗岗位的标准准薪点数。企企管部负责责编写岗位位等级调整整的意见，报报公司总经经理批准后后执行。五、 岗位薪点工工资制根据北兴公公司的历史史及现状，确确定采用以以岗位薪点点工资制为为基础的结结构工资制制模式。各各个岗位对对应的基础础薪点数即即为表六中中给出的标标准分值。工资结构工资结构主主要
16、分为三三个部分：年功工资资、岗位工工资、绩效效工资，即即：个人工资年功工资资岗位工工资绩效效工资三类工资全全部采用薪薪点制进行行核算，即即核算各个个工资组成成的薪点数数(年功薪薪点数、岗岗位薪点数数、绩效薪薪点数)，再再通过一定定的比例系系数(薪点点值)换算算为实际工工资。其中中年功薪点点数与岗位位薪点数按按月核算，合合并计算当当月工资；绩效薪点点数按季度度核算，计计算季度奖奖金。当月工资(年功薪薪点数岗岗位薪点数数薪点调调整数)岗位薪点点值季度奖金(绩效薪点点数 )绩效薪点点值薪点数(一) 年功薪点点数年功工资用用以反映职职工劳动积积累的贡献献，其目的的在于缓解解新老职工工的工资矛矛盾，增强
17、强企业整体体凝聚力。年年功工资采采用累进积积累制，即即随着员工工在企业供供职年限的的增加(连连续计算在在北钢集团团的工龄)，积累的的速度逐渐渐递增。年功薪点数数的实施标标准为以11点/为基基准，逐年年累计：1- 5年年：1点/年6-15年年：2点/年16-300年：3点点/年31-500年：4点点/年年功薪点数数的折算表表见表八。(二) 岗位薪点点数岗位薪点数数由两部分分组成固定岗位位薪点数和和浮动岗位位薪点数。其其计算基础础都是各岗岗位对应的的基础薪点点数，但根根据岗位考考核方式的的不同，划划分为三个个不同的比比例：固定岗位薪薪点浮动岗位薪薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%业务岗位
18、25%75%员工实际每每月享有的的岗位薪点点数为：岗位薪点数数固定岗岗位薪点数数浮动岗岗位薪点数数考核分值值%其中考核分分值为考核核制度规定定的当月考考核成绩，以以百分制表表示。具体体方法见员员工考核制制度。(三) 绩效薪点点数绩效薪点数数按季度累累计：绩效薪点数数浮动岗位位薪点数考核分值值%(三) 薪点调整整数根据考核体体系的设计计，对员工工行为的奖奖惩有一部部分是以增增减薪点的的方式进行行的，从而而影响员工工的最终工工资，其具具体标准分分别见员员工考核制制度、考考勤和劳动动纪律管理理制度员员工奖惩制制度等相相关规定。薪点值员工的实际际工资水平平不仅受员员工所处岗岗位、员工工的个人绩绩效影响
19、，而而且与公司司的经营成成绩紧密相相关。前者者通过薪点点数反映，后后者通过薪薪点值反映映。公司经经营成绩对对于薪点值值的影响，主主要通过工工资总额予予以反映。薪点值包括括岗位薪点点值、绩效效薪点值。工资总额工资总额的的确定是以以公司整体体经营效果果为基础的的。其方式式参见有关关财务预算算以及考核核的有关文文件。岗位薪点值值岗位薪点值值的计算公公式为：K为岗位薪薪点值调整整系数， 0K1岗位薪点值值反映员工工工资论总额与企企业经营效效益总体间间的关系，它它实行的是是动态调整整、相对稳稳定的政策策。即岗位位薪点值按按年度进行行调整，而而一旦确定定后在本年年内保持不不变。岗位薪点值值调整的结结果，是
20、使使员工的岗岗位工资变变动与企业业的发展基基本同步，这这样做的优优点在于可可以最大限限度地提升升工资水平平，而且员员工可以时时刻感受到到公司的发发展脉络。但但同时，其其缺点也是是伴随着出出现，即公公司发展区区域平缓的的时期，绩绩效工资的的数额相对对减少甚至至出现负值值，因此就就可能缺乏乏足够的激激励效果和和刺激作用用。系数K的设设定就是在在考虑这一一因素的情情况下设定定的。在企企业发展的的初期，销销售收入、利利润、市场场占有率都都增加很快快，相应的的工资总额额也有比较较明显得增增加，此时时，K可以以设定为11，绩效工工资可以通通过企业工工资总额的的增加实现现积累。当当企业运行行稳定的时时候，工
21、资资总额增加加的速度趋趋缓，此时时可以调低低K的取值值(例如00.8)，这这样绩效工工资总额仍仍然会有一一定的数量量，因此员员工绩效考考核成绩对对员工工资资水平的影影响就可以以保持一定定的强度。KK的取值越越低，绩效效考核的重重要性越强强。现有岗位的的薪点总值值在26.5万点左左右。绩效薪点值值绩效薪点值值的计算取取决于绩效效工资总额额，它反映映了企业实实际发放工工资与企业业整体绩效效考核后应应发工资之之间的差距距。绩效薪薪点值采用用以公司为为单位和以以部门为单单位进行双双向核算的的方式，以以公司为核核算单位确确定全公司司的绩效工工资总额，作作为控制绩绩效工资的的总体框架架。以部门门为核算单单
22、位确定各各部门间的的绩效工资资分配比例例。绩效工资总总额计算公公式为：本季度绩效效工资总额额(公司)本季度度工资总额额本季度度福利费总总额本季度实实发工资总总额本季度单单项奖惩额额绩效工资总总额为正，计计算绩效薪薪点值，核核算季度奖奖金。绩效工资总总额为负，不不发放奖金金，且在下下一季度的的绩效工资资总额中进进行调整。即即绩效工资资采用“奖金池”的模式进进行累计核核算，以保保证工资总总额与公司司的经营效效果保持一一致。本季度绩效效工资总额额(部门)本季度度绩效工资资总额(公公司)部门分配配系数小结本次咨询设设计的岗位位薪点工资资制，兼顾顾了投资人人及职工双双方的利益益，这主要要是通过工工资考核
23、体体系及科学学的岗位测测评基础之之上。岗位位间的差距距比较客观观地反映了了岗位内容容、所需技技能、岗位位环境的综综合因素；考核制度度的实施可可以激励员员工努力工工作；工资资总额的确确定责将员员工与企业业的发展紧紧密结合在在一起，形形成凝聚力力。实际操作中中，由于岗岗位薪点值值得相对固固定，因此此一个经营营年度内，员员工的个人人收入主要要取决于自自身的工作作努力程度度。如果员员工所在部部门乃至公公司的运行行效果有了了提高和增增长，那么么就可以通通过绩效工工资(奖金金)得到鼓鼓励。而如如果员工所所在部门乃乃至公司的的运行效果果不佳，非非但得不到到绩效工资资，反而会会影响下一一年度的岗岗位薪点值值，
24、即影响响下一年度度个人的收收入。同时，对于于企业来讲讲，绩效工工资总额的的核算可以以基本上确确保企业的的工资水平平与企业经经营效果的的水平匹配配，即使因因为岗位薪薪点值得“刚性”使得当年年工资发放放水平可能能高于通过过绩效核算算的工资总总额，但是是可以通过过下一年度度的调整(绩效工资资需要弥补补以往的亏亏空，就相相当于“奖金池”)，使之之符合经营营的实际状状况。这一体系的的有效实施施，基础在在于考核制制度的贯彻彻执行。因因此，必须须注重日常常的考核，严严格各项考考核制度的的执行，各各级主管、负负责人应该该认真对待待考核，不不搞“人情分”、“照顾分”，使得员员工的考核核成绩工资水平平与员工的的表
25、现以及及企业的发发展有机地地协调起来来，更好地地体现工资资的激励作作用。六、 北兴公司组组织结构设设计原理及及分析1、北兴特特钢企业的的现状北兴特殊钢钢有限公司司目前实行行的工资考考核方式基基本延袭其其母公司北钢集集团有限公公司的工资资政策，结结合自身情情况，制定定的以岗位位工资绩绩效工资为为主体的工工资管理办办法。员工的工资资分配三大大部分，一一是基础工工资，二是是奖金，三三是各类补补贴。其计计算基础是是岗位工资资和技能工工资，两者者之和的440%作为为基础工资资，每月固固定发放。其其余的600%汇总，连连同厂投奖奖金作为奖奖金总额，考考核个人成成绩结合岗岗位系数核核算奖金。各各类补贴包包括
26、有地区区津贴、工工龄补贴、书书报费、交交通补贴、科科技补贴、大大学生补贴贴等。目前，北兴兴公司工资资管理的主主要问题来来自两个方方面，现实实的问题是是，由于机机构尚未健健全，岗位位没有设定定，而人员员增加速度度越来越快快，导致核核算困难。从从长远看，不不论是集团团公司还是是北兴公司司，还缺乏乏明确有效效的考核标标准和考核核手段，因因此现行的的绩效工资资不能真实实反映企业业的效益以以及员工个个人的绩效效，所以不不能起到足足够的激励励作用。2、薪酬设设计的重要要性在我国，制制造业的人人工成本占占总成本的的比重平均均为10%以上，所所以企业的的总体工资资支付成为为反映企业业竞争能力力的一项重重要指标
27、。从从动态上看看，员工队队分配水平平的满意程程度，以及及分配公平平性的认同同比例还直直接决定着着企业的命命运。而对对于员工而而言，工资资无疑是其其维持生活活、进行简简单再生产产和扩大再再生产的必必要前提，因因此会极大大地影响他他们的行为为何工作绩绩效。因此，企业业的薪酬制制度是一把把“双刃剑”，如果设设计得当，可可以成为提提高和调动动企业员工工积极性、创创造性的强强大动力；反之，则则会导致士士气低落，人人心不稳，效效率下降。薪酬体系的的概念并不不简单等同同于工资，其其主体是原原有概念的的工资(或或者称为薪薪水)，但但还有相应应的其他内内容：图一：薪酬酬结构图表表3、薪酬制制度的划分分目前，企业
28、业的薪酬制制度可以划划分为四种种类型：(1) 自然人工资资体系根据劳动者者的潜在劳劳动或劳动动者本身所所具有的能能力决定每每个劳动者者的工资标标准，即“工资随着着员工走”。一般包包括年功工工资制、技技术等级工工资制等工工资制度。年功工资制制：其典型型代表是日日本的年功功序列工资资制，这是是一种年龄龄越长，工工龄越长，工工资越高的的工资制度度，往往和和终身雇佣佣制相连。其其依据是：根据以往往的工资管管理经验发发现，员工工的年龄越越长，熟练练程度越高高，贡献也也越大。它它能最大限限度地稳定定企业职工工，增强员员工对企业业的认同感感和凝聚力力，鼓励员员工安心本本职工作，钻钻研业务。但但其缺点也也比较
29、明显显，一是重重资历，忽忽视能力，不不利于人才才(特别是是青年人才才)的挖掘掘；二是对对员工的劳劳动缺乏量量化，工资资的基础过过于模糊。由由于这种弊弊端的存在在，90年年代以后，日日本的大企企业开始修修改甚至废废除的年功功工资制。技术等级工工资制：也也称为能力力工资制，通通过对职工工综合能力力的评价来来确定工资资等级和工工资标准，它它只成人员员工是否具具有能力，而而不管这种种能力是否否发挥。实实行能力工工资可以促促进员工自自身素质的的持续提高高，以较小小的资本投投入增加企企业的人力力资源总量量，企业的的生产效率率也最终可可以随着员员工技术水水平的增长长而提高。其其弊端是如如何把握能能力确认的的
30、环节，对对冒牌的技技术等级不不能甄别，不不但不能提提高企业的的整体素质质，反而可可能造成分分配不公的的负面效应应。改革开开放初期，在在国营大中中型企业中中工人实行行的技术等等级工资制制就是典型型的实例。(2) 岗位工资体体系根据每一个个岗位的重重要程度确确定岗位工工资，即“工资随着着岗位走”，岗位成成为发放工工资的唯一一或主要的的标准。它它的主要形形式有岗位位效益工资资制、岗位位薪点工资资制、岗位位等级工资资制等等。通通常，成为为岗位工资资制的工资资体系中，岗岗位工资的的比重应该该达到600%以上。(3) 业绩工资体体系以劳动者最最终完成的的工作成果果决定劳动动者的工资资，即“工资随着着业绩走
31、”。它的主主要表现形形式有计件件工资制、佣佣金制等等等。计件工资制制：将劳动动者生产的的产品数量量和产品质质量直接与与工资挂钩钩的形式成成为计件工工资。它便便于计算，也也容易被员员工理解，有有利于提高高产量。实实行计件工工资要把握握三个条件件：工作物物的等级、劳劳动定额、计计价单价。计计件工资制制虽然可以以促进产量量的增加，但但对于质量量的促进效效果不大，而而且这种模模式下使职职工不但在在本质上，在在形式上也也变成金钱钱的奴隶，因因此它只是是工资形式式演变中的的初级形式式，难以持持久。佣金制：直直接按销售售额的一定定比例确定定报酬的形形式，主要要用于销售售人员。佣佣金制的优优势非常明明显，销售
32、售人员的销销售动力很很大，会努努力扩大销销售额，促促进企业的的市场份额额不断扩大大。而且，佣佣金制计算算简单，管管理和监督督成本也低低。为减少少企业风险险，很多企企业将回款款率也作为为工资计算算的重要指指标。佣金金制的缺陷陷是销售人人员往往只只注重销售售额，忽略略培养长期期客户，不不愿推销滞滞销产品，而而且市场的的风险完全全转化到销销售员身上上，造成工工资水平忽忽高忽低。(4) 结构工资体体系也成为混合合工资体系系，由几种种不同的工工资结构组组成，兼有有前三种工工资体系的的特征，是是一种综合合工资。每每一部分的的工资对应应一个考虑虑因素，通通过工资对对劳动差别别的分项表表现实现工工资与劳动动相
33、符的目目的。一般般它的组成成有年功工工资、岗位位(职务)工资、技技能工资、效效益工资。津津(补)贴贴等。由于于它灵活的的体现了不不同工资体体系的优点点，合理地地确定各自自的比例关关系，可以以最大地调调动各方面面的积极性性，所以应应用得最为为普遍。根据北兴公公司的历史史及现状，考考虑现有国国内类似企企业的成功功经验，建建议采用以以岗位薪点点工资制为为主要形式式的结构工工资体系。 北兴公司控控股股东北北兴集团目目前已经使使用的工资资考核体系系也是一种种结构形式式，也融入入了考核的的手段，因因此对于薪薪点制、结结构工资制制的接受能能力可以得得到保证； 北兴公司的的员工有相相当部门来来自于原有有的集团
34、，长长期经历传传统国企的的工资模式式，因此保保持一定的的连续性有有助于员工工队伍的稳稳定； 北兴公司面面对的是市市场化的竞竞争环境，薪薪酬设计必必须有足够够的弹性以以应对可以以出现的各各种经营情情况，确保保员工在不不同的经营营环境下都都能保持良良好的归属属感及热情情。4、岗位工工资的确定定岗位工资的的主导思路路是以岗位位责任、劳劳动强度、劳劳动条件等等因素确定定岗位系数数，由此作作为支付工工资报酬的的依据。其其中的岗位位薪点工资资是指采用用一定的程程序和方法法，按职工工岗位的岗岗位因素测测出每个岗岗位的点数数(即岗位位测评)，然然后将其与与职工的劳劳动报酬相相联系。岗位测评的的主要方法法是评分
35、法法。其主要要做法是先先确定影响响岗位的共共有因素，并并将这些因因素分级、定定义、配点点，以建立立评价标准准。根据这这一标准，组组织人员对对所有岗位位打分、统统计、分析析，得出每每一个岗位位的总分数数。将企业业所有岗位位的分数汇汇总，得到到企业的总总分数，以以先行企业业工资总额额除以企业业的总分数数，可以得得到“点值”，即每一一分的工资资含量。用用点值乘以以每个岗位位的得分，就就可以得到到各个岗位位的工资标标准。科学的岗位位评价体系系是通过综综合评价各各方面因素素得出工资资级别，而而不是简单单地与职务务挂钩，这这有助于解解决“当官”与“当专家”的等级差差异问题。比比如，高级级技术工程程师并不一
36、一定比技术术部经理的的等级低。前前者注重于于技术难度度与创新能能力，后者者注重于管管理难度与与综合能力力，二者各各有所长。大型企业的的职位等级级有的多达达17级以以上，中型型企业多采采用1115级，小小型企业在在6-100级。国际际上有一种种趋势是减减级增距(Broaadbanndingg)，即企企业内的职职位等级正正逐渐减少少，而工资资级差变得得更大。5、薪酬体体系的实施施和修正 在确定薪酬酬调整比例例时，要对对总体薪酬酬水平做出出准确的预预算。目前前，大多数数企业是财财务部门在在做此测算算。而科学学的方法是是由人力资资源部做此此测算。因因为按照惯惯例，财务务部门并不不清楚具体体工资数据据和
37、人员变变动情况。人人力资源部部需要建好好工资台账账，并设计计一套比较较好的测算算方法。 在制定和实实施薪酬体体系过程中中，及时的的沟通、必必要的宣传传或培训是是保证薪酬酬改革成功功的因素之之一。从本本质意义上上讲，劳动动报酬是对对人力资源源成本与员员工需求之之间进行权权衡的结果果。世界上上不存在绝绝对公平的的薪酬方式式，只存在在员工是否否满意的薪薪酬制度。人人力资源部部门可以利利用薪酬制制度问答、员员工座谈会会、满意度度调查、内内部刊物等等形式，充充分介绍公公司的薪酬酬制定依据据。 表一：行政政管理岗位位定岗定员员表表二：生产产岗位定岗岗定员表轧钢车间炼钢车间公辅车间岗位名称定员岗位名称定员岗
38、位名称定员车间管理人人员车间管理人人员车间管理人人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任任1车间副主任任1车间副主任任1生产技术主主任工程师师1生产技术主主任工程师师1设备主任工工程师1设备主任工工程师1热力大班统计核算员员1统计核算员员1热力大班长长1万能员（安安全员）1万能员（安安全员）1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班班准备大班长长1准备大班长长1水处理大班班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉炉体修砌3主泵站8样板轧辊管管理员1原料准备13软化水过滤滤8导卫装配工工6夜班大包准准备12机架安装工工6夜班中包准准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长长1
39、冶炼大班长长站长1加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控控8装料工、出出料工4电炉主控室室16氮压机4CP1操作作工4精练炉主控控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师师1CP2操作作工4连铸大班长长1水处理8冷床班CP3操作作工4中包操作工工20化验8CP4操作作工4大包操作8常白班维护护15冷床管理员员4中包主控工工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工工8记录标牌工工4连铸坯管理理员5挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长长1设备大班长长2所长1成品管理员员10设备班组44技术工程师师2成品现场管管理员夜班天车60夜
40、班操作及及维护23司磅工4汽化冷却工工4精整班精整操作工工52设备大班设备大班长长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工工4主电室28表三：管理理岗位评分分汇总表企管部财务部车间经理716.220经理742.110车间主任694.770副经理576.330资金主管会会计521.550车间副主任任583.660人力资源主主管459.115核算主管会会计491.440技术主任工工程师512.880企划主管468.445成本主管会会计495.330设备主任工工程师506.330运营主管488.445综合主管会会计492.990工长436.335监审主管439.660一般会计343.555大班长398.
41、995法律顾问522.330档案管理员员199.770核算员243.770统计员312.005电算会计313.550销售部培训专员287.440出纳276.770经理765.005劳资员293.770质保部副经理633.440机电装备部部经理581.225行政主管418.775经理683.445化验室主管管437.000业务经理546.443设备主管516.775质检主管423.665市场主管539.338设备技术员员386.550质量体系专专员371.885售后服务主主管477.663档案管理员员219.885质捡员283.995业务员387.553办公室化验员285.440文员209.99
42、0主任660.775生产技术部部销售计划员员275.445文秘主管444.335经理684.775售后服务人人员287.775后勤主管423.335调度主管505.225保供部党团干事309.115工艺主管475.000经理557.665总机管理员员233.445计划主管465.000辅料库主管管385.333文书254.225运输主管435.555原材料库主主管385.333秘书358.995调度员342.335备品/件库库主管385.333打字员217.995工艺员322.555记账员215.665采购部计划员304.110库管员231.110经理722.665司机216.995原材料主管
43、管531.665维修工207.880辅料主管517.880备品备件主主管483.110采购计划员员325.990内勤219.330业务员319.770表四：生产产岗位评分分汇总表轧钢车间炼钢车间公辅车间车间主任312.775车间主任308.665车间主任302.880车间副主任任291.885车间副主任任289.335车间副主任任278.000技术主任工工程师282.330技术主任工工程师289.115氧气站设备主任工工程师287.770设备主任工工程师295.665站长282.000统计员160.990统计员145.665调度及主控控205.220万能员189.335万能员192.005氮压机操作作工193.000值班工长280.335值班工长265.550空压机操作作工191.220准备大班准备大班制氧机操作作工195.440大班长252.335大班长283.995充瓶间操作作工176.440轧辊工215.775炉体修砌工工232.000专职工程师师236.000样板轧辊管管理员173.335原料准备工工216.770水处理操作作工166.660导卫装配工工202.005夜班大包准准备215.660化验员163.440机架安装工工206.990夜班中包准准备215.660常白班维护护工162.000轧钢大班渣场工192.555热力大班大班长