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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.齐齐哈尔某某企业薪酬体系咨咨询方案案目录一、薪酬酬体系设设计原则则4二、薪酬酬体系设设计程序序5三、组织织机构7四、岗位位评价及及岗位等等级划分分8岗位评价体体系8岗位测评8岗位等等级划分分9岗位等级调调整9五、岗位位薪点工工资制10工资结构10薪点数110薪点值111工资总额12岗位薪薪点值12绩效薪点值值12小结133六、北兴兴公司组组织结构构设计原原理及分分析151、北兴特特钢企业业的现状状152、薪酬设设计的重重要性153、薪酬制制度的划划分164、
2、岗位位工资的的确定185、薪酬体体系的实实施和修修正19前言作为北京深深蓝世纪纪管理咨咨询有限限公司(以下简简称“深蓝公公司”)为齐齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限公司(以下简简称“北兴特特钢”)实施人人力资源源管理咨咨询的一一个部分分，薪酬酬设计将将直接影影响到未未来企业业运作的的基础，良良好的薪薪酬体系系可以激激发员工工的生产产积极性性，提高高劳动效效率，增增强企业业的凝聚聚力和活活力。2000年年9月，国国务院办办公厅颁颁布了国国有大中中型企业业建立现现代企业业制度和和加强管管理的基基本规范范(试行)，其其中规定定：“建立以以岗位工工资为主主要形式式的工资资制度，明明确岗位位职责和和技能要要
3、求，实实行以岗岗定薪，岗岗变薪变变。岗位位工资标标准应与与企业经经济效益益挂钩，效效益下降降时相应应降低岗岗位工资资标准。调调整职工工收入分分配结构构，工资资收入与与企业效效益和职职工实际际贡献挂挂钩，形形成收入入能增能能减的机机制。”同年11月月，劳动动和社会会保障部部也引发发了进进一步深深化企业业内部分分配制度度改革的的指导意意见，也也阐明了了以岗位位工资为为主的基基本工资资制度：“提倡推推行各种种形式的的岗位工工资制，如如岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点点工资制制、岗位位等级工工资制等等。要进进行科学学的岗位位设置、定定员定额额和岗位位测评，做做到以岗岗定薪。要要以岗位位测评为为依据，参参
4、照劳动动力市场场工资指指导价合合理确定定岗位工工资标准准和工资资差距。提提高关键键性管理理、技术术岗位和和高素质质短缺人人才岗位位的工资资水平。岗岗位工资资标准要要与企业业经济效效益相联联系，随随之上下下浮动。职职工个人人工资根根据其劳劳动贡献献大小能能增能减减。企业业内部实实行竞争争上岗，人人员能上上能下，岗岗变薪变变。把工资资中的部部分补贴贴、津贴贴纳入岗岗位工资资，提高高岗位工工资的比比重。”因此，本次次薪酬的的设计工工作，在在遵循科科学、合合理的基基础上，贯贯彻国家家的有关关方针政政策，同同时充分分考虑到到北兴特特钢的实实际情况况，力求求切合实实际，又又便于操操作。一、 薪酬体系设设计
5、原则则1. 公平原则：工资水平要要反映岗岗位之间间的差别别，体现现员工个个人努力力的成果果，与公公司的整整体发展展保持一一致，并并对核算算、调整整等程序序进行公公开； 2. 安定原则：工资水平应应做到以以下四点点：保障障生活、对对应职务务、反映映能力、考考虑资历历；3. 激励原则：工资体系应应通过区区分劳动动差别、绩绩效差别别确定报报酬差别别，体现现工资分分配的导导向作用用，以及及多劳多多得的宗宗旨。4. 合理原则：工资制度应应该使每每个人的的能力与与积极性性的发挥挥都达到到极限，要要确保人人尽其才才，充分分发挥个个人的聪聪明才智智。二、 薪酬体系设设计程序序薪酬设计的的要点，在在于建立立一套
6、“对内具具有公平平性，对对外具有有竞争力力”的薪酬酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整(一) 战战略制定定薪酬体系的的设计是是人力资资源战略略的具体体体现方方式之一一，它要要遵从于于公司整整体战略略的安排排。公司司的战略略体现在在人力资资源管理理的出发发点在于于组织体体系的设设计。结结合公司司战略发发展规划划、经营营目标，通通过业务务分析和和人员分分析，明明确部门门职能和和职位关关系，编编写职位位说明书书。组织织体系的的建立与与完善为为岗位设设置提供供了平台台，在此此基础之之上才能能对岗位位进行科科学的分分析评测测。(二) 岗岗位评测测岗位评测是是薪酬体体系设计计的根基基，它重重在
7、解决决薪酬的的对内公公平性问问题。它它有两个个目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位评价的的方法有有许多种种。比较较复杂和和科学的的，是计计分比较较法。它它首先要要确定与与薪酬分分配有关关的评价价要素，并并给这些些要素定定义不同同的权重重和分数数。然后后组织评评价，通通过综合合评分结结果得出出
8、岗位的的相应等等级。科科学的职职位评价价体系是是通过综综合评价价各方面面因素得得出工资资级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩。(三) 薪薪酬调查查薪酬调查重重在解决决薪酬的的对外竞竞争力问问题。企企业在确确定工资资水平时时，需要要参考劳劳动力市市场的工工资水平平。但是是，薪酬酬调查不不仅应注注重名称称，更应应分析岗岗位的内内涵，只只有采用用相同的的标准进进行职位位评估，并并各自提提供真实实的薪酬酬数据，才才能保证证薪酬调调查的准准确性。薪薪酬调查查的重点点是与选选择有竞竞争关系系的公司司或同行行业的类类似公司司，重点点考虑员员工的流流失去向向和招聘聘来源。(四) 体体系设计计薪酬体系的的设计反
9、反映了企企业的报报酬观，代代表了企企业的分分配哲学学，即依依据什么么原则确确定员工工的薪酬酬。根据据企业注注重点的的不同，薪薪酬体系系包含自自然人工工制、岗岗位工资资制、业业绩工资资制、结结构工资资制等。本本次设计计采取岗岗位工资资制，具具体称为为“岗位薪薪点工资资制”。同时时，通过过考评体体系的设设计与实实施，纳纳入绩效效管理的的相应措措施。(五) 实实施调整整薪酬体系是是在企业业战略与与经营目目标的知知道下完完成的，也也是与之之相适应应的。企企业的战战略目标标是一个个长期的的奋斗目目标，但但企业的的经营目目标则可可能根据据市场环环境的变变化有所所调整。因因此企业业的薪酬酬体系就就有可能能根
10、据企企业经营营目标的的调整而而有所调调整。另外，企业业通过技技术更新新手段、科科学管理理方法达达成劳动动效率的的提高，就就可以通通过岗位位合并逐逐步减少少岗位设设置或者者人员数数量，这这样薪酬酬体系相相应的也也可能有有所变化化，以适适应新的的企业内内、外部部环境。三、 组织机构根据对北兴兴公司组组织机构构的咨询询意见，北北兴公司司的组织织结构设设计如图图一所示示。为此此设计组组织定员员情况见见表一、表表二。图一：北兴兴特钢组组织结构构图四、 岗位评价及及岗位等等级划分分科学的工资资体系的的确定，离离不开职职务(岗位)分析，因因此，本本次薪酬酬体系的的咨询工工作的重重点之一一就是岗岗位评价价的操
11、作作这是是人力资资源管理理工作中中其他所所有工作作的基础础。它的的主要目目的有两两个：第第一，弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做做些什么么工作；第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。用专专业语言言描述，就就是要通通过岗位位分析，产产生出岗岗位描述述和岗位位资格要要求，岗岗位描述述和岗位位资格要要求将成成为进行行人力资资源管理理其他工工作的重重要依据据。为此，专门门成立了了由133人组成成的“岗位评评价委员员会”，成员员包括总总经理11人、高高层管理理者4人，中中层管理理者4人，员员工代表表4人，比比较有代代表性。对对于委员员会成员员的评分分，根据据其所处处位置不不同，赋赋
12、予不同同的权重重加以汇汇总。权权重比例例由深蓝蓝公司组组织专家家通过德德尔菲法法进行评评议，最最终结果果分别为为0.448、0.330、0.117、0.005。岗位评价体体系岗位测评采采用的方方式称作作“岗位要要素计点点法”，即根根据岗位位构成要要素的不不同，给给予不同同的权重重分值，借借以形成成对岗位位比较客客观的定定量描述述。根据据岗位性性质不同同，将全全部岗位位划分为为两类，一一类是管管理行政政岗位，另另一类是是生产岗岗位。两两类岗位位分别采采取不同同的考评评指标、考考核标准准，以及及分值构构成，即即设计不不同的要要素计点点法。要素计点法法的草案案交付“岗位评评价委员员会”成员，对对其中
13、各各细分要要素的分分值设定定方案进进行评定定，并对对结果进进行统计计分析，得得出最终终的构成成要素分分值，从从而形成成管理理岗位要要素计点点法、生生产岗位位要素计计点法，作作为最终终的岗位位评价体体系。管理岗位位要素计计点法生生产岗位位要素计计点法见见附件一一、附件件二。岗位测评按照管理理岗位要要素计点点法和和生产产岗位要要素计点点法的的规定，组组织“岗位评评价委员员会”进行岗岗位测评评。根据据组织机机构设置置的设计计，北兴兴公司共共设计岗岗位1555个，通通过对“岗位评评价委员员会”成员的的评分结结果进行行统计汇汇总，最最终得出出各个岗岗位的最最终评分分值。统计结果见见表三、表表四。由于管理
14、岗岗位和生生产岗位位采取不不同的考考评体系系，所以以需要将将两套体体系予以以对接。在在管理理岗位要要素计点点法中中设置了了7个车间间管理岗岗位，在在生产产岗位要要素计点点法中中也包含含这些岗岗位，根根据对这这7个岗位位各自的的评分结结果予以以平均，得得到两套套体系的的换算系系数，结结合岗位位评分的的情况，调调整生产产岗位的的测评分分值，使使之与管管理岗位位形成完完整的岗岗位系列列。最终终，全部部的1555个岗岗位均按按照千分分制标示示，所得得的合并并结果见见表五。岗位等级划划分根据调整后后的岗位位测评分分值，确确定公司司的岗位位设置为为七等，等等内设置置6到12个不不等的级级别，总总计700级
15、，并并赋予标标准分值值。各等等之间得得分值均均有重叠叠，且职职等越高高，其内内部级别别之间的的分差越越大。等级设置、标标准分值值见表六六。对于本次咨咨询设计计的1554个岗岗位，根根据岗位位等级的的设定原原则，并并结合汇汇总打分分的情况况，套用用岗位等等级，其其设定表表见表七七。岗位等级调调整随着企业劳劳动生产产率的变变化、企企业管理理水平的的变化，以以及企业业组织机机构的调调整，会会有岗位位的增减减，或者者岗位的的变动，这这样就需需要对岗岗位等级级进行适适当的调调整以适适应新的的要求。也也就是说说，岗位位等级的的调整只只有当岗岗位工作作的性质质及工作作内容发发生改变变时(包括岗岗位合并并)方
16、可进进行调整整。岗位等级的的调整方方式依然然参照上上述岗位位评测的的程序和和方法，即即由人力力资源主主管部门门组织“评议团团”，以原原岗位为为基准，参参照相关关岗位，对对要素素计点法法中列列明的各各要素进进行评分分，对比比新旧分分值，重重新确定定新岗位位的标准准薪点数数。企管管部负责责编写岗岗位等级级调整的的意见，报报公司总总经理批批准后执执行。五、 岗位薪点工工资制根据北兴公公司的历历史及现现状，确确定采用用以岗位位薪点工工资制为为基础的的结构工工资制模模式。各各个岗位位对应的的基础薪薪点数即即为表六六中给出出的标准准分值。工资结构工资结构主主要分为为三个部部分：年年功工资资、岗位位工资、绩
17、绩效工资资，即：个人工资年功工工资岗岗位工资资绩效效工资三类工资全全部采用用薪点制制进行核核算，即即核算各各个工资资组成的的薪点数数(年功薪薪点数、岗岗位薪点点数、绩绩效薪点点数)，再通通过一定定的比例例系数(薪点值值)换算为为实际工工资。其其中年功功薪点数数与岗位位薪点数数按月核核算，合合并计算算当月工工资；绩绩效薪点点数按季季度核算算，计算算季度奖奖金。当月工资(年功薪薪点数岗位薪薪点数薪点调调整数)岗位薪薪点值季度奖金(绩效薪薪点数 )绩效薪薪点值薪点数(一) 年功薪薪点数年功工资用用以反映映职工劳劳动积累累的贡献献，其目目的在于于缓解新新老职工工的工资资矛盾，增增强企业业整体凝凝聚力。
18、年年功工资资采用累累进积累累制，即即随着员员工在企企业供职职年限的的增加(连续计计算在北北钢集团团的工龄龄)，积累累的速度度逐渐递递增。年功薪点数数的实施施标准为为以1点/为基准准，逐年年累计：1- 5年年：1点点/年6-15年年：2点点/年16-300年：33点/年年31-500年：44点/年年年功薪点数数的折算算表见表表八。(二) 岗位薪薪点数岗位薪点数数由两部部分组成成固定定岗位薪薪点数和和浮动岗岗位薪点点数。其其计算基基础都是是各岗位位对应的的基础薪薪点数，但但根据岗岗位考核核方式的的不同，划划分为三三个不同同的比例例：固定岗位薪薪点浮动岗位薪薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60
19、%业务岗位25%75%员工实际每每月享有有的岗位位薪点数数为：岗位薪点数数固定定岗位薪薪点数浮动岗岗位薪点点数考核分分值%其中考核分分值为考考核制度度规定的的当月考考核成绩绩，以百百分制表表示。具具体方法法见员员工考核核制度。(三) 绩效薪薪点数绩效薪点数数按季度度累计：绩效薪点数数浮动岗岗位薪点点数考核分分值%(三) 薪点调调整数根据考核体体系的设设计，对对员工行行为的奖奖惩有一一部分是是以增减减薪点的的方式进进行的，从从而影响响员工的的最终工工资，其其具体标标准分别别见员员工考核核制度、考考勤和劳劳动纪律律管理制制度员员工奖惩惩制度等等相关规规定。薪点值员工的实际际工资水水平不仅仅受员工工
20、所处岗岗位、员员工的个个人绩效效影响，而而且与公公司的经经营成绩绩紧密相相关。前前者通过过薪点数数反映，后后者通过过薪点值值反映。公公司经营营成绩对对于薪点点值的影影响，主主要通过过工资总总额予以以反映。薪点值包括括岗位薪薪点值、绩绩效薪点点值。工资总额工资总额的的确定是是以公司司整体经经营效果果为基础础的。其其方式参参见有关关财务预预算以及及考核的的有关文文件。岗位薪点值值岗位薪点值值的计算算公式为为：K为岗位薪薪点值调调整系数数， 00K1岗位薪点值值反映员员工工资资论总额额与企业业经营效效益总体体间的关关系，它它实行的的是动态态调整、相相对稳定定的政策策。即岗岗位薪点点值按年年度进行行调
21、整，而而一旦确确定后在在本年内内保持不不变。岗位薪点值值调整的的结果，是是使员工工的岗位位工资变变动与企企业的发发展基本本同步，这这样做的的优点在在于可以以最大限限度地提提升工资资水平，而而且员工工可以时时刻感受受到公司司的发展展脉络。但但同时，其其缺点也也是伴随随着出现现，即公公司发展展区域平平缓的时时期，绩绩效工资资的数额额相对减减少甚至至出现负负值，因因此就可可能缺乏乏足够的的激励效效果和刺刺激作用用。系数K的设设定就是是在考虑虑这一因因素的情情况下设设定的。在在企业发发展的初初期，销销售收入入、利润润、市场场占有率率都增加加很快，相相应的工工资总额额也有比比较明显显得增加加，此时时，K
22、可以设设定为11，绩效效工资可可以通过过企业工工资总额额的增加加实现积积累。当当企业运运行稳定定的时候候，工资资总额增增加的速速度趋缓缓，此时时可以调调低K的取值值(例如0.8)，这这样绩效效工资总总额仍然然会有一一定的数数量，因因此员工工绩效考考核成绩绩对员工工工资水水平的影影响就可可以保持持一定的的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。现有岗位的的薪点总总值在226.55万点左左右。绩效薪点值值绩效薪点值值的计算算取决于于绩效工工资总额额，它反反映了企企业实际际发放工工资与企企业整体体绩效考考核后应应发工资资之间的的差距。绩绩效薪点点值采用用以公司司为单位位和以部部门为单单位进行行双向
23、核核算的方方式，以以公司为为核算单单位确定定全公司司的绩效效工资总总额，作作为控制制绩效工工资的总总体框架架。以部部门为核核算单位位确定各各部门间间的绩效效工资分分配比例例。绩效工资总总额计算算公式为为：本季度绩效效工资总总额(公司)本季季度工资资总额本季度度福利费费总额本季度实实发工资资总额本季度度单项奖奖惩额绩效工资总总额为正正，计算算绩效薪薪点值，核核算季度度奖金。绩效工资总总额为负负，不发发放奖金金，且在在下一季季度的绩绩效工资资总额中中进行调调整。即即绩效工工资采用用“奖金池池”的模式式进行累累计核算算，以保保证工资资总额与与公司的的经营效效果保持持一致。本季度绩效效工资总总额(部门
24、)本季季度绩效效工资总总额(公司)部门分分配系数数小结本次咨询设设计的岗岗位薪点点工资制制，兼顾顾了投资资人及职职工双方方的利益益，这主主要是通通过工资资考核体体系及科科学的岗岗位测评评基础之之上。岗岗位间的的差距比比较客观观地反映映了岗位位内容、所所需技能能、岗位位环境的的综合因因素；考考核制度度的实施施可以激激励员工工努力工工作；工工资总额额的确定定责将员员工与企企业的发发展紧密密结合在在一起，形形成凝聚聚力。实际操作中中，由于于岗位薪薪点值得得相对固固定，因因此一个个经营年年度内，员员工的个个人收入入主要取取决于自自身的工工作努力力程度。如如果员工工所在部部门乃至至公司的的运行效效果有了
25、了提高和和增长，那那么就可可以通过过绩效工工资(奖金)得到鼓鼓励。而而如果员员工所在在部门乃乃至公司司的运行行效果不不佳，非非但得不不到绩效效工资，反反而会影影响下一一年度的的岗位薪薪点值，即即影响下下一年度度个人的的收入。同时，对于于企业来来讲，绩绩效工资资总额的的核算可可以基本本上确保保企业的的工资水水平与企企业经营营效果的的水平匹匹配，即即使因为为岗位薪薪点值得得“刚性”使得当当年工资资发放水水平可能能高于通通过绩效效核算的的工资总总额，但但是可以以通过下下一年度度的调整整(绩效工工资需要要弥补以以往的亏亏空，就就相当于于“奖金池池”)，使之之符合经经营的实实际状况况。这一体系的的有效实
26、实施，基基础在于于考核制制度的贯贯彻执行行。因此此，必须须注重日日常的考考核，严严格各项项考核制制度的执执行，各各级主管管、负责责人应该该认真对对待考核核，不搞搞“人情分分”、“照顾分分”，使得得员工的的考核成成绩工资水水平与员员工的表表现以及及企业的的发展有有机地协协调起来来，更好好地体现现工资的的激励作作用。六、 北兴公司组组织结构构设计原原理及分分析1、北兴特特钢企业业的现状状北兴特殊钢钢有限公公司目前前实行的的工资考考核方式式基本延延袭其母母公司北钢钢集团有有限公司司的工资资政策，结结合自身身情况，制制定的以以岗位工工资绩绩效工资资为主体体的工资资管理办办法。员工的工资资分配三三大部分
27、分，一是是基础工工资，二二是奖金金，三是是各类补补贴。其其计算基基础是岗岗位工资资和技能能工资，两两者之和和的400%作为为基础工工资，每每月固定定发放。其其余的660%汇汇总，连连同厂投投奖金作作为奖金金总额，考考核个人人成绩结结合岗位位系数核核算奖金金。各类类补贴包包括有地地区津贴贴、工龄龄补贴、书书报费、交交通补贴贴、科技技补贴、大大学生补补贴等。目前，北兴兴公司工工资管理理的主要要问题来来自两个个方面，现现实的问问题是，由由于机构构尚未健健全，岗岗位没有有设定，而而人员增增加速度度越来越越快，导导致核算算困难。从从长远看看，不论论是集团团公司还还是北兴兴公司，还还缺乏明明确有效效的考核
28、核标准和和考核手手段，因因此现行行的绩效效工资不不能真实实反映企企业的效效益以及及员工个个人的绩绩效，所所以不能能起到足足够的激激励作用用。2、薪酬设设计的重重要性在我国，制制造业的的人工成成本占总总成本的的比重平平均为110%以以上，所所以企业业的总体体工资支支付成为为反映企企业竞争争能力的的一项重重要指标标。从动动态上看看，员工工队分配配水平的的满意程程度，以以及分配配公平性性的认同同比例还还直接决决定着企企业的命命运。而而对于员员工而言言，工资资无疑是是其维持持生活、进进行简单单再生产产和扩大大再生产产的必要要前提，因因此会极极大地影影响他们们的行为为何工作作绩效。因此，企业业的薪酬酬制
29、度是是一把“双刃剑剑”，如果果设计得得当，可可以成为为提高和和调动企企业员工工积极性性、创造造性的强强大动力力；反之之，则会会导致士士气低落落，人心心不稳，效效率下降降。薪酬体系的的概念并并不简单单等同于于工资，其其主体是是原有概概念的工工资(或者称称为薪水水)，但还还有相应应的其他他内容：图一：薪酬酬结构图图表3、薪酬制制度的划划分目前，企业业的薪酬酬制度可可以划分分为四种种类型：(1) 自然人工资资体系根据劳动者者的潜在在劳动或或劳动者者本身所所具有的的能力决决定每个个劳动者者的工资资标准，即即“工资随随着员工工走”。一般般包括年年功工资资制、技技术等级级工资制制等工资资制度。年功工资制制
30、：其典典型代表表是日本本的年功功序列工工资制，这这是一种种年龄越越长，工工龄越长长，工资资越高的的工资制制度，往往往和终终身雇佣佣制相连连。其依依据是：根据以以往的工工资管理理经验发发现，员员工的年年龄越长长，熟练练程度越越高，贡贡献也越越大。它它能最大大限度地地稳定企企业职工工，增强强员工对对企业的的认同感感和凝聚聚力，鼓鼓励员工工安心本本职工作作，钻研研业务。但但其缺点点也比较较明显，一一是重资资历，忽忽视能力力，不利利于人才才(特别是是青年人人才)的挖掘掘；二是是对员工工的劳动动缺乏量量化，工工资的基基础过于于模糊。由由于这种种弊端的的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年
31、功工资制。技术等级工工资制：也称为为能力工工资制，通通过对职职工综合合能力的的评价来来确定工工资等级级和工资资标准，它它只成人人员工是是否具有有能力，而而不管这这种能力力是否发发挥。实实行能力力工资可可以促进进员工自自身素质质的持续续提高，以以较小的的资本投投入增加加企业的的人力资资源总量量，企业业的生产产效率也也最终可可以随着着员工技技术水平平的增长长而提高高。其弊弊端是如如何把握握能力确确认的环环节，对对冒牌的的技术等等级不能能甄别，不不但不能能提高企企业的整整体素质质，反而而可能造造成分配配不公的的负面效效应。改改革开放放初期，在在国营大大中型企企业中工工人实行行的技术术等级工工资制就就
32、是典型型的实例例。(2) 岗位工资体体系根据每一个个岗位的的重要程程度确定定岗位工工资，即即“工资随随着岗位位走”，岗位位成为发发放工资资的唯一一或主要要的标准准。它的的主要形形式有岗岗位效益益工资制制、岗位位薪点工工资制、岗岗位等级级工资制制等等。通通常，成成为岗位位工资制制的工资资体系中中，岗位位工资的的比重应应该达到到60%以上。(3) 业绩工资体体系以劳动者最最终完成成的工作作成果决决定劳动动者的工工资，即即“工资随随着业绩绩走”。它的的主要表表现形式式有计件件工资制制、佣金金制等等等。计件工资制制：将劳劳动者生生产的产产品数量量和产品品质量直直接与工工资挂钩钩的形式式成为计计件工资资
33、。它便便于计算算，也容容易被员员工理解解，有利利于提高高产量。实实行计件件工资要要把握三三个条件件：工作作物的等等级、劳劳动定额额、计价价单价。计计件工资资制虽然然可以促促进产量量的增加加，但对对于质量量的促进进效果不不大，而而且这种种模式下下使职工工不但在在本质上上，在形形式上也也变成金金钱的奴奴隶，因因此它只只是工资资形式演演变中的的初级形形式，难难以持久久。佣金制：直直接按销销售额的的一定比比例确定定报酬的的形式，主主要用于于销售人人员。佣佣金制的的优势非非常明显显，销售售人员的的销售动动力很大大，会努努力扩大大销售额额，促进进企业的的市场份份额不断断扩大。而而且，佣佣金制计计算简单单，
34、管理理和监督督成本也也低。为为减少企企业风险险，很多多企业将将回款率率也作为为工资计计算的重重要指标标。佣金金制的缺缺陷是销销售人员员往往只只注重销销售额，忽忽略培养养长期客客户，不不愿推销销滞销产产品，而而且市场场的风险险完全转转化到销销售员身身上，造造成工资资水平忽忽高忽低低。(4) 结构工资体体系也成为混合合工资体体系，由由几种不不同的工工资结构构组成，兼兼有前三三种工资资体系的的特征，是是一种综综合工资资。每一一部分的的工资对对应一个个考虑因因素，通通过工资资对劳动动差别的的分项表表现实现现工资与与劳动相相符的目目的。一一般它的的组成有有年功工工资、岗岗位(职务)工资、技技能工资资、效
35、益益工资。津津(补)贴等。由由于它灵灵活的体体现了不不同工资资体系的的优点，合合理地确确定各自自的比例例关系，可可以最大大地调动动各方面面的积极极性，所所以应用用得最为为普遍。根据北兴公公司的历历史及现现状，考考虑现有有国内类类似企业业的成功功经验，建建议采用用以岗位位薪点工工资制为为主要形形式的结结构工资资体系。 北兴公司控控股股东东北兴集集团目前前已经使使用的工工资考核核体系也也是一种种结构形形式，也也融入了了考核的的手段，因因此对于于薪点制制、结构构工资制制的接受受能力可可以得到到保证； 北兴公司的的员工有有相当部部门来自自于原有有的集团团，长期期经历传传统国企企的工资资模式，因因此保持
36、持一定的的连续性性有助于于员工队队伍的稳稳定； 北兴公司面面对的是是市场化化的竞争争环境，薪薪酬设计计必须有有足够的的弹性以以应对可可以出现现的各种种经营情情况，确确保员工工在不同同的经营营环境下下都能保保持良好好的归属属感及热热情。4、岗位工工资的确确定岗位工资的的主导思思路是以以岗位责责任、劳劳动强度度、劳动动条件等等因素确确定岗位位系数，由由此作为为支付工工资报酬酬的依据据。其中中的岗位位薪点工工资是指指采用一一定的程程序和方方法，按按职工岗岗位的岗岗位因素素测出每每个岗位位的点数数(即岗位位测评)，然后后将其与与职工的的劳动报报酬相联联系。岗位测评的的主要方方法是评评分法。其其主要做做
37、法是先先确定影影响岗位位的共有有因素，并并将这些些因素分分级、定定义、配配点，以以建立评评价标准准。根据据这一标标准，组组织人员员对所有有岗位打打分、统统计、分分析，得得出每一一个岗位位的总分分数。将将企业所所有岗位位的分数数汇总，得得到企业业的总分分数，以以先行企企业工资资总额除除以企业业的总分分数，可可以得到到“点值”，即每每一分的的工资含含量。用用点值乘乘以每个个岗位的的得分，就就可以得得到各个个岗位的的工资标标准。科学的岗位位评价体体系是通通过综合合评价各各方面因因素得出出工资级级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩，这这有助于于解决“当官”与“当专家家”的等级级差异问问题。比比如，高高
38、级技术术工程师师并不一一定比技技术部经经理的等等级低。前前者注重重于技术术难度与与创新能能力，后后者注重重于管理理难度与与综合能能力，二二者各有有所长。大型企业的的职位等等级有的的多达117级以以上，中中型企业业多采用用1115级级，小型型企业在在6-110级。国国际上有有一种趋趋势是减减级增距距(Brroaddbanndinng)，即即企业内内的职位位等级正正逐渐减减少，而而工资级级差变得得更大。5、薪酬体体系的实实施和修修正 在确定薪酬酬调整比比例时，要要对总体体薪酬水水平做出出准确的的预算。目目前，大大多数企企业是财财务部门门在做此此测算。而而科学的的方法是是由人力力资源部部做此测测算。
39、因因为按照照惯例，财财务部门门并不清清楚具体体工资数数据和人人员变动动情况。人人力资源源部需要要建好工工资台账账，并设设计一套套比较好好的测算算方法。 在制定和实实施薪酬酬体系过过程中，及及时的沟沟通、必必要的宣宣传或培培训是保保证薪酬酬改革成成功的因因素之一一。从本本质意义义上讲，劳劳动报酬酬是对人人力资源源成本与与员工需需求之间间进行权权衡的结结果。世世界上不不存在绝绝对公平平的薪酬酬方式，只只存在员员工是否否满意的的薪酬制制度。人人力资源源部门可可以利用用薪酬制制度问答答、员工工座谈会会、满意意度调查查、内部部刊物等等形式，充充分介绍绍公司的的薪酬制制定依据据。 表一：行政政管理岗岗位定
40、岗岗定员表表表二：生产产岗位定定岗定员员表轧钢车间炼钢车间公辅车间岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员车间管理人人员车间管理人人员车间管理人人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任任1车间副主任任1车间副主任任1生产技术主主任工程程师1生产技术主主任工程程师1设备主任工工程师1设备主任工工程师1热力大班统计核算员员1统计核算员员1热力大班长长1万能员（安安全员）1万能员（安安全员）1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班班准备大班长长1准备大班长长1水处理大班班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉炉体修砌砌3主泵站8样板轧辊管管理员1原料准备13软化水过滤滤8导卫装配工
41、工6夜班大包准准备12机架安装工工6夜班中包准准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长长1冶炼大班长长站长1加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控控8装料工、出出料工4电炉主控室室16氮压机4CP1操作作工4精练炉主控控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师师1CP2操作作工4连铸大班长长1水处理8冷床班CP3操作作工4中包操作工工20化验8CP4操作作工4大包操作8常白班维护护15冷床管理员员4中包主控工工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工工8记录标牌工工4连铸坯管理理员5挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长长
42、1设备大班长长2所长1成品管理员员10设备班组44技术工程师师2成品现场管管理员夜班天车60夜班操作及及维护23司磅工4汽化冷却工工4精整班精整操作工工52设备大班设备大班长长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工工4主电室28表三：管理理岗位评评分汇总总表企管部财务部车间经理716.220经理742.110车间主任694.770副经理576.330资金主管会会计521.550车间副主任任583.660人力资源主主管459.115核算主管会会计491.440技术主任工工程师512.880企划主管468.445成本主管会会计495.330设备主任工工程师506.330运营主管488.445综合主管
43、会会计492.990工长436.335监审主管439.660一般会计343.555大班长398.995法律顾问522.330档案管理员员199.770核算员243.770统计员312.005电算会计313.550销售部培训专员287.440出纳276.770经理765.005劳资员293.770质保部副经理633.440机电装备部部经理581.225行政主管418.775经理683.445化验室主管管437.000业务经理546.443设备主管516.775质检主管423.665市场主管539.338设备技术员员386.550质量体系专专员371.885售后服务主主管477.663档案管理员员
44、219.885质捡员283.995业务员387.553办公室化验员285.440文员209.990主任660.775生产技术部部销售计划员员275.445文秘主管444.335经理684.775售后服务人人员287.775后勤主管423.335调度主管505.225保供部党团干事309.115工艺主管475.000经理557.665总机管理员员233.445计划主管465.000辅料库主管管385.333文书254.225运输主管435.555原材料库主主管385.333秘书358.995调度员342.335备品/件库库主管385.333打字员217.995工艺员322.555记账员215.665采购部计划员304.110库管员231.110经理722.665司机216.995原材料主管管531.665维修工207.880辅料主管517.880备品备件主主管483.110采购计划员员325.990内勤219.330业务员319.770表四：生产产岗位评评分汇总总表轧钢车间炼钢车间公辅车间车间主任3