《MBO、KPI与BSC联系区别14623.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBO、KPI与BSC联系区别14623.docx（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、MBO、KPI与BSC的联系和区别随着经济全全球化程度度的不断深深化，企业业间的竞争争也日趋激激烈。在激激烈的竞争争中，越来来越多的企企业认识到到人力资源源优势在获获取企业核核心竞争力力方面的作作用，人力力资源管理理也成为获获取企业竞竞争优势的的工具。一一个企业要要想获得相相对其对手手的优势，就就必须创造造出比其对对手质量更更好的产品品或提供更更加优质的的服务，提提供其竞争争对手不能能提供的创创新性的产产品和服务务，或者这这些产品或或服务以更更低的成本本被提供，也也就是区分分度要高、成成本要低。越越来越多的的研究表明明，人力资资源管理的的水平对竞竞争优势的的获得有强强烈的影响响。人力资资源能够
2、提提升企业价价值，它是是一种能够够通过增加加投入而提提高产出的的资源，人人力资源管管理也成为为了一项以以企业战略略为基础的的管理活动动。企业战战略的落地地，是要借借助于人力力资源管理理中的各个个环节来具具体实施的的，在这一一整体的人人力资源管管理过程中中，绩效管管理就承担担着具体的的落地任务务。绩效管管理是指为为了达成企企业或组织织的目标，依依据员工和和他们的直直接主管之之间达成的的协议，通通过持续开开放的双向向互动的沟沟通过程，来来提高组织织员工的绩绩效和开发发团队、个个人的潜能能，形成组组织目标所所预期的利利益和产出出，并推动动团队和个个人做出有有利于目标标达成的行行为，从而而使组织不不断
3、获得成成功的管理理方法。绩绩效管理将将企业的战战略目标分分解到各个个业务单元元，并且分分解到每个个岗位，而而岗位职责责最终由员员工来实现现。因此，对对每个员工工的绩效进进行管理、改改进和提高高，从而提提高企业整整体的绩效效，使得企企业的生产产力和价值值也随之提提高，企业业的竞争优优势也就因因此而获得得。绩效管管理对企业业的持续发发展至关重重要，绩效效管理做得得好，才能能不断提高高和激励员员工，从而而不断提高高公司绩效效，推进公公司持续发发展。绩效效管理在企企业的人力力资源管理理中占据着着核心地位位。企业的的绩效管理理是实现企企业的战略略目标、培培养核心竞竞争力的重重要手段。而在整个绩效管理系统
4、中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。一、目标管理目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以
5、很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为
6、达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循SMART原则，即：Specific：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易理解的语言准确地描述出来；Measurable：即
7、目标应该可以根据数量或质量的标准进行量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量；Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加
8、强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实施新的目标管理循环。持续不断的目标修正与绩效提升1.绩效目标设定2.绩效指导3.绩效检查4.设定新的绩效目标?明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标?上下级共同确定各层级绩效目标?上下级就绩效标准及如何测量达成共识?确定各项绩效目标的重要程度?确定各项绩效指标的重
9、要程度?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认?发现异常的绩效水平并分析产生的原因?上下级就绩效改进达成共识?制定解决办法和矫正方案?为目标修正提供反馈信息?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识图1：目标管理法的实施程序目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工
10、是主动心、积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜；其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，
11、即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。二、关键绩绩效指标 关键绩效效指标（KKey PPerfoormannce IIndiccatorr,简称KKPI），220C500年代，通通用电气公公司实施了了一组平衡衡的绩效衡衡量标准。11961年年的研究表表明，许多多组织受到到了一个普普遍问题的的困扰：缺缺少管理信信息，随后后，19779年的一一项研究描描述了改进进管理控制制和信息系系统的一种种新方法，提提出了一个个被称为CCSF(关关键成功因因素)的新新概念。对对企业来说说，如果结结果令人满满意，那么么关键成功功因素就是是能够确保保组织成功功实现竞争争
12、性绩效的的为数不多多的几个因因素。企业业要想发展展，就必须须实现关键键成功因素素。因此，关关键成功因因素是指应应该得到管管理层的支支持的密切切关注的活活动领域。这这些关键成成功因素经经过不断的的发展和提提炼，称为为一种新的的绩效评价价体系关键绩效效指标。 建立企业业或组织的的KPI体体系，通常常必须经过过以下程序序：首先，企企业或组织织的高级管管理层必须须充分了解解本企业或或组织的战战略发展目目标以及企企业的组织织结构和运运行情况，由由企业的高高级管理层层和专家一一起，找出出企业的价价值评估重重点，并找找出这些关关键业务领领域的关键键业绩指标标，从而建建立企业级级的KPII；在确立立了企业级级
13、KPI以以后，在专专家的指导导下，各部部门的主管管对相应部部门的KPPI进行分分解，分解解出各部门门级的KPPI；然后后各部门的的主管和管管理人员一一起将部门门级的KPPI进一步步细分，分分解为更细细的KPII及具体岗岗位（即个个人）的绩绩效衡量指指标。各级级KPI的的建立，同同样也应当当遵循SMMART原原则，通常常可采取以以下步骤：，详细描描述部门和和岗位的工工作职责，根根据组织的的战略目标标与部门设设置情况和和部门间工工作的业务务流程关系系，确定每每一部门的的工作职责责；，提取工工作要项。工工作要项指指各部门和和各岗位的的工作中所所包含的重重要职责，由由管理者和和被管理者者通过商讨讨共同
14、确定定哪些工作作作为工作作要项。 ，建立关关键绩效指指标。每一一个工作要要项就是一一个关键绩绩效指标。，确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立KPI体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一
15、致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展；KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，KPI体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现在：首先，关键绩效
16、指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于
17、员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来衡量的。三、平衡计分卡1986年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作失去关联性：管理会计的兴衰中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰和当时的美国复兴方
18、案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，其基本框架如下：愿景与战略客户目标、指标、目标值、行动方案财务维度目标、指标、目标值、行动方案学习/成长目标、指标、目标值、行动
19、方案内部流程目标、指标、目标值、行动方案图2：平衡计分卡的基本框架财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。平衡计分卡卡系统强调调，各绩效效
20、维度之间间并不是孤孤立的，而而是强调对对战略管理理的因果关关系进行假假设和验证证，强调各各项评估指指标之间的的因果联系系和逻辑关关系。其逻逻辑关系可可以用下图图来表示：角度学习/成长内部部流程客户户财务指标员工培培训优质服服务客户满满意度销售售收入增长长图3：BBSC的逻逻辑关系图图毕意文和和孙永玲博博士在总结结多年平衡衡计分卡实实施的经验验后,对平平衡计分卡卡的实施流流程做了以以下归纳:,战略分析析,分析公公司的业务务状况,包包括生命周周期、优势势-劣势-机会-威威胁的SWWOT分析析和企业价价值定位分分析；，战略形形成，基于于以上分析析确定公司司的愿景与与战略；，目标的的确定，根根据公司的
21、的战略，确确定财务、客客户、内部部流程和学学习/成长长四个维度度的找了绩绩效目标；，分解目目标，即将将战略传达达到整个组组织，分解解公司目标标到低一级级的 业务务单位，直直至个人；，把平衡衡计分卡与与绩效管理理、能力发发展和浮动动薪酬挂钩钩，并运用用信息系统统为高层提提供便利，使使之易于跟跟踪和检查查，必要时时可以及时时调整战略略以实现公公司目标；，链接平平衡计分卡卡与业务流流程改进/再造，对对重要业务务流程进行行改进或重重新设计；，汇报、分分析和调整整，定期汇汇报组织绩绩效结果，根根据评估分分析，对战战略做相应应调整，并并重复上述述流程。审审视企业战战略及竞争争目标设立立绩效指标标开发各级级
22、平衡计分分卡设定各各级指标的的评估标准准持续的循循环与提高高过程 以以平衡计分分卡进行绩绩效评估分分析评估结结果修正指指标及标准准图4：BBSC的实实施步骤平平衡计分卡卡打破了传传统绩效评评估方法财财务指标一一统天下的的局面，从从财务、内内部流程、客客户、学习习/成长等等角度来设设计绩效评评估体系，消消除了单一一评价指标标的局限性性，使得为为增强企业业竞争力的的应办事项项中看似迥迥异的事项项同时出现现在一份管管理报告中中，它可以以帮组企业业建立战略略管理的基基础架构，并并为组织的的绩效管理理提供战略略框架，使使组织的战战略落实为为具体的行行动方案；同时，平平衡计分卡卡强调财务务指标与非非财务指
23、标标、企业内内部与外部部、企业长长期目标与与短期目标标、超前指指标与滞后后指标的平平衡，很好好地弥补了了目标管理理与KPII体系的不不足，是对对目标管理理和KPII体系的发发展与完善善。平衡计计分卡体系系强调持续续的沟通和和平衡，可可以为协调调组织和消消除组织壁壁垒提供润润滑剂和黏黏合剂。当当然，世界界上并没有有十全十美美的考核工工具，平衡衡计分卡也也存在一定定的缺陷和和不足。首首先，BSSC的工作作量极大,实施难度度也很大。平平衡计分卡卡的实施要要求企业有有明确的组组织战略；高层管理理者具备分分解和沟通通战略的能能力和意愿愿；中高层层管理者具具有指标创创新的能力力和意愿。因因此管理基基础差的
24、企企业不可以以直接引入入平衡计分分卡，必须须先提高自自己的管理理水平，才才能循序渐渐进地引进进平衡计分分。其次，指指标体系的的建立较困困难。平衡衡计分卡对对传统业绩绩评价体系系的突破就就在于它引引进了非财财务指标，克克服了单一一依靠财务务指标评价价的局限性性。然而，如如何建立非非财务指标标体系、如如何确立非非财务指标标的标准以以及如何评评价非财务务指标，却却又成为了了一个新的的问题。财财务指标的的创立是比比较容易的的，而其他他三个方面面的指标则则比较难以以收集，需需要企业长长期探索和和总结。而而且不同的的企业面临临着不同的的竞争环境境，需要不不同的战略略，进而设设定不同的的目标，因因此在运用用
25、平衡计分分卡时，要要求企业的的管理层根根据企业的的战略、运运营的主要要业务和外外部环境加加以仔细斟斟酌。再次次，指标数数量过多，指指标间的因因果关系很很难做到真真实、明确确。平衡计计分卡涉及及财务、顾顾客、内部部业务流程程、学习与与成长四套套业绩评价价指标，按按照卡普兰兰的说法，合合适的指标标数目是220-255个。如果果指标之间间不是呈完完全正相关关的关系，我我们在评价价最终结果果的时候，应应该选择哪哪个指标作作为评价的的依据；如如果舍掉部部分指标的的话，是不不是会导致致业绩评价价的不完整整性。这些些都是在应应用平衡计计分卡时要要考虑的问问题。平衡衡计分卡对对战略的贯贯彻基于各各个指标间间明
26、确、真真实的因果果关系，但但贯穿平衡衡计分卡的的因果关系系链很难做做到真实、可可靠，就连连它的创立立者都认为为“要想积积累足够的的数据去证证明平衡计计分卡各指指标之间存存在显著的的相关关系系和因果关关系，可能能需要很长长的时间，可可能要几个个月或者几几年。在短短期内经理理对战略影影响的评价价，不得不不依靠主观观的定性判判断”。而而且，如果果竞争环境境发生了激激烈的变化化，原来的的战略及与与之适应的的评价指标标可能会丧丧失有效性性，从而需需要重新修修订。最后后，各指标标权重的分分配比较困困难。要对对企业业绩绩进行评价价,就必然然要综合考考虑上述四四个层面的的因素,这这就涉及到到一个权重重分配问题
27、题。更复杂杂的是,不不但要在不不同层面之之间分配权权重,而且且要在同一一层面的不不同指标之之间分配权权重。平衡衡计分卡没没有说明针针对不同的的发展阶段段与战略需需要确定指指标权重的的方法，故故而权重的的制定并没没有一个客客观标准，这这就不可避避免地使得得权重的分分配有浓厚厚的主观色色彩。四、将将MBO、KKPI融入入BSC11、MBOO与BSCC的融合。MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入MBO技术，就能够帮组应用BSC的组织和个人达到目标，从MB
28、O技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系，但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优势互补。2、MBO、KPI与BSC的融合主基二元法（PFBSC）KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC它虽然本
29、身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针对这一难题，姜定维和蔡巍融合KPI与BSC首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实现分为两个方面：一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制定PPI指标（Prime Performance Indicators）和FPI（Fundamental Performance Indicators）.PPI是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性
30、业绩、工作短板、临时任务组成；FPI是除PPI外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在PFBSC中，对于PPI，可以采用目标管理使之更加出色，对于FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组织其成长。BSC建立的是发展因素之间的平衡，而FPBSC建立的是主要绩效与基础绩效之间的平衡，它吸收了MBO、KPI与BSC的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、“既出色又完美”的管理方式。BSC与KKPI的区区别首先要明白白的是：BBSC(TThe BBalannced Scorrecarrd)即平平衡记分卡卡；KPII(Ke
31、yy Perrformmancee Inddicattion)即关键业业绩指标。最近查到一些关于BSC与KPI的区别的讨论，感觉说的很有道理。最先看有关BSC的文章时觉得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的3点说的是很正确的：区别一：BBSC首先先是一个战战略管理系系统，平衡衡计分卡的的最根本目目标是战略略，而不是是人或人的的行为。即即使在绩效效管理方面面，也是从从企业/组组织绩效（战战略目标）为为重，员工工绩效管理理只是其功功能的延伸伸。BSCC应用于员员工绩效管管理要求企企业用平衡衡计分卡的的方法来制制订企业战战略，最
32、后后才分解为为员工绩效效指标，员员工绩效是是组织绩效效的反映/侧面；区别二：平平衡计分卡卡强调抓抓大放小，主次分分得很清楚楚，精力集集中于主要要矛盾,即即公司的战战略。不是是什么都要要考核，或或不分轻重重，在信息息时代这一一点很重要要；区别三：平平衡计分卡卡系统是高高度结构化化的系统，并并不是KPPI的堆砌砌，KPII指标之间间有着必然然的逻辑关关系。举个个不太恰当当的例子，就就像钻石、石石墨和木炭炭一样，虽虽然都是炭炭原子组织织，却因结结构不同，其其效用与价价值有着天天壤之别。不少人误将将KPI设设计视为核核心，其实实，真正的的关键是制制订战略；战略是核核心，是本本质，KPPI只是现现象，没
33、有有战略，KKPI就没没有意义；而不同企企业的KPPI及其数数量和数值值都因战略略而有很大大差别。以以为有了KKPI就解解决了问题题，或套用用其他企业业的KPII都是误区区。 所以说BSSC会考核核KPI，但但KPI并并不是BSSC的全部部。BSC和KKPI的关关系，实际际上我们可可以理解为为两种战略略绩效管理理的工具，而而在实际操操作中没有有任何必要要一定要采采取哪种方方法而排斥斥或批判另另外一种方方法，对待待任何一个个管理工具具都应当汲汲取精髓,鉴于此我我们才提出出SWOTTBCGG、BSCC、KPII、MBOO的整合方方案,BSSC与KPPI的方法法完全可以以结合在一一起进行使使用。具体
34、体关系，你你可以参考考一下黄先先生总结的的RBSCC架构图。BSC和KKPI的本本质区别是是什么？绩效管理两两个发展阶阶段：即目目标管理阶阶段和bssc阶段！目标管理理和BSCC可以称为为是绩效管管理工具，但但KPI根根本算不上上是绩效管管理工具。目标管理和BSC都有系统的绩效管理体系和思想，KPI根本没有。任何绩效管理方法最终的落脚点都是KPI。KPI只是目标管理和BSC各个目标的具体体现。KPI和BBSC在绩绩效考核中中有什么区区别？bsc不是是绩效考核核的方法。也不是个人绩效管理的工具。Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综
35、合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。BSC是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩效管理。KPI可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。看个人理解，好像没有准确的说法。我认为面试单位理解的绩效考核是这些1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体
36、中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布
37、法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。