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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何提升升企业战略略执行力第一讲 战略执行行与平衡计计分卡概述述平衡计分卡卡自19992年诞生生以来，迅迅速风靡全全球，得到到了理论界界和实务界界的广泛关关注。但我我国企业在在应用平衡衡计分卡的的时候，则则陷入一系系列误区，从从而无法最最大化发挥挥出平衡计计分卡的作作用。在这这样的背景景下，本课课程将向大大家全面而而详细地介介绍平衡计计分卡，使使其充分发发挥帮助企企业全面提提升战略执执行力的作作用。当前企业面面临的最大大挑战1.战略执执行的重要要性如何将企业
2、业的战略目目标转化为为员工的实实际行动，是是近30年年来战略管管理研究的的重点。然然而，很多多学者在对对企业战略略管理进行行研究后却却得出“战略以失失败告终最最常见的原原因是执行行的欠缺”、“有效的策策划但得到到有效的执执行的战略略不到100”等结论。这这是因为企企业中长期期以来存在在这样一个个问题战略制定定和战略实实施之间的的脱节。比比较而言，战战略制定不不是最难的的，更重要要的是执行行。换言之之，当前企企业面临的的最大挑战战就是如何何将自身的的战略转变变为实际行行动。2.当前企企业的具体体情况从我国企业业的实际情情况来看，企企业界对于于这种挑战战尚未形成成必要的重重视。 民营企企业在改革开
3、放放初期市场场环境还不不很成熟的的情况下，民民营企业家家只要能够够抓住机会会、利用好好资源就比比较容易白白手起家，获获得成功；但随着市市场秩序的的日渐规范范和竞争的的日益激烈烈，以往的的市场机会会已经越来来越少，要要想在竞争争中脱颖而而出，就必必须从战略略的高度来来思考企业业的发展问问题。 国有企企业国有企业也也是一样，以以往基于国国家和政府府的扶持与与帮助，战战略问题对对于它们来来说并不是是最重要的的。但现在在面对改制制的选择以以及国资委委的业绩考考核，发展展战略的重重要性就开开始显现出出来了。因因此，各类类企业都开开始关注战战略，纷纷纷在内部设设立战略规规划部。但但对战略实实施过程进进行监
4、督和和跟踪的所所谓“战略执行行部”在企业内内部是没有有位置的，这这样就导致致了90的战略制制定后未得得到实施、战战略目标没没有完成的的尴尬局面面。企业的战略略管理系统统为了回答“如何将战战略规划转转化为具体体的行动”这个问题题，表明平平衡计分卡卡在提升企企业战略执执行力中的的作用，就就要首先理理顺企业战战略管理系系统中各个个要素的关关系及其内内涵。1使命使命指的是是一个企业业存在的目目的，通常常情况下企企业的使命命不一定是是很具体的的，可能是是一种或者者一类雄伟伟的或者浪浪漫的描述述。例如，一一家光线光光缆的公司司确定其使使命为“使世界变变得更小”，这个使使命就很有有意义，但但是也比较较抽象。
5、2愿景愿景是指今今后要成为为一个什么么样的企业业。相比之之下，愿景景比使命要要具体翔实实得多。愿愿景的内容容一般包括括企业在某某个行业或或者某几个个行业中的的定位、达达到愿景状状态的具体体时间安排排、在国内内以及国际际上的地位位等。3战略 对于战战略的理解解对于什么是是战略的理理解，可以以从以下三三个方面得得到一些启启示： 战略是是组织实现现其愿景与与任务的方方法，一系系列目标，涉涉及到人员员、资源与与流程的一一种方法； 麦克尔尔波特给战战略作了如如下定义：组织独有有的竞争能能力，根据据竞争市场场进行清晰晰的抉择，与与价值定位位有关； 战略明明确有所为为，有所不不为。 战略的的具体内容容企业具
6、体的的愿景形成成之后，如如何实现愿愿景描述的的状态就是是战略的内内容了。 根据竞竞争市场进进行清晰的的抉择抉择的内容容包括三个个方面：对对所提供的的产品或者者服务的选选择、对目目标客户的的选择和定定位、确定定企业发展展区域。 价值定定位所谓价值定定位是指对对客户的价价值，即企企业为客户户提供的价价值的定位位，一般情情况下也可可以分为三三种类型：第一种是是产品领先先或者称之之为创新，思思科就是典典型的 独有的的竞争能力力这种竞争能能力是通过过对竞争市市场的选择择以及价值值定位之后后形成的，也也就是说企企业本身要要与其他竞竞争对手有有所区别，而而不是都跟跟他们一样样。因为如如果企业总总是采用跟跟随
7、战略的的话，那就就永远都成成不了行业业的领先者者。图1-1 企业战战略管理体体系及平衡衡计分卡所所处地位示示意图4平衡计计分卡接下来，需需要通过使使用平衡计计分卡来分分辨出既定定战略中的的重点在哪哪些方面。企企业的资源源是有限的的，为了获获取更高的的效益就必必须把这些些有限的资资源合理地地配置到最最关键的战战略重点上上去，这也也就是“战略要有有所为，有有所不为”所强调的的核心。另另外，这些些战略重点点必须更加加具体，最最终化成一一系列的衡衡量指标，并并具有明确确的目标值值。结合图11的内容容，可以发发现平衡计计分卡是企企业战略管管理体系中中逻辑与行行动间的连连接体，它它将使命通通过战略行行动方
8、案到到个人目标标层层转换换为最终的的战略结果果。平衡计分卡卡理论的演演进1992年年，哈佛大大学教授罗罗伯特卡普兰（RRoberrt S. Kapplan）和和复兴方案案公司咨询询顾问大卫卫诺顿（DDavidd P. Nortton）对对12家业业绩衡量领领先的企业业进行了为为期一年的的研究，以以模拟设备备公司的“企业计分分卡”为原型，提提出了平衡衡计分卡。在在随后的十十余年间，各各类企业丰丰富的管理理实践推动动了平衡计计分卡理论论的不断演演进，这个个过程从两两位大师在在哈佛商商业评论上上发表的三三篇关于平平衡计分卡卡的文章以以及自19996年开开始推出的的三本著作作就可以看看出来。图1-2
9、平衡计计分卡的演演进过程示示意图（一）始于于一个企业业绩效考核核的工具两位大师进进行相关理理论的研究究并帮助企企业引入平平衡计分卡卡的初衷是是解决绩效效衡量的问问题，换言言之，开始始时平衡计计分卡是作作为一套能能使高层管管理者快速速而全面地地考察企业业绩效的评评价系统而而被提出来来的。1.传统的的企业绩效效评价传统的企业业绩效评价价产生于产产业时代，主主要为投资资者、债权权人、政府府等企业外外部利益相相关者服务务，它立足足于事后评评价，关注注企业自身身的状况，重重视表面可可见的短期期业绩，并并且主要以以财务指标标为主。这这种评价方方法在一定定历史时期期发挥过作作用，但是是，面对现现代企业管管理
10、新兴的的管理模式式和管理观观念，它在在很多方面面开始显得得力不从心心了。 环节单单一传统的企业业绩效评价价仅仅作为为企业会计计期末的分分析和总结结，停留在在单一的事事后管理环环节上，远远远未能发发挥其应有有的功效，不不利于对企企业运营的的适时监控控和及时调调整。 广度不不够企业是一个个多维的、开开放的系统统，其运营营不仅涉及及内部各种种因素，而而且受到各各种外部环环境的影响响。面对新新的经济环环境，传统统企业绩效效评价的视视野显得过过于狭窄，没没有关注企企业内外的的相互协调调。 深度不不足传统的企业业绩效评价价主要以会会计信息为为基础、以以财务指标标为依据，而而会计信息息和财务指指标是对企企业
11、运营的的一种综合合、抽象的的反映。这这样，传统统的企业绩绩效评价只只能在一定定程度上反反映综合的的业绩结果果，但不能能揭示深层层的业绩动动因。没有有动因的结结果很难表表明结果实实现的过程程，也就难难以为改进进业绩指明明方向。 预测度度差传统的企业业绩效评价价关注短期期的眼前利利益，而忽忽视长远的的发展潜力力。在科技技日新月异异、市场瞬瞬息万变的的今天，企企业现有的的水平并不不能预示今今后的前景景。2.平衡计计分卡的诞诞生1992年年，两位大大师首先在在哈佛商商业评论112月号号上发表了了平衡计计分卡：驱驱动业绩的的评价指标标体系一一文；19993年9910月月号的同本本刊物上，两两人又发表表了
12、平衡衡计分卡的的实际应用用一文；而后，11996年年12月月号哈佛佛商业评论论又刊登登了他们的的平衡计计分卡在战战略管理系系统中的应应用一文文。这三篇篇文章奠定定了平衡计计分卡的理理论基础。 四个维维度的因果果关系平衡计分卡卡从财务、客客户、内部部流程、学学习和成长长四个角度度来评价企企业的绩效效。其中，后后边的三个个非财务指指标是在考考虑股东以以外的其他他利益相关关者目标的的基础上形形成的，它它全面地考考虑了所有有利益相关关者，并且且对财务指指标与非财财务指标之之间的因果果关系进行行了详尽的的描述。这这种因果关关系的建立立，解决了了经营管理理中绩效评评价指标之之间关系混混乱的问题题。平衡计计
13、分卡的评评价指标根根源于组织织的战略目目标和竞争争需要。图1-3 平衡计计分卡四个个维度因果果关系示意意图 “学习习和成长”与“内部流程程”在这里，需需要特别提提出的是“学习和成成长”与“内部流程程”的关系。“学习和成成长”中包含了了四个部分分的内容：人员、IIT、文化化和管理实实践，进而而可以归纳纳为“人力资本本”、“IT资本本”和“组织资本本”三大资本本。 人员：流程是靠靠人来制定定、执行和和改进的，所所以为保证证流程有效效，最重要要的因素在在于人员，人人员需要有有激励和技技能。 IT：IT系统统是对流程程的支撑。 文化：企业文化化对企业取取得成功的的影响是重重大的。 管理实实践：企业业需
14、要不断断地引进好好的管理系系统来帮助助自身的管管理。 实现四四个“平衡”古希腊诗人人欧里庇德德斯（Euuripiides）曾曾说：“最重要和和最安全的的事就是保保持生活的的平衡，并并认识到在在我们周围围和我们身身上的伟大大力量。如如果你能够够做到这点点并以这种种方式生活活，那你确确实是一名名智者。”从中可见见平衡对生生活的重要要性。平衡计分卡卡实现了四四个方面的的有机协调调和平衡： 财务与与非财务的的平衡； 外部和和内部的平平衡；（二）发展展成为企业业战略管理理系统的基基石在成为一种种全面的绩绩效评价系系统之后，使使用平衡计计分卡的企企业管理层层发现，该该理论和工工具可以帮帮助他们弥弥合过去一
15、一直存在于于企业中的的一个鸿沟沟战略制制定与战略略执行之间间的脱节，这这样平衡计计分卡理论论又得到了了进一步的的拓展。1.平衡衡计分卡：化战略为为行动1996年年，两位大大师合著出出版了平平衡计分卡卡：化战略略为行动一一书，标志志着这一理理论的成熟熟，并将平平衡计分卡卡由一个业业绩衡量工工具转变为为战略实施施和执行工工具。在该该书中，两两位大师设设计了四个个管理程序序（阐明并并诠释愿景景和战略、沟沟通和联系系、计划并并制定挑战战性目标值值、战略反反馈和学习习），从而而使得平衡衡计分卡可可以帮助企企业将其战战略目标转转化为员工工的日常行行为。2.战略略中心型组组织2000年年，两位大大师继续合合
16、作推出战战略中心型型组织一一书。在该该书中，强强调了往往往容易被人人们忽略的的一个重点点平衡计计分卡实际际上是一个个管理的体体系。在企企业中应用用平衡计分分卡，首先先公司要从从四个方面面作出一张张均衡的平平衡计分卡卡，由战略略举措来代代表变革；然后一层层一层地分分解下去，最最后分解到到个人，通通常情况下下还会与浮浮动薪酬挂挂起钩来；而且会有有个跟踪系系统，跟踪踪战略执行行的情况，因因为战略管管理本身就就应该是动动态的，而而不是意味味着一年做做一次评估估。这样就就形成了一一个完整的的管理体系系，最终将将组织改造造成为以战战略为中心心的组织。3.战略略图2003年年，两位大大师针对企企业制定战战略
17、时容易易将战略复复杂化的情情况，推出出了战略略图一书书。该书强强调，尽管管平衡计分分卡是战略略执行的工工具，但是是如果企业业既有的战战略不够清清晰，也能能够运用平平衡计分卡卡作为梳理理战略的工工具。同时时，一个很很复杂的战战略其实用用一张纸就就可以表现现出来，并并以此来弥弥补企业战战略与战略略执行中的的环节。（三）国际际上成功应应用平衡计计分卡的案案例国际上很多多卓越的企企业证明，成成功实施平平衡计分卡卡可以为组组织带来巨巨大的价值值。图1-4 平衡计计分卡成功功实施的案案例集锦第二讲 平衡计分分卡案例与与战略分解解研究在上一讲对对战略执行行和平衡计计分卡进行行概述的基基础上，这这一讲首先先通
18、过美孚孚石油的案案例对这种种战略执行行的工具进进行进一步步的介绍。背景“美孚石油油应用平衡衡计分卡”是一个非非常经典的的案例，它它开始的时时间很早美孚石石油引入平平衡计分卡卡是在19993年。在在很多教科科书或课程程中，该案案例也经常常被引用。在在这里介绍绍的内容包包括美孚石石油实际运运用的战略略图以及平平衡计分卡卡的实施案案例具有很很大的参考考价值。这个案例发发生在美孚孚石油公司司一个叫做做炼油营销销的事业部部中，其职职能是在公公司产业链链中扮演销销售者的角角色将炼好好的油卖到到公司旗下下不同的加加油站里面面去。作为为跨国性的的石油企业业，美孚选选择了另外外五家与其其规模相当当的石油企企业进
19、行对对标（例如如壳牌、BBP以及埃埃克森等），以以定位自己己的行业地地位和运营营状况。图2-1 美孚石石油应用平平衡计分卡卡业绩对比比示意图从图中可以以看到，11990年年美孚的财财务出了问问题，行业业排名第四四，而且是是亏本的。为为了改变这这种状况，美美孚积极地地做了一些些调整，实实行“节流”政策，并并很快通过过削减员工工队伍规模模和变化组组织结构获获得了一定定的成效公司在在19911年尽管仍仍有微亏，但但是亏损的的幅度大大大减少，这这一年的行行业排名上上升到第三三位。但是这种短短期的行为为只能暂时时改变一下下财务的数数字，因为为企业战略略及其相关关方面没有有做好，业业绩的提升升是不会维维持
20、很久的的。到了11992年年，美孚便便为自己的的短视行为为付出了代代价亏损急急剧增加并并超过19990年的的水平，行行业排名退退到最后！与此同时时，总部的的现金流也也出现问题题，需要注注入5亿美美元来挽救救这个企业业，否则就就会破产。就在这个时时候，美孚孚的CEOO逐渐意识识到“开源”战略（使使自己的产产品更多地地卖出去）的的重要性。于于是，美孚孚开始通过过实施平衡衡计分卡来来实行新的的战略。四个维度的的战略分析析（一）新战战略的启动动1.分析竞竞争市场美孚在实行行新的战略略之初，首首先对竞争争市场做了了一个清晰晰的选择对自己己的客户（到到加油站加加油的终端端客户）进进行了分类类，进而确确定开
21、车时时间比较长长、比较愿愿意买高端端产品的客客户为目标标客户。在在此基础之之上，美孚孚以客户亲亲密度为价价值定位，提提出了一些些与竞争对对手相区别别的战略在每个个加油站都都建立便利利店，提供供不同的服服务，创造造非常舒适适的消费环环境，以满满足目标客客户的需求求。2.新战略略举措的阻阻力在美孚要求求77000多个加油油站都建立立便利店以以提供优质质服务、吸吸引目标顾顾客的战略略举措开始始提出来时时，有不少少人表示反反对，这些些人认为作作为石油企企业，不能能卖食品和和提供其他他服务。后后来他们在在分析中发发现经营加加油站的经经销商通过过卖油获得得的利润是是很少的，如如果可以卖卖食品，利利润就可以
22、以大幅提高高；与此同同时，建立立便利店又又能够吸引引美孚的目目标客户，促促进美孚的的油品销售售。这样就就会形成一一个石油公公司与经销销商“双赢”的局面。3.实施新新战略举措措中的问题题在形成以上上的共识之之后，美孚孚很快根据据实际情况况提出了一一系列服务务准则，但但此时最大大的问题出出现了，即即确定的战战略怎样才才能得到有有效的执行行。要达此此目的，美美孚必须在在其77000多个加加油站中都都树立同样样的服务标标准，使企企业一万多多名员工都都理解提升升客户亲密密度的新战战略，积极极主动地提提供优质的的客户服务务。如何让让所有的人人劲往一块块使呢？这这时，美孚孚的管理高高层想到了了平衡计分分卡这
23、个战战略执行的的工具。在咨询顾问问的帮助下下，美孚从从四个维度度画出了自自己的战略略图，即用用一张纸把把其战略清清晰地体现现了出来，详详见图22。在这这里需要解解释的是，在在做这个战战略图的时时候，没有有必要去考考虑考核指指标的设置置，而只需需要明确表表达希望达达到怎样的的目的。（二）从四四个维度展展开分析1.财务角角度在财务角度度，最上面面就是股东东价值最大大化，即通通过占有资资本回报率率的多少来来反映怎样样能够使企企业的这个个股东得到到更好的回回报。一般般情况下，企企业在使用用财务政策策时会有两两大战略：一个称之之为“开源”，即所谓谓的成长战战略；另一一个叫做“节流”，也就是是生产力战战略
24、。通过过这样的划划分，就能能够很清晰晰地看出美美孚新的战战略重点究究竟在哪些些方面。 美孚的的成长战略略 图2-2 美孚（UUS Maarketting & Reefiniing）战战略简图 提升高高质量产品品的销量之之比美孚的目标标客户已经经确定，所所以其主要要产品也就就是比较高高端的产品品，这实际际上就是美美孚在竞争争市场中对对于产品的的一种选择择。 主要产产品的销量量增长，要要超出行业业的平均水水平 增加非非汽油产品品的收入这是指建立立便利店、提提供差别服服务的内容容，这是美美孚新战略略的重点。 美孚的的生产力战战略如果一个企企业只是片片面注重“开源”而不同时时采取“节流”措施的话话，最
25、终还还是不会有有利润的。因因此，美孚孚在出台成成长战略的的同时也制制定了生产产力战略，后后者由两个个很重要的的子战略构构成： 实现行行业的最低低成本这就需要要有很好的的生产控制制流程来予予以支撑。 提高现现有资产利利用率美孚作为为石油生产产经营企业业具有大量量的设备投投资，如果果这些设备备没有被很很好地利用用，就会导导致成本提提高，因此此提高现有有资产利用用率也是降降低成本的的一个很重重要的方面面。2客户角角度美孚通过对对客户进行行仔细分析析，认为他他们的客户户有两大类类型：一类类是前文提提到的直接接客户终端客户户，另一类类是他们的的间接客户户经销商商。 对终端端客户的目目标对于终端客客户，美
26、孚孚确定的一一个很重要要的目标就就是要让客客户有愉悦悦的消费经经验，即客客户到了美美孚旗下的的加油站后后会觉得非非常愉快，在在以后的消消费中他们们将首选美美孚的加油油站，而不不是到其他他的加油站站去。要做做到这一点点需要两个个方面的努努力： 提高目目标客户占占有率愉悦的消消费体验是是提供给目目标客户的的，而不是是所有的客客户。 增加神神秘打分达达标率为保证77700多多个加油站站都能持续续提供非常常好的服务务，美孚由由一个神秘秘打分者装装扮成客户户，每个月月到各个加加油站做相相关服务标标准执行情情况的检查查。 对经销销商的目标标对于经销商商这个内部部客户，美美孚提出的的目标是实实现合作关关系的
27、双赢赢，这一点点又通过两两个方面来来体现： 促进经经销商的利利润实现行行业第一名名美孚的的服务是通通过经销商商来提供的的，要实现现双赢，经经销商本身身就要能够够赚钱。 增加非非汽油产品品的利润这与建建立便利店店的战略是是一致的。3内部流流程角度在内部流程程的角度，美美孚的案例例中沿用的的是平衡计计分卡战略略图经典的的四个战略略主题创新、运运营、客户户关系以及及规范和社社会。表2-1 美孚孚石油内部部流程维度度战略分析析表战略主题内 容目 标创 新无论是什么么价值定位位，都是需需要创新的的，不创新新的企业就就会被淘汰汰。在这里里美孚的价价值定位是是客户亲密密度，进行行的是服务务创新。开发新产产品
28、开发新的的服务运 营运营是用来来支撑财务务维度的生生产力战略略的，如果果运营做得得不好，就就必然会导导致成本的的居高不下下。降低成本本提高质量量稳定性交货及时时支撑客户户满意度资产闲置置期下降支撑现有资产产利用率客户关系美孚经销商商代表的是是美孚品牌牌，但实际际上他们的的管理水平平并不是很很好，要取取得双赢、增增长他们的的利润就必必须在处理理客户关系系时着重提提高其管理理水平。培训经销销商规范和社会会企业对于社社会的影响响环境安全全事故下降降【表析】内部流程维维度的四个个战略主题题并不是一一成不变的的，如果企企业战略的的要点不一一样，这四四个主题也也是可以随随之改变的的。以某家家企业为例例，由
29、于这这个企业正正在迅速扩扩大的过程程中，所以以应该增加加一些新的的东西（扩扩大战略）。4.学习和和成长角度度正如在第一一讲中提到到的，美孚孚的平衡计计分卡战略略图也是从从三个方面面人力资资本、ITT资本以及及组织资本本来描述战战略内容的的。表2-2 美孚石石油学习与与成长维度度战略分析析表战略方面内 容人力资本传达沟通通战略要让企业业所有员工工都知道新新战略是什什么，这是是战略执行行最基础的的保证让所有员员工都全面面了解业务务避免内部部每个部门门各自为政政、都只管管做自己的的事情，应应该让他们们知道其他他部门在干干什么，自己应该该如何予以以支持以帮帮助公司达达到目标提高员工工的技能IT资本建立
30、战略略信息平台台（BSCC）通过平衡衡计分卡软软件点出战战略目标组织资本激励员工工将员工的的积极性调调动起来，包包括物质的的和精神的的（公司的的愿景、战战略）两个个方面授权管理理运用平衡衡计分卡的的指标体系系，使各级级员工清楚楚自己应该该做些什么么。这意味味着权力的的下放，不不用再消极极地等待老老板或者上上级的指示示来做事连结浮动动薪酬物质激励励这里有必要要对浮动薪薪酬做一下下解释和说说明。浮动动薪酬是与与固定薪酬酬相对应的的一个概念念： 固定薪薪酬是根据据员工的年年限，而不不是经验以以及工作职职责确定的的； 而浮动动薪酬是根根据员工的的绩效确定定的。更重要的是是，这个绩绩效不仅涵涵盖了个人人
31、的业绩，还还包括了员员工所属部部门或者团团队的绩效效。这就意意味着尽管管个人做好好了，如果果公司不赚赚钱，那还还是无法获获得浮动薪薪酬的。这这就会促成成员工与组组织“双赢”的局面，使使得大家劲劲往一处使使从而形成成合力。形成集团层层面的平衡衡计分卡（上上）经过以上四四个维度的的战略分析析所得到的的这张战略略图就体现现了美孚公公司的整个个新战略。接接下来要做做的事情就就是要把每每一个战略略都化成具具体的、可可衡量的、可可操作的目目标。图2-3 美孚公公司北美营营销与精炼炼事业部平平衡计分卡卡示意图1.财务角角度从财务方面面来说，美美孚公司平平衡计分卡卡的指标都都是比较常常用的。但但其中有一一个是
32、跟战战略有关的的，即非汽汽油收入和和利润，这这是因为与与美孚合作作的经销商商如果获取取利润（从从经营便利利店中获利利）的话，也也会从中提提交部分给给他们。2.客户角角度这个部分的的指标已经经在刚才对对战略图的的分析过程程中有了体体现。3.内部流流程角度在这个部分分中的每一一个战略主主题，美孚孚都有具体体的指标来来应对。这这里从“分销商品品质分数”来看看指指标是如何何被量化的的： 美孚对于旗旗下的分销销商是要进进行培训的的，培训的的结果就是是要让他们们最终能达达到一定的的管理和服服务水平，而而后再对其其实际水平平进行一次次评估。可可见这里“分销商品品质分数”就是把对对分销商进进行培训的的结果（其
33、其达到的水水平）这个个原本难以以量化的内内容给量化化了。同样样的，对于于其他难以以量化的考考核内容，也也可以通过过设定标准准来转化其其考核的形形式，最后后将其转化化为可以量量化衡量的的内容。第三讲 平衡计分分卡与战略略执行操作作练习形成集团层层面的平衡衡计分卡（下下）4学习和和成长角度度在这方面，美美孚最终只只简单地设设置了四个个指标，其其中： 员工满满意度调查查的目的在在于了解员员工有没有有受到激励励以及员工工对战略要要求的理解解能力等； 战略能能力运用和和战略信息息能力是指指管理层是是否能够定定期查到相相关的战略略信息，是是否每一周周都能查到到最新的执执行情况等等等。 最后解解释一下关关于
34、“个人平衡衡计分卡百百分比”的问题。个个人平衡计计分卡是指指平衡计分分卡进行层层层分解之之后，在员员工中有百百分之几的的人能有一一张平衡计计分卡。有有人认为这这个比例应应该是百分分之百，其其实这是没没有必要的的，例如管管理人员包包括支持部部门需要有有平衡计分分卡，但是是车间的操操作工人就就不一定要要了。在各个层面面中展开企业刚开始始接触到平平衡计分卡卡的时候，往往往会觉得得它是个很很高深的理理论和工具具，但在实实际运用了了之后他们们会发现其其实平衡计计分卡是一一个操作性性很强、非非常实用的的东西。经经过以上的的过程，可可以看到美美孚石油整整个平衡计计分卡所对对应的具体体目标就都都出来了。在在得
35、到这些些以数字为为支撑的指指标之后，美美孚开始了了逐个层级级的目标分分解，详见见图2-44。图2-4 集团制制定出的平平衡计分卡卡在各个层层面中的分分解示意图图1.分解的的过程在这个过程程中，沟通通、讨论以以及与浮动动薪酬的衔衔接始终都都是双向的的，这样就就保证了所所确定目标标的全员理理解以及认认可。2.分解实实施的效果果继续参照图图21的的内容，可可以发现美美孚石油在在实施平衡衡计分卡一一年以后，尽尽管财务上上表现出来来的还有一一点亏损，但但客户的满满意度、经经销商的满满意度、内内部所有流流程的有效效性以及员员工的积极极性都得到到了极大的的提升。这这些方面的的改善由于于时间的滞滞后效应，使使
36、其带来的的巨大效益益在第二年年才得以体体现从19995年开开始连续四四年美孚石石油的利润润都是行业业第一！在在19988年美孚将将埃克森购购并之后，他他们现在已已经是全球球500强强的第二名名，而且开开始一直使使用平衡计计分卡来执执行其战略略。第四讲 平衡积分分卡系统实实施的前期期准备上一讲详细细分析了美美孚石油成成功应用平平衡计分卡卡的案例，其其实在世界界范围内，类类似美孚这这样进入平平衡计分卡卡协会设立立的“名企堂”的企业还还有很多。通通过对这些些企业所进进行的调查查，可以得得到一些需需要遵循的的规律以及及值得借鉴鉴的经验。战略中心型型组织框架架的导入在有了以上上对平衡计计分卡的认认识之后
37、，很很多人可能能会开始关关心什么时时候应用到到企业中比比较好。由由于平衡计计分卡是企企业战略执执行的工具具，所以应应用平衡计计分卡的过过程实际上上就是对战战略中心型型组织框架架的导入过过程，这个个问题的实实质就在于于如何把握握战略中心心型组织框框架导入的的时机。应应用平衡计计分卡时，应应注意以下下几个方面面：对于企业业而言，只只要具有做做平衡计分分卡的决心心就可以进进行实际的的操作，并并不是说一一定要具备备很好的管管理基础才才能实施。因因为正是由由于企业存存在这样或或那样的管管理缺陷，所所以需要通通过这种方方法进行改改进。实施平衡衡计分卡并并不意味着着在很短时时间就要做做得最好，毕毕竟相关数数
38、据的采集集需要一定定的周期。但但是，企业业至少在拥拥有了这样样的方法后后，可以知知道自己需需要改进什什么、收集集什么、将将要有什么么样的战略略举措。1.不适合合使用平衡衡计分卡的的情况尽管实施平平衡计分卡卡并不要求求有很好的的基础条件件，但是在在两种情况况下企业的的平衡计分分卡实施成成功率会很很低： 企业高高层不认可可、不理解解、不支持持平衡计分卡卡不是一个个简单的人人力资源绩绩效考核系系统。为了了提高企业业的执行力力，它必须须从高层做做起、从战战略做起，而而且要协调调各个部门门之间的关关系和相互互的责任。 不具备备合适的企企业文化由于平衡计计分卡是一一个全员动动员、全员员参与的一一套管理系系
39、统，所以以如果一个个企业没有有一个学习习、创新、积积极发展、不不断改进的的文化，而而是一个封封闭、停滞滞不前、对对外来的事事物或新生生事物总是是排挤的内内部环境，就就不适合实实施平衡计计分卡，因因为在实施施过程中会会有很多人人持反对意意见、设置置障碍。2.导入的的时机选择择究竟什么时时候企业最最需要导入入平衡计分分卡呢？对对于这个问问题，两位位大师总结结出来一些些看法，详详见图31。 战略调调整时如果一个企企业的经营营环境发现现了变化，迫迫使这个企企业必须改改变策略的的时候，就就有必要实实施平衡计计分卡；另另外，如果果企业发生生了重大的的高层人事事变动，例例如有了一一个新的老老总，与大大多数员
40、工工还没有建建立起管理理的默契，这这时也需要要运用平衡衡计分卡作作为一个系系统来促进进全员的沟沟通。 业绩不不佳时企业出现业业绩不佳时时，本身可可能在价值值观方面有有一定的差差距，员工工会有各种种各样不同同的想法，此此时应用平平衡计分卡卡能让员工工的想法、价价值观趋于于一致；另另外，企业业业绩欠佳佳的症结可可能由于产产品或者服服务的质量量不好，这这时也需要要有平衡计计分卡这样样一套监督督机制让大大家把这些些不足和缺缺陷予以改改善；同时时，导入平平衡计分卡卡还能促进进企业业务务操作环节节效率的提提升。图3-1 导入战战略中心型型组织框架架的时机示示意图 进行新新的业务管管理时当企业要进进行一些新
41、新的业务管管理时，也也是导入平平衡计分卡卡的良好时时机。例如如，并购了了一个新的的企业后，由由于被并购购企业与并并购企业在在文化、战战略以及想想法上都不不一样，这这时就需要要通过战略略中心型组组织的框架架促使双方方更好的沟沟通，然后后使得公司司的战略得得以很好的的执行；同同样，企业业在全球进进行地区性性扩张以及及建立新的的公司的时时候，由于于地区的差差异，很多多东西不是是面对面就就可以沟通通的，此时时也有必要要用这样一一套系统来来沟通。 资源整整合时当企业进行行各种类型型的整合的的时候，企企业的目标标是形成新新的组织架架构，这时时刚刚形成成的各个组组织架构需需要做的事事情就可以以用平衡计计分卡
42、来勾勾勒其重点点。战略中心型型组织的原原则现在我们再再回过头来来探讨一下下，为什么么美孚石油油在战略执执行中，能能够在这么么短的时间间取得这么么大的成功功。1.5条基基本原则通过对美孚孚石油的案案例分析，可可以看到它它之所以能能够取得如如此骄人的的业绩，主主要是由于于它在战略略变革的过过程中很好好地做到了了以下5个个方面，详详见图3-2：图3-2 战略中中心型组织织的5条基基本原则示示意图 领导团团队带动变变革这个原则说说的是，平平衡计分卡卡是从战略略做起的，所所以一定要要有高层的的参与。实实施平衡计计分卡并不不是简单地地由人力资资源部牵头头，在原来来的绩效管管理的基础础上把它分分成四个角角度
43、、加几几个指标，而而是一个变变革的过程程。在这样样的过程中中，各个部部门的利害害关系会发发生一定的的冲突和矛矛盾，这就就只能通过过高层来予予以协调，务务必使全体体人员形成成“从全局出出发来帮助助公司达到到战略目标标”的意识。 将战略略转变为可可操作的层层面平衡计分卡卡是以战略略为主的，在在实施的时时候首先要要将企业的的战略通过过战略图的的方式清晰晰地表达出出来，然后后再从四个个角度把它它化为可操操作的层面面。从这个角度度来看，目目标管理（MMBO）跟跟平衡计分分卡有一定定相同的道道理，它也也是从公司司的目标一一层一层分分解下去直直到每个员员工。但是是，MBOO往往在很很多情况下下都是以财财务目
44、标为为主的，比比如公司在在今后的五五年中，在在中国市场场每年要以以50的的速度增长长，然后按按照这个目目标大家去去分解，以以此来促进进组织的增增长。 将组织织与战略连连接，并且且紧紧围绕绕战略 将战略略变成每个个人的任务务做完公司层层面的平衡衡计分卡之之后，并不不意味着所所有的工作作就告一段段落了，接接下来一定定要继续把把它一层层层的分解下下去，最终终要分解到到每一个人人，让大家家都清楚他他要做些什什么具体的的工作，从从而把战略略变为每一一个人的行行动。在具体分解解时，应注注意这种分分解不单单单是纵向的的，而是应应该兼顾横横向的。比比如部门之之间如果要要达到一个个战略目标标，需要人人力资源部部
45、给予什么么样的支持持，希望销销售部门提提供比较准准确的销售售预测等等等，这些都都是部门之之间一定要要协调好的的内容。 将战略略变成一个个持续性流流程所谓持续的的流程，就就是要实施施动态跟踪踪（月度的的或者季度度的）措施施，而不是是像传统的的绩效考核核一样一年年考核一次次就行了。只只有做到这这些，才能能真正形成成一种监督督机制，最最终促成真真正的成功功。2.组织实实施平衡计计分卡项目目失败的原原因根据平衡计计分卡协会会的调查，在在全球实施施平衡计分分卡的众多多企业中，有有将近500%是没有有取得最后后成功的。深深入分析其其中的原因因，可以发发现主要体体现在三个个方面，详详见图33：图3-3 组织
46、实实施平衡计计分卡未能能s取得预预期效果的的原因示意意图3.A公司司平衡计分分卡实施失失败的案例例下面是一个个国内企业业实施平衡衡计分卡失失败的案例例，现在分分析一下究究竟问题出出在什么地地方：图3-4 A公司司平衡计分分卡实施案案例示意图图在了解了案案例的基本本情况之后后，再从成成功实施平平衡计分卡卡的5个原原则的角度度来剖析AA公司的失失误之处，详详见图3-5。图3-5 诊断AA公司战略略中心型组组织五条原原则示意图图通过分析可可以看到，AA公司在这这五个环节节都存在着着误区和失失误，这样样自然就很很难保证平平衡计分卡卡的实施取取得良好的的效果。4.管理层层的领导战略中中心型组织织原则的具具体内容下面介绍战战略中心型型组织5个个原则所包包含的丰富富的具体内内容，详见见图366。在战略中心心型组织的的5条基本本原则中，高高层的决心心与参与是是最重要的的。但是高高层的带动动并不意味味着他们需需要做很多多具体的事事情，这些些具体的事事务往往是是由企业成成立的项目目小组来实实际操作和和执行的。对对比国内外外企业平衡衡计分卡项项目小组主主导部门的的差异，可可以发现： 担纲策策划的部门门不同在国外，很很多企业实实施平衡计计分卡主要要是由财务务部或企划划战略部进进行策划的的。而在国国内企