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1、2013集集团公司司职业生生涯管理理办法目录第一章 总则2第二章 员工职职业生涯涯管理的的部门和和流程3第三章 员工职职业发展展通道管管理4第四章 员工职职业生涯涯设计6第五章 员工能能力开发发措施7第六章 检查评评估及反反馈修正正10第七章 职业生生涯档案案管理11第八章 管理类类职务晋晋升管理理办法12第九章 非管理理类职称称层次升升降管理理办法14第十章 附则18附件1： 职业生生涯管理理流程19附件2： 能力模模型20附件3： 员工职职业生涯涯规划表表45附件4： 员工能能力开发发需求表表48附件5： 岗位分分类表51第一章 总则第一条 定义职业生涯管管理是企企业人力力资源管管理的重重
2、要内容容之一。职职业生涯涯管理是是从企业业的角度度出发，根根据企业业发展对对职业的的需要，对对员工个个人的职职业生涯涯进行设设计、规规划、执执行、评评估、反反馈和修修正的一一个综合合性过程程。职业业生涯管管理是企企业提供供的用于于帮助和和促进在在企业内内正从事事某类职职业活动动员工的的职业发发展的行行为过程程。职业生涯规规划包括括两个方方面：（一） 员工职业生生涯的自自我管理理，自我我管理是是职业生生涯规划划成功的的关键；（二） 组织开展职职业生涯涯规划并并协助员员工规划划其生涯涯，为员员工提供供必要的的教育、培培训、轮轮岗等发发展机会会，以促促进组织织和员工工生涯目目标的实实现。第二条 目的
3、为保持中铁铁信息工工程集团团（以下下简称集集团）各各级员工工可持续续发展的的职业生生涯途径径，开发发人才、留留住人才才，促进进员工与与组织共共同发展展。第三条 原则员工的职业业生涯规规划要遵遵循系统统性原则则、长期期性原则则与动态态原则。（一）系统统性原则则：针对对不同类类型、不不同特长长的员工工设立相相应的职职业生涯涯发展通通道系统统。（二）长期期性原则则：员工工的职业业生涯发发展规划划要贯穿穿员工职职业生涯涯的始终终。（三）动态态原则：根据集集团的发发展战略略、组织织结构的的变化与与员工不不同时期期的发展展需求进进行相应应调整。第四条 适用范围围本办法适用用于中铁铁信息工工程集团团全体员员
4、工。第五条 集团各下下属子公公司、业业务分公公司（以以下简称称“下属单单位”）的人人力资源源管理部部门应参参照本办办法制定定实施细细则，报报集团人人力资源源部审批批。第二章 员工职职业生涯涯管理的的部门和流流程第六条 集团人力力资源部部职责集团人力资资源部是是集团员员工职业业生涯规规划工作作的归口口管理部部门，负负责审核核、协调调和指导导集团员员工的职职业生涯涯规划工工作，对对下属各各部门的的员工职职业生涯涯规划工工作效果果进行不不定期检检查并提提出改进进建议。集团人力资资源部的的具体职职责包括括：（一） 负责员工职职业生涯涯规划政政策的制制定工作作；（二） 负责集团员员工职业业生涯规规划管理
5、理的指导导工作；（三） 负责集团总总部的员员工职业业生涯设设计的指指导及职职业生涯涯管理的的实施工工作；（四） 负责执行集集团员工工级别升升降管理理制度和和和职务务层次评评审工作作的组织织；（五） 负责集团员员工职业业生涯档档案的管管理工作作。第七条 下属单位位人力资资源部职职责（一） 负责本单位位员工职职业生涯涯设计的的指导和和职业生生涯管理理的实施施工作；（二） 负责本单位位员工职职业生涯涯档案的的审核、备备案工作作。第八条 其它职能能部门和和业务部部门职责责其它职能部部门和业业务部门门负责协协助人力力资源部部门落实实与本部部门相关关的员工工职业生生涯规划划的如下下工作：（一）协助助执行与
6、与本部门门员工职职业生涯涯规划相相关的职职业生涯涯规划指指导工作作；（二）协助助执行与与本部门门员工职职业生涯涯规划相相关的职职业发展展通道管管理工作作，如设设计、提提供、开开发本部部门内部部的职业业发展通通道；（三）协助助执行与与本部门门员工职职业生涯涯规划相相关的员员工开发发措施管管理及实实施工作作；（四）协助助执行与与本部门门员工职职业生涯涯规划相相关的级级别升降降管理工工作；（五）协助助执行与与本部门门员工职职业生涯涯规划相相关的员员工职业业生涯档档案管理理工作。第九条 员工职业业生涯管管理过程程分为职职业生涯涯规划、能能力开发发、检查查评估和和反馈修修正。（参参见附件件1）第三章 员
7、工职职业发展展通道管管理第十条 职业发展展通道（一）集团团鼓励员员工专精精所长，为为不同类类型人员员提供平平等晋升升机会，给给予员工工充分的的职业发发展空间间。（二）根据据集团各各岗位工工作性质质的不同同，设立立管理、技技术、营营销和行行政工勤勤职四个个职系，使使从事不不同岗位位工作的的员工均均有可持持续发展展的职业业生涯通通道。1、管理职职系分为为三个层层次：一一般管理理人员（一一般1级级一般般13级），中中层管理理人员（中中1级中144级）和和高层管管理人员员（高11级高高12级级）。2、技术职职系分为为四个层层次：初初级技术术人员（初初1级初6级级），中中级技术术人员（中中1级中6级级）
8、，高高级技术术人员（高高1级高6级级），资资深技术术人员（资资深1级级资深深6级）。3、营销分分为三个个层次：初级营营销人员员（初11级初初5级），中中级营销销人员（中中1级中4级级）和高高级营销销人员（高高1级高3级级）。4、行政工工勤分为为两个层层次：初初级行政政工勤人人员（初初1初初7级）和和高级行行政工勤勤人员（高高1高高3级）。（三）管理理职系、营营销职系系和行政政工勤职职系人员员的岗位位工资与与层、级级对应。技技术人员员的技能能工资与与层、级级对应（参参见附件件五）。（四）每一一职系对对应一种种员工职职业发展展通道，随随着员工工技能与与绩效的的提升，员员工在各各自的通通道内有有平等
9、的的晋升机机会。第十一条 职务层次内内的级别别升降 在同一一职务层层次内的的级别升升降的管管理办法法见中中铁信息息集团薪薪酬管理理制度的的有关规规定。第十二条 职务层次的的升降 职务层层次升降降的具体体管理办办法见本本制度第第八章。第十三条 员工发展通通道转换换（一）集团团开发多多重职业业生涯通通道系统统，为员员工提供供更多的的职业发发展机会会。不论论是做管管理、开开发、技技术支持持、销售售还是行行政工勤勤工作，都都有向上上发展的的机会。（二）考虑虑集团需需要、员员工个人人实际情情况及职职业兴趣趣，员工工拥有在在不同通通道之间间转换的的机会，但但必须符符合各职职系相应应职务任任职条件件，经有有
10、关负责责人讨论论通过后后，由人人力资源源管理部部门备案案并通知知本人。（三） 如果员工的的岗位发发生变动动（不包包括中、高高层管理理岗位）导导致员工工所处职职系的变变动，其其级别将将按新职职系重新新确定，其其新职务务的层、级级确定根根据中中铁信息息薪酬制制度的的有关规规定办理理。第十四条 中铁信息集集团岗位位的职系系分布（见见附件55）（一）管理理职系：包括所所有的部部门负责责人及以以上所有有管理岗岗位和所所有从事事管理类类工作的的一般岗岗位。（二）技术术职系：包括所所有从事事技术开开发和技技术支持持工作的的所有一一般岗位位。（三）营销销职系：包括所所有从事事市场拓拓展、销销售和市市场营销销工
11、作的的所有一一般岗位位。（四）行政政工勤职职系：包包括所有有从事行行政支持持、工勤勤服务工工作的所所有一般般岗位。第四章 员工职职业生涯涯设计第十五条 实行员工职职业发展展辅导制制度。部部门经理理为本部部门员工工职业发发展辅导导人，如如果员工工转换部部门或工工作岗位位，则新新部门的的主管领领导为辅辅导人。第十六条 新员工与主主管领导导谈话制制度新员工入集集团后三三个月内内，由所所在部门门直接上上级负责责与新员员工谈话话并填写写有关表表格，主主题是帮帮助新员员工根据据自己的的情况如如职业兴兴趣、资资质、技技能、个个人背景景分析考考虑个人人发展方方向，大大致明确确职业发发展意向向。本单单位人力力资
12、源管管理部门门应跟踪踪督促本本单位新新员工谈谈话制度度执行情情况。第十七条 人力资源管管理部门门及职业业发展辅辅导人进进行个人人特长及及技能评评估。根据员工知知识、技技能、资资质及职职业兴趣趣情况等等内容，帮帮助员工工进行结结合自身身和符合合集团发发展战略略的个人人职业生生涯规划划方案，指指导员工工填写员员工职业业发展规规划表（见见附件33），以以备以后后对照检检查，不不断完善善。员员工职业业发展规规划表一一般每年年填写一一次，新新员工加加入集团团后一个个月内填填写。第十八条 员工对照目目前所在在通道种种类、岗岗位职责责及任职职资格要要求对照照自身情情况，填填写能能力开发发需求表表（见见附件4
13、4）。能能力开发发需求表表每年年填写一一次，新新员工加加入集团团后一个个月内填填写。第五章 员工能能力开发发措施第十九条 为了实现职职业生涯涯目标，员员工必须须有计划划地提升升自己的的能力。第二十条 员工能力开开发的措措施包括括：培训训、工作作实践、开开发性人人际关系系建立。第二十一条 培训人力资源管管理部门门每年制制定培训训计划及及科目时时，考虑虑从需求求出发，参参考员工工能力力开发需需求表确确定培训训内容。有有关培训训方面内内容参见见中铁铁信息集集团培训训管理方方案设计计。第二十二条 工作实实践（一）员工工在工作作中遇到到各种问问题、困困难、任任务及其其他需要要，为了了能够在在当前工工作中
14、取取得成功功，必须须学习新新的技能能，以新新的方式式运用其其技能和和知识，获获取新的的工作经经验。（二）工作作实践的的途径1、扩大现现有工作作内容：在员工工的现有有工作中中增加更更多的挑挑战性或或更多的的责任。即即：安排排执行特特别的项项目；在在一个团团队内部部变换角角色；探探索为顾顾客提供供服务的的新途径径等。2、工作轮轮换：在在集团的的几种不不同职能能领域中中为员工工做出一一系列的的工作安安排，或或者在某某个单一一的职能能领域或或部门中中为员工工提供在在各种不不同工作作岗位之之间流动动的机会会。1、通过工工作轮换换帮助员员工对集集团（本本单位）的的目标有有一个总总体性的的把握；2、增强员员
15、工对集集团中不不同职能能的理解解和认识识；3、形成集集团内部部的联系系网络；4、提高员员工解决决问题的的能力和和决策能能力；5、显示与与知识的的获得、薪薪资水平平的上升升以及晋晋升机会会的增加加等之间间所存在在的关系系。（三）工作作实践推推行的保保障措施施 1、为员工工提供关关于新工工作的工工作内容容、所面面临的挑挑战、潜潜在收益益等方面面的信息息，以及及与新工工作相关关的信息息；2、为员工工提供实实地考察察新的工工作地点点的机会会，提供供相关信信息，使使员工参参与到工工作调动动的决策策中来；3、为员工工提供明明确的绩绩效目标标以及清清晰的个个人工作作绩效反反馈；4、帮助员员工适应应新的工工作
16、环境境；5、提供有有关如何何影响员员工的薪薪资、税税收、贷贷款偿还还以及其其他费用用方面的的信息；6、为员工工制定适适应性计计划；提提供信息息说明新新的工作作经历对对员工本本人的职职业生涯涯产生的的支持作作用。第二十三条 开发性性人际关关系的建建立（一）为了了使员工工通过与与更富有有经验的的其他员员工之间间的互动动来开发发自身的的技能，集集团鼓励励建立开开发性人人际关系系。（二）指导导关系：指由指指导者和和被指导导者以一一种非正正式的形形式形成成的，具具有共同同的兴趣趣或价值值观。采采用导师师指导形形式实现现，即由由集团中中富有经经验的、生生产率较较高的资资深员工工担任导导师，形形成集团团内部
17、的的指导关关系。导师负有指指导开发发经验不不足的员员工的责责任。采用导师指指导制度度应坚持持以下原原则：1、指导者者和被指指导者都都是自愿愿参与的的。指导导关系可可随时中中止而不不必担心心会受到到处罚；2、指导者者的选择择是以过过去从事事雇员开开发工作作的记录录为依据据，他们们必须愿愿意成为为导师，有有证据表表明他们们能够积积极地对对被指导导者提供供指导，还还须具有有良好的的沟通能能力和倾倾听技巧巧；3、指导关关系双方方应明确确所要完完成的项项目、活活动或要要达到的的目的；4、明确指指导者和和被指导导者之间间的最低低接触水水平；5、鼓励被被指导者者去与指指导者之之外的其其他人进进行接触触，讨论
18、论问题的的同时分分享各自自的成功功经验。（三）职业业辅导关关系为了帮助新新员工明明确职业业发展方方向，并并在职业业发展过过程中不不断改进进、提高高，促进进集团和和个人的的发展，同同时保证证集团对对员工职职业生涯涯指导政政策得到到贯彻和和落实，集集团内部部建立职职业辅导导关系。由各部门负负责人担担任部门门下属员员工的职职业辅导导人，对对员工在在以下方方面给予予帮助：1、帮助员员工根据据自己的的职业兴兴趣、资资质、技技能、个个人背景景，分析析考虑个个人发展展方向，大大致明确确职业发发展方向向；2、 在每个工作作年度结结束，协协助人力力资源管管理部门门，对被被辅导员员工进行行测评，并并执行反反馈，与
19、与被辅导导员工就就个人工工作表现现与未来来发展谈谈话，确确定下一一步目标标与方向向；3、 在下一年度度职业发发展目标标与方向向制定之之后，起起到跟进进、辅导导、评估估、协助助、协调调、修正正作用。第六章 检查评评估及反反馈修正正第二十四条 人力资资源管理理部门每每年对照照能力力开发需需求表和和员工工职业发发展规划划表检检查评估估一次，了了解集团团在一年年中有没没有为员员工提供供学习培培训、晋晋升机会会，以及及员工个个人一年年中考核核情况及及晋升情情况。如如有条件件，组织织进行员员工能力力测评，并并分析测测评结果果，确定定能力开开发成果果。根据据检查评评估结果果并对照照职务务说明书书中职职责和能
20、能力资格格要求，确确定员工工是否达达到或超超出目前前岗位要要求，距距离员工工下一步步职业目目标的差差距，提提出员工工下阶段段发展建建议，并并反馈到到个人。第二十五条 职业发发展辅导导人在每每个工作作年度结结束完成成检查评评估后，与与被辅导导员工就就个人工工作表现现与未来来发展谈谈话，根根据检查查评估的的实际情情况，调调整、确确定下一一步目标标与方向向或者提提出改善善能力开开发过程程的建议议。第二十六条 人力资资源管理理部门和和职业发发展辅导导人指导导员工填填写新年年度员员工职业业发展规规划表和和能力力开发需需求表。第二十七条 人力资资源管理理部门根根据本单单位员工工个人发发展的不不同阶段段及岗
21、位位变更情情况选定定不同的的发展策策略，调调整能力力开发过过程，以以适应岗岗位工作作及未来来发展的的需要。第七章 职业生生涯档案案管理第二十八条 建立员员工职业业发展档档案集团人力资资源部和和各下属属单位人人力资源源管理部部门分别别建立总总部和下下属单位位的员工工职业发发展档案案并负责责保管与与及时更更新，下下属单位位的员工工职业发发展档案案应定期期、及时时上报集集团人力力资源部部统一备备案。第二十九条 职业发发展档案案包括员员工员员工职业业发展规规划表、能能力开发发需求表表，以以及考核核结果记记录，每每次培训训情况记记录在能能力开发发需求表表中，晋晋升、晋晋级记录录在员员工职业业发展规规划表
22、中中。考核核结果记记录存档档，以作作为对职职业生涯涯规划调调整的依依据。第八章 管理类类职务晋晋升管理理办法第三十条 如果集团管管理类中中、高层层管理类类出现空空缺，集集团可以以采取外外部招聘聘、内部部竞聘的的方式、或或者内部部晋升的的方式。（有有关外部部招聘和和内部竞竞聘的管管理规定定见中中铁信息息集团招招聘制度度）第三十一条 晋升到到集团总总部中、高高层管理理职务（不不包括集集团总裁裁和财务务总监，其其考察、任任命权属属于董事事会，以以下同）和和下属单单位的高高层管理理职务的的由集团团考评管管理委员员会负责责评审，集集团总裁裁签发任任命通知知。集团考评管管理委员员会是负负责员工工职务层层次
23、晋升升评审的的非常设设机构（其其组成参参见中中铁信息息集团绩绩效考核核管理制制度），该该机构通通过对符符合条件件的备考考员工进进行任职职资格、绩绩效、经经验和能能力等方方面的评评审，通通过后由由总裁签签发任命命通知。集团人力资资源部是是总部中中、高层层管理类类职务晋晋升评审审工作的的组织机机构。负负责通知知、召集集、和组组织集团团考评管管理委员员会评审审工作会会议，并并负责下下达和执执行晋升升决定。第三十二条 内部晋晋升到下下属单位位的中层层管理人人员的由由该单位位的人力力资源管管理部门门组织本本单位高高层管理理人员组组成评审审小组进进行评审审。评审审通过后后，上报报集团人人力资源源部。由由集
24、团总总裁或主主管副总总裁审核核后签发发任命通通知。第三十三条 在直接接上级岗岗位出现现人员空空缺时，如如果是集集团总部部中、高高层或下下属单位位高层，员员工可以以向集团团人力资资源部申申请晋升升。经集集团高层层管理委委员会批批准后，员员工自动动进入评评审程序序。如果是下属属单位中中层，员员工可以以向本单单位人力力资源管管理部门门申请晋晋升。经经单位负负责人批批准后，员员工自动动进入评评审程序序。第三十四条 评审中中考虑的的主要因因素（一）绩效效：员工工以往的的工作绩绩效良好好。过去去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上或居居于同类类人员前前（）； （二）能力力：各层层管理人人员
25、所需需能力参参见附件件2（三）组织织考察：某些管管理岗位位的申请请，可加加设对申申请员工工的组织织考察。（四）资历历：从事事本职或或相关工工作（）年年以上；（五）学历历：大专专以上学学历。（六）素质质：能否否认同并并融入集集团价值值观，将将个人的的发展与与集团的的发展联联系在一一起，为为集团的的发展积积极努力力工作。（七）工作作计划汇汇报：由由人力资资源部门门1名工工作人员员、申请请员工直直接上级级、高层层管理委委员会组组成评审审小组，听听取该员员工的新新岗位工工作计划划汇报，对对汇报内内容提问问，并对对结果进进行评定定。第三十五条 评审管理委委员会或或评审小小组对以以上各因因素进行行综合评评
26、审，讨讨论后决决定评审审结果。第三十六条 人力资源部部应于评评审结束束3天内内公布评评审结果果，一周周内如其其他员工工有重大大意见可可向人力力资源部部门反映映，根据据实际情情况可推推迟上岗岗或取消消上岗资资格；无无特殊情情况则被被聘任人人员在与与用人单单位签订订聘任合合同后正正式上岗岗就职。第九章 非管理理类职称称层次升升降管理理办法第三十七条 管理机机构和职职责集团人力资资源部是是员工职职称层次次晋升评评审（以以下简称称“晋升评评审”）工作作的组织织机构。负负责统计计符合进进入评审审工作的的员工，通通知、召召集、和和组织集集团考评评管理委委员会评评审工作作会议，并并负责下下达和执执行晋升升决
27、定结结果。第三十八条 集团现现有员工工初始职职系层次次的确定定 根据中中铁信息息集团薪薪酬管理理制度有有关规定定办理。第三十九条 集团新进员员工初始始职系层层次的确确定 根据中中铁信息息集团薪薪酬管理理制度有有关规定定办理。第四十条 有关职称层层次下降降的管理理规定职称层次的的下降服服从层次次内下降降的有关关规定，即即如果某某员工“累加器器”达到降降级的标标准而且且执行降降级后，职职务级别别将低于于目前该该员工所所处职称称层次的的最低一一级，则则该员工工的职称称层次自自动下降降一层，降降级后的的层次内内级别由由该员工工累加器器的积分分决定。（具具体管理理办法见见中铁铁信息集集团薪酬酬管理制制度
28、）第四十一条 进入晋晋升评审审程序的的资格进入晋升评评审程序序的员工工必须同同时符合合以下两两个条件件：1、个人累累加器达达到晋级级标准；2、如果执执行晋级级该员工工将进入入下一个个较高的的职称层层次。第四十二条 职称层层次晋升升管理程程序 （一）集集团人力力资源部部每个季季度考核核工作结结束后，统统计达到到进入晋晋升评审审程序条条件的员员工的情情况，确确定晋升升候选人人； （二）集集团人力力资源部部通知员员工本人人并召集集集团考考评管理理委员会会成员组组成职称称晋升评评审小组组；（三）晋升升评审小小组根据据晋升候候选人所所从事的的工作种种类根据据晋升到到不同职职称层次次所需考考虑的主主要因素
29、素对员工工相关各各方面情情况进行行评审 （必要要时对员员工进行行考试），讨讨论后得得出能否否晋升的的结论；（四）得到到晋升的的员工的的相关档档案记录录和待遇遇调整和和由集团团人力资资源部负负责发布布或实施施；（五）未获获得晋升升的员工工如果仍仍具备进进入晋升升程序资资格要求求，半年年后再次次参加评评审。第四十三条 技术职职系晋升升评审中中考虑的的主要因因素 （一一）中级级技术人人员：1、绩效：员工以以往的工工作绩效效良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、
30、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上，或或全过程程参与过过（）个个项目；4、学历：大专以以上学历历；5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定定；6、文章发发表：在在（）类类的专业业媒体上上发表过过（）篇篇以上的的文章。（二）高级级技术人人员：1、绩效：员工以以往的工工作绩效效良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上，或或全过程程参与过过（）个个大型项项目、担担任过（）个个大型项项目的技技术负责责人；
31、4、学历：大学以以上学历历。5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定定；6、文章发发表：在在（）类类的专业业媒体上上发表过过（）篇篇以上的的文章。（三）资深深技术人人员：1、绩效：员工以以往的工工作绩效效良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上，或或全过程程参与过过（）大大型个项项目，担担任过（）个个大型项项目的技技术负责责人；4、学历：大学以以上学历历；5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定
32、定；6、文章发发表：在在（）类类的专业业媒体上上发表过过（）篇篇以上的的文章。第四十四条 营销职职系晋升升评审中中考虑的的主要因因素 （一）中中级营销销人员 1、绩绩效：员员工以往往的工作作绩效良良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上或过过去（）年年销售业业绩在同同类人员员中居前前（）（对销销售人员员而言）；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上；4、学历：（大专专）以上上学历；5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定定。 （二二）高级级营销
33、人人员1、绩效：员工以以往的工工作绩效效良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）以以上或过过去（）年年销售业业绩在同同类人员员中居前前（）（对销销售人员员而言）；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上；4、学历：（大学学）以上上学历；5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定定。第四十五条 行政工工勤职系系晋升评评审中考考虑的主主要因素素 高级级行政工工勤人员员1、绩效：员工以以往的工工作绩效效良好。过过去（）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（良）
34、以以上；2、能力：具备中中级技术术人员的的能力素素质要求求（参考考附件能能力模型型和职务务说明书书中的相相关内容容）；3、资历：从事本本职或相相关工作作（）年年以上；4、学历：高中或或中专以以上学历历；5、专业证证书和职职称：根根据具体体工作需需要确定定。第十章 附则第四十六条 本制度度由集团团人力资资源部负负责解释释。第四十七条 本制度度在总裁裁批准后后，自公公布之日日起实施施。附件1： 职业生生涯管理理流程职业生涯管理制度职业生涯设计能力开发检查评估反馈修正规划过程实施过程员工职业生涯管理流程附件2： 能力模模型一、 管理人员能能力模型型能力分类序号能力名称能力定义知识能力1基础知识了解知
35、识面面的范围围，自然然科学和和社会科科学知识识地掌握握情况，有有没有对对某些问问题的较较深研究究2行业、市场场知识有关集团、业业务公司司提供的的产品或或服务所所在行业业的知识识，例如如：竞争争、环境境、未来来发展趋趋势、盈盈利模式式3专业知识掌握本专业业理论知知识的系系统性和和深度，例例如：财财务部所所需财务务知识、财财务管理理流程，质质量管理理控制流流程，招招聘流程程、方法法，网络络运营维维护知识识等4实务知识与本单位各各种具体体业务流流程、组组织模式式、日常常运作模模式相关关的专业业知识，例例如：软软件开发发、系统统集成设设计流程程，铁路路运营信信息化管管理运营营模式，电电子产品品类服务务
36、模式等等5现代管理学学知识（对对管理专专业来说说是专业业知识）如战略、公公司治理理结构、组组织、金金融、财财务、市市场营销销、人力力资源、生生产运作作管理、资资本运营营等现代代管理学学知识概念能力6判断决策能能力战略思考能能力透过现象看看本质，把把握组织织、部门门面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标的的能力创新能力工作中提出出新想法法、新措措施，不不断学习习，规避避风险，锐锐意求新新，推出出新办法法、新思思路的能能力解决问题能能力理解并把握握复杂的的事物，发发现关键键问题、找找到解决决办法的的能力推断评估能能力对所做决策策的权衡衡、判断断和评估估的能力力决策能力确定决策时时机，提提出
37、可行行方案，合合理权衡衡，优化化选择，果果断得当当地处理理困难事事件，既既避免过过度分析析又避免免忽略重重点的能能力7行政能力组织感觉、政政治感觉觉和挫折折后的恢恢复能力力8计划执行能能力制定计划，设设定标和和时间表表、分清清事情的的轻重缓缓急、兼兼顾全局局和长远远、跟踪踪计划执执行情况况采取补补救措施施的能力力、兼顾顾准确性性和效率率的能力力9 领导能力评估能力合理评价他他人的技技能和绩绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向的能力力反馈和培训训能力了解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展的的能力授权能力合理分配工工作与权权力，传传授工作作知
38、识，引引导部属属完成任任务的能能力激励能力了解他人的的需求，引引导下级级积极主主动地工工作，用用奖励和和表彰等等方式提提高积极极性，使使员工积积极努力力地工作作的能力力建立期望能能力与员工合理理沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望的能力力责任管理能能力充分与下属属沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任的的能力人际能力10人际交往能能力关系建立能能力容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系的能力力团队合作能能力与他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围的
39、能能力解决矛盾能能力巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾的能力力敏感性对他人关心心，感知知别人的的想法，体体谅他人人，领会会他人的的请求，并并付之于于适当的的言行的的能力11影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，成成为团队队中的核核心人物物，并能能引导团团队达到到组织目目标的能能力说服力表述自己的的主张、论论点及理理由，说说服他人人接受某某一看法法与意见见的能力力应变能力待人处世、审审时度势势、适应应岗位和和职位以以及管理理的变化化所带来来的冲击击，并顺顺应其变变化适应应环境，取取得主动动权的能能力影响能力积极影响他他人的思思维方式式和努力力方向的的能力12沟通能力口头沟通能
40、能力简明扼要、善善于使用用谈话技技巧，让让人易于于理解的的能力倾听能力高效率倾听听别人的的倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求的能力力书面沟通能能力书面表达清清晰、简简洁，让让人易于于理解的的能力二、 一般管理人人员主要要能力要要求序号能力名称要求程度1基础知识知识面较宽宽，除本本行业知知识外，对对其它知知识也有有一定的的了解2专业知识对本专业的的理论知知识了解解比较全全面并对对具体工工作相关关的知识识有系统统的和深深刻的理理解3实务知识对与本职工工作相关关的各种种具体业业务流程程、组织织模式、日日常运作作模式等等知识非非常熟悉悉4现代管理学学知识（对对管理专专业来说说是专业业知识）具备
41、基本的的现代管管理学知知识，对对与本职职工作相相关的部部分有比比较深刻刻的理解解5创新能力学习能力较较好，能能提出新新想法、新新措施与与新的思思路6解决问题能能力问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决7计划执行能能力能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正8团队合作能能力具备基本的的团队合合作能力力，能够够与他人人比较好好的合作作共事9敏感性能关心他人人，领会会他人的的请求10应变能力待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能比较较顺利地地完成转转变11口头沟通能能力抓住要点，层层次比较较分明，
42、表表达意图图比较清清楚12倾听能力能够注意倾倾听，力力求明白白13书面沟通能能力文章通顺，能能够表达达清楚主主要意图图三、 中层管理人人员主要要能力要要求序号能力名称要求程度1基础知识知识面较宽宽，除本本行业知知识外，对对其它知知识也有有一定的的了解，对对一些问问题有自自己独到到的见解解2行业、市场场知识对有关集团团、业务务公司提提供的产产品或服服务所在在行业的的知识有有比较系系统的了了解，如如与本职职工作相相关则非非常了解解。3专业知识系统掌握本本专业理理论知识识，对本本部门业业务相关关的专业业知识了了解全面面。4实务知识对与本部门门或本单单位相关关的各种种具体业业务流程程、组织织模式、日日
43、常运作作模式的的知识5现代管理学学知识（对对管理专专业来说说是专业业知识）系统了解现现代管理理学知识识，对与与本职工工作相关关的管理理学知识识有较深深入的了了解6判断决策能能力战略思考能能力能看清本部部门面临临的挑战战和机会会，对短短期和长长远目标标有比较较全面的的思考创新能力工作中能够够提出新新想法、新新措施，不不断学习习，规避避风险，应应对挑战战解决问题能能力能够较好理理解并把把握复杂杂的事物物、发现现关键问问题、找找到解决决具体工工作中出出现问题题的办法法推断评估能能力对所做部门门工作决决策能够够比较良良好的权权衡和判判断评估估决策能力善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡
44、、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当7计划执行能能力能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划；在在权限范范围内配配置资源源，按照照计划执执行，工工作效率率较高，能能分清主主次，能能够在保保证质量量的前提提下按时时完成工工作 8领导能力评估能力能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属基基本上心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向反馈和培训训能力能够了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展授权能力比较善于分分配工作作与权力力，并能能传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务激励能力能够利用奖奖励或表表彰等方方式提高高员工积积极性建
45、立期望能能力能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准责任管理能能力能够与下属属较好沟沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务9人际交往能能力关系建立能能力能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系团队合作能能力善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围解决矛盾能能力巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾敏感性能关心他人人，体谅谅他人，善善于领会会他人的的请求，并并付之于于适当的的言行10影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标说服力能够
46、表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服他人接接受某一一看法与与意见应变能力在坚持原则则的基础础上有灵灵活性，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变影响能力能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作11沟通能力口头沟通能能力能够抓住要要点，表表达意图图，陈述述意见，有有一定的的谈话技技巧，易易于理解解倾听能力能够较好地地倾听别别人的倾倾述，明明白倾述述人的想想法和要要求书面沟通能能力书面表达清清晰、简简洁、易易于理解解四、 高层管理人人员主要要能力要要求序号能力名称要求程度1基础知识知识面较广广，对自自然科学学和社会会科学知知识都有有一定的的了解，对对某些问问题有较较深的认认识2行业、市场场知识非常