绩效管理制度文本24427.docx

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1、XXXX有限公司绩 效 管 理 制 度第一章、总总则第二章、绩绩效管理理的构成成与分类类第三章、部部门绩效效管理第四章、员员工绩效效管理第五章、绩绩效管理理参与者者的责任任第六章、附附则附：绩效管管理表单单及关联联文件一、公司平平衡计分分卡和部部门平衡衡计分卡卡二、部门绩绩效考核核标准表表三、部门绩绩效考核核评价表表四、员工目目标管理理考核表表五、管理层层关系绩绩效考评评表六、普通员员工关系系绩效考考评表七、公司经经营绩效效检讨会会议制度度第一章、总总则第一条 目的为构建公司司的现代代人力资资源管理理体系，健健全和完完善绩效效管理工工作，促促使公司司持续、快快速、稳稳定发展展，特制制订本管管理

2、制度度。第二条 定义绩效，就是是组织和和员工在在工作中中想要达达到的结结果。能能够影响响并可能能成为绩绩效的因因素分为为五个方方面：n 工作者，包包括企业业员工的的态度、技技能、知知识、适适应性、人人际关系系等；n 工作本身，包包括开始始工作的的目标、计计划、准准备，工工作过程程中的程程序、规规定、需需求，结结束工作作的标准准、时间间等；n 工作方法，包包括工具具、技巧巧、流程程、协调调、组织织等；n 工作环境，包包括场地地、条件件、信息息等；n 管理机制，包包括激励励、检查查、监督督等。绩效管理，是是人力资资源管理理系统的的重要组组成部分分，是组组织与员员工相互互间就提提高绩效效而持续续进行

3、的的沟通过过程，是是将个人人绩效与与公司的的任务与与目标相相联系的的一种工工具。具具体包括括：n 组织期望员员工完成成的实质质性工作作职责；n 员工的工作作对企业业目标实实现的影影响；n 以明确的条条款说明明“工作作完成得得好”是是什么意意思；n 员工和组织织之间应应如何共共同努力力以维持持、完善善和提高高员工的的绩效；n 工作绩效如如何衡量量；n 指明影响绩绩效的障障碍并排排除之。第三条 绩效管理的的基本目目标n 贯彻、执行行集团整整体发展展的战略略思想、战战略规划划；n 保障和促进进公司经经营目标标的实现现，提高高企业的的核心竞竞争力；n 加强内部的的沟通与与协作，提提升士气气，降低低内耗

4、，形形成合力力，打造造团队精精神；n 帮助每个员员工提高高工作绩绩效与工工作胜任任能力，培培育适应应企业发发展需要要的人力力资源队队伍；n 促进管理者者与员工工之间的的沟通与与交流，形形成开放放、积极极参与、主主动沟通通的企业业文化，增增强企业业的凝聚聚力。【说明：体体现集团团、公司司、部门门、员工工等层面面对人力力资源管管理的要要求】第四条 绩效管理的的基本原原则n “三公”原原则： 公平：考核核标准公公平合理理，人人人都能参参与平等等竞争； 公开：考核核实行公公开监督督，人人人知晓理理解考核核办法； 公正：考核核做到客客观公正正，考核核结果尽尽量做到到准确。n “四严”原原则： 严格考核制

5、制度：即即考核的的规程和和考核的的准则要要严格，使使考核工工作有据据可依，有有章可循循； 严格考核标标准：即即考核要要素的标标准必须须具体、明明确、客客观、合合理； 严格考核方方法：即即考核的的形式和和方法必必须符合合科学、严严谨的要要求； 严肃考核态态度：即即考核的的思想要要端正，态态度要认认真，反反对老好好人主义义和不负负责的态态度。第二章、绩绩效管理理的构成成与分类类第五条 绩效管理的的构成绩效管理理是一个个持续进进行的动动态过程程，包括括以下五五个不可可或缺的的环节u 绩效计划。是是绩效管管理的起起点，指指在一个个绩效管管理周期期内，就就员工（或或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、

6、需要作多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。u 持续的绩效效沟通。是是连接计计划与评评价的中中间环节节，指管管理者与与员工（或或组织）就就工作进进展情况况，潜在在的障碍碍和问题题、解决决问题的的可能措措施以及及如何帮帮助员工工（或组组织）实实施等信信息进行行交流和和分享的的动态过过程。u 数据收集、观观察和记记录。数数据收集集就是有有组织的的系统的的得到关关于员工工（或组组织）绩绩效信息息的过程程。观察察是一种种收集数数据的特特定方式式，通常常是亲眼眼所见或或亲耳所所闻而不不是从他他人得知知。记录录是将有有关数据据、观察察结果、沟沟通和讨讨论情况况予以书书面记载载

7、以防止止重要信信息丢失失。u 绩效评价。评评定和估估价员工工（或组组织）对对绩效计计划所定定目标的的完成情情况。绩绩效评价价本身不不能防止止问题的的产生，只只是进一一步讨论论、诊断断、处置置的起点点。绩效效评价有有效或成成功的关关键在于于不能省省却其他他任何一一个绩效效管理环环节。u 绩效诊断和和辅导。问问题分析析和解决决，绩效效诊断和和提高是是与员工工（或组组织）一一起分析析、讨论论成功（或或失败）的的真实原原因，并并加以消消除和克克服的过过程。绩绩效辅导导指借助助培训、导导师或其其他工具具来帮助助员工（或或组织）开开发自身身知识和和技能，从从而改善善绩效的的过程。【说明：强调绩绩效管理理不

8、是单单纯的绩绩效评价价，而是是一个持持续进行行的重视视沟通的的过程，尤尤其是绩绩效的日日常记录录，往往往可能成成为劳动动合同纠纠纷非常常重要的的证据。】第六条 绩效管理的的分类绩效管理理自上而而下分为为企业绩绩效、部部门绩效效、员工工绩效三三个层次次，其考考核内容容、考评评周期如如下：u 企业绩效，绩绩效评价价周期为为年度，主主要内容容为：包包括财务务、顾客客、内部部营运流流程、员员工学习习与成长长四方面面。基于公司的的平衡记记分卡参参见附表表一具体管理办办法和考考核指标标参见集集团相关关文件。u 部门绩效，绩绩效评价价周期为为月度，主主要内容容包括主主要绩效效（出色色要求）和和基础绩绩效（基

9、基本职能能、绩效效管理、学学习与创创新等完完美要求求）。u 员工绩效，绩绩效评价价周期为为季度+年度，主主要内容容包括任任务绩效效（员工工的工作作结果）、关关系绩效效（工作作过程中中表现的的行为）。【说明：将将组织绩绩效和个个人绩效效结合在在一个管管理制度度里，使使其更加加系统。】第三章、部部门绩效效管理第七条 适用范围本章之管管理主要要针对公公司的XXXX、XXXX、XXXX等等部门。如部门下下设科室室或班组组，也可可按照此此章的管管理办法法进行绩绩效管理理和考评评。第八条 部门绩效管管理内容容l 主要绩效主要绩效指指最能体体现部门门显著业业绩的那那部分工工作,或或对工作作的主要要要求，这这

10、部分又又包括显显性业绩绩、短板板要求和和临时任任务。 【显性业绩绩】：此此部分与与公司平平衡计分分卡的发发展目标标相关联联和保持持一致。显显性业绩绩的量化化采用关关键绩效效指标，确确定指标标时必须须遵循SSMARRT原则则，即SSSpeeciffic 具体的的；MMeaasurrablle 可可度量的的；AAtttainnablle 可可实现的的；RReaalissticc 现实实的；TTTimme-bbounnd 有有时限的的。 【短板要求求】：有有效的解解决短板板问题，可可以大幅幅改善组组织的整整体绩效效。短板板是动态态变化的的，随着着环境和和时间的的不同，短短板时刻刻在发生生变化，因因此

11、在每每个考核核周期开开始时要要重新审审视确定定短板内内容。短短板要求求由总经经办通过过会议纪纪要或其其他形式式确定内内容、负负责部门门、解决决时限、评评价办法法等。 【临时任务务】：工工作总有有例外，针针对计划划调整或或上级安安排的临临时工作作任务，必必须按要要求完成成同时又又漏掉对对它的工工作评价价。临时时任务也也是随机机和动态态的，应应根据实实际情况况而定。l 基础绩效基础绩效是是所有的的基础工工作，包包括工作作本身、工工作品质质、工作作管理、工工作工具具、工作作环境、工工作者等等能够产产生和支支持显性性业绩的的部分。其其分为基基本职能能、绩效效管理、学学习与创创新三部部分。 【基本职能能

12、】：各各部门在在组织和和流程中中必须完完成的基基本工作作。包括括日常业业务，工工作环境境、事务务管理、质质量目标标、给予予其他部部门的服服务和支支持以及及劳动卫卫生、安安全保卫卫、考勤勤纪律等等工作。 【绩效管理理】：各各部门为为保障工工作的顺顺利开展展和目标标任务的的完成，所所进行的的的流程程优化、管管理改善善、组织织协调、上上下沟通通、检查查监督等等工作。 【学习与创创新】：各部门门为更好好、更快快的完成成目标任任务而进进行的培培训、激激励、授授权，采采纳建议议、业务务创新等等工作。【说明：将将平衡记记分卡进进行了演演绎变为为部门绩绩效的四四个思考考角度，同同时又结结合了主主基二元元法的考

13、考核模型型，并将将短板管管理和临临时任务务纳入绩绩效考核核。】第九条 部门绩效计计划与数数据的收收集、记记录部门绩效效的计划划通过部部门绩效效考核标标准表进进行，绩绩效数据据的收集集、记录录通过部部门绩效效考核评评价表来来进行。其其具体内内容和编编制方法法如下：u 部门绩效效考核标标准表本表格式：参见附附表二。 基本内容：包括考考核角度度、指标标名称、单单位、计计算方法法或评价价依据、评评价周期期、权重重、评价价标准、评评价方法法。因每每个部门门的实际际业务和和职能职职责而具具体设定定，此表表由部门门主管编编制，公公司审核核确认。编编制过程程即为绩绩效计划划过程，其其指标确确定后除除【短板板要

14、求】和和【临时时任务】项项外原则则上本年年度不予予调整。权重设置原原则： 主要绩效基基准分为为60分分，其中中短板要要求占55分，每每一个临临时任务务占5分分,其余余为显性性业绩分分。 基础绩效基基准分为为40分分，其中中基本职职能占220分，绩绩效管理理占100分，学学习与创创新占110分。 其中基本职职能和绩绩效管理理的评分分标准原原则上只只有扣分分没有加加分，如如有特别别优异之之改善，由由总经办办人事科科核定后后酌情加加分。【说明：将将绩效管管理和学学习与创创新的权权重设置置较高体体现了一一种平衡衡记分卡卡的战略略思想而而非简单单的是业业务比重重，绩效效指标标标准表由由部门自自行编制制，

15、是将将部门主主管们自自然而然然引入到到绩效管管理的整整个过程程中且容容易达成成其部门门的认可可。】u 部门绩效效考核评评价表本表格式：参见附附表三。基本内容：此表之之项目与与部门门绩效考考核标准准表完完全对应应，但栏栏次调整整为考核核角度、指指标名称称、单位位、分值值、标准准值、实实际值（结结果）、差差异值、简简要说明明、计分分、下月月计划。是是每月部部门绩效效考核的的执行评评价表，也也可称为为绩效数数据的收收集和记记录。编制方法：完全按按照部部门绩效效考核标标准表进进行，计计分以自自评为主主，并对对数据的的真实性性、准确确性负全全责，计计分完成成需经主主管副总总审核。审核机制：此表作作为【月

16、月度绩效效检讨会会议】的的重要素素材，各各部门在在每月88日前将将部门门绩效考考核评价价表交交至总经经办人事事科，并并由其分分发至公公司领导导和各部部门。公公司领导导和各部部门对其其进行审审核并在在1周内内将意见见书面反反馈至总总经办人人事科，人人事科予予以核实实修正。人人事科拥拥有1年年内追溯溯调整的的权利。各各部门就就其重要要事项或或重要误误差在【月月度绩效效检讨会会议】进进行质询询。【说明：考考核评价价表以自自评为主主是需要要一定的的管理基基础，即即对部门门主管给给予充分分的信任任又要有有制衡环环节。因因此公司司在评价价问题上上不要过过分抠细细节，另另外建立立部门之之间相互互审核的的机制

17、以以监督其其评价的的公平、公公正。】第十条 月度经营绩绩效检讨讨会议公司每月定定期召开开经营绩绩效检讨讨会议，此此会议既既是公司司的经营营工作会会议，又又是部门门绩效的的评价会会议；既既是绩效效的沟通通过程，又又是绩效效的诊断断和提高高。该会议的具具体内容容和程序序参见附附件七经经营绩效效检讨会会议制度度第十一条 部门经经营绩效效评价的的应用u 经营绩效检检讨会议议完成后后，由总总经办负负责在448小时时内下发发书面会会议纪要要，主要要包括各各单元（或或部门）的的主要绩绩效完成成情况，存存在问题题及解决决办法，新新安排和和布置的的工作任任务、会会议精神神或决议议等。u 各部门将此此会议纪纪要作

18、为为未来一一个月工工作的指指导性文文件予以以执行，如如有必要要，应制制定绩效效改进计计划或召召开局部部会议安安排布置置落实。u 在绩效会议议上，针针对部门门绩效评评价计分分，若有有疑义或或错误，应应予以修修正，修修改确认认后的绩绩效评价价表抄报报至总经经办人事事科进行行审校、汇汇总、排排名，并并由其作作为年度度评价的的关键资资料存档档。u 部门的绩效效计分将将作为部部门主管管的定量量考核计计分在员员工绩效效管理中中直接引引用。u 年末，人事事科汇总总各部门门的每月月绩效考考核计分分，按照照计分高高低分成成A级（112名名）、BB级（336名名）、CC级（778名名）三类类。并从从公司绩绩效奖总

19、总额中提提取一定定金额进进行奖罚罚。具体体方案另另文规定定。【说明：月月度绩效效检讨会会议是公公司原有有的经营营工作会会议平台台，将此此纳入绩绩效管理理体系以以及将部部门的绩绩效评价价视为部部门主管管的任务务绩效是是为了简简化环节节、避免免多层皮皮的现象象。】第四章、员员工绩效效管理第十二条 适用范范围本章之管管理针对对公司除除下列人人员外的的所有员员工，A在考核核周期内内出勤不不满2/3(22个月)者，如如产假、病病假、人人事变动动等；B在试用用期或见见习期内内的新入入司员工工。按照公司职职等规定定又将员员工分为为四个绩绩效评价价层次： E层(临时时层)日薪薪制员工工、季节节性劳务务工 J层

20、(作业业层)6、77、8、99、100职等，指指科级（含含中级职职称）、班班长级（含含助理职职称）以以及普通通员工 S层(管理理层)3、44、5职职等，指指总监、特特理、部部门正副副经理 M层(决策策层)1、22职等，指指总经理理/副总总经理、总总工程师师/副总总工程师师【说明：不不同职等等的人因因其责任任和关联联面不同同，管理理层注重重协调和和沟通能能力，而而一般员员工主要要的是如如何完成成任务即即可，故故分开进进行评价价。】第十三条 员工绩绩效管理理内容员工绩效管管理内容容分为【任任务绩效效】和【关关系绩效效】两部部分。u 任务绩效，指指员工按按照工作作性质完完成的工工作结果果或履行行职务

21、的的结果，用用质量、数数量、时时效、成成本、他他人的反反应等定定量指标标进行考考核。员员工任务务绩效在在员工整整体绩效效中的权权重为660。u 关系绩效，指指影响员员工完成成工作结结果的行行为、表表现和素素质，用用工作态态度、工工作能力力、个性性特征等等定性描描述来评评价。员员工关系系绩效在在员工整整体绩效效中的权权重为440。【说明：即是定定量和定定性的区区别】第十四条 员员工任务务绩效的的管理与与考核评评价u M层（决策策层）的的任务绩绩效即为为董事会会下达之之年度经经营目标标，由董董事会进进行评价价。具体体参见集集团的有有关文件件。u S层（管理理层）的的任务绩绩效即为为【第三三章、部部

22、门绩效效管理】中中考核的的部门绩绩效，按按月考核核计分，年年度计分分各月月考核计计分合计计/122。如该该部门设设有副职职，则副副职任务务绩效计计分方法法为：部部门经理理定性评评价20+部门门绩效年年度评分分80。【说明：副职主主要对正正职负责责，故要要纳入正正职的意意见，但但不完全全取决于于正职，在在定性评评价中同同正职一一样采用用3600度评价价法进行行评价，更更能客观观公正的的评价其其业绩和和发展潜潜力】u J、E（普普通员工工层）的的任务绩绩效按照照【目标标管理法法】进行行管理，基基本程序序如下： 确定目标，即即绩效计计划。确定本季度度员工目目标任务务的原则则是： 上下级一致致认同；

23、目标符合SSMARRT原则则； 目标中有个个人努力力的成分分； 目标存在于于一项完完整的工工作中； 目标越少越越好。确定目标的的方法或或形式可可选取下下列中的的一种或或其它： 召开专题绩绩效计划划会议，讨讨论公司司经营计计划、部部门目标标作用，岗岗位职责责，讨论论确定该该未来一一个考核核期的目目标并达达成一致致，签署署书面的的目标任任务书。 结合部门、科科室或班班组的工工作会议议进行，要要有会议议和书面面记录。 上下级的一一次面谈谈，建议议上级作作简要的的记载。 目标过程管管理，即即绩效的的持续沟沟通、数数据收集集与记录录。包括括下级在在行动开开始前列列出方案案和措施施并与上上级进行行沟通，以

24、以确定方方向和方方法正确确；上级级对下级级进行适适当授权权并让其其分担责责任；若若遇情况况变化，相相互进行行目标或或工作方方法的调调整等。过程管理的的方法或或形式可可选取下下列中的的一种或或其它： 定期的部门门、科室室或班组组的工作作通报会会； 就某项工作作的专题题会议或或小组会会； 员工定期的的简短书书面报告告； 非正式沟通通，如走走动观察察或聊天天； 出现问题时时应员工工所需的的专门沟沟通。 结果评估，即即绩效评评价与反反馈。必须进行绩绩效评价价，计算算量化得得分，员员工之间间可不进进行强制制分布。必须将任务务绩效评评价反馈馈至员工工本人并并尽可能能就此交交换意见见并确认认。如制定目标标时

25、有临临时激励励措施应应及时兑兑现。u J、E（普普通员工工层）管管理实施施通过员员工目标标管理考考核评价价表进进行，格格式参见见附表四四。此表主要包包括【主主要绩效效目标与与评价】；【与所所在组织织的绩效效关联】；【重大大事项加加减分】；【定性性评价与与改进计计划】四四部分；各部门门（或科科室）可可以进行行适当的的修改，但但需要人人事科予予以确认认。此考核周期期为季度度，每季季度次月月中旬各各部门对对上季度度的员工工工作进进行评价价，确定定员工下下一季度度的目标标任务。此表完成后后不迟于于每季度度次月下下旬报至至总经办办人事科科备案，以以便核查查和年末末汇总。【说明：一一般员工工的任务务绩效考

26、考核周期期设置为为季度一一是操作作起来并并不麻烦烦，同是是又避免免了秋后后算帐或或容易遗遗忘之弊弊端。一一般员工工的任务务绩效同同样要与与组织进进行关联联，关联联度为220，具具体参见见表格。】第十五条 员员工关系系绩效的的管理与与考核评评价u 员工关系绩绩效的考考核周期期为一年年，在每每年的112月中中旬进行行。u 关系绩效的的内容包包括： 工作业绩（定定性部分分）包括工工作数量量、工作作速度、工工作质量量； 工作态度包括括主动性性、协作作性、责责任性、纪纪律性； 工作能力包括括专业知知识、工工作方法法、工作作经验、协协调沟通通、理解解与判断断能力等等； 个性专长员工工个人的的学习能能力、性

27、性格特征征、业余余爱好【说明：不能是是泛泛的的一个计计分，而而要给出出每一个个考核项项目的定定义以及及区别特特征，尽尽量避免免因个人人评价标标准不同同而带来来的显著著差异。如如工作的的主动性性：定义义无详详尽指示示、无人人监督下下的工作作能力；D不满满意只能照照章行事事，需不不断监督督；C勉勉强日常工工作无需需指示，新新任务需需监督；B满意意极少少需要监监督，主主动从事事改进；A很满满意一直主主动工作作，自动动增加额额外工作作。】u M层（决策策层）的的关系绩绩效分为为自我评评价(115%)、同级级互评(45%)、直直接下级级参评(40%)三部部分。评评价表适适用附表表五管管理层关关系绩效效评

28、价表表。u S层（管理理层）的的关系绩绩效分为为自我评评价(110%)、同级级互评(30%)、直直接上级级考评(40%)、直直接下级级参评(20%)四部部分。评评价表适适用附表表五管管理层关关系绩效效评价表表。u J、E（普普通员工工层）的的关系绩绩效分为为自评（110%）+直直接主管管（科级级及以上上）评价价（500%）+部部门主管管二次评评价（440%）三部部分。评评价表适适用附表表六员员工关系系绩效评评价表 【说明：经理层层的关系系绩效采采用3660度评评价法，员员工的关关系绩效效采用1180度度评价法法，且为为避免自自评过程程中的极极度自信信和极度度谦虚带带来的偏偏差，将将自评的的权重

29、考考虑得比比较低】第十六条 员员工绩效效考核的的年末评评级u 年末评价汇汇总处置置流程： M层（决决策层）：自我评评价+下下级参评评+同级级互评 人事事副总汇汇总形成成关系绩绩效结果果 总经经理最终终评价并并反馈 呈报报董事会会。 S层（管理理层）：任务绩绩效评价价 + 关系绩绩效评价价 人事事副总汇汇总并扼扼要总结结提出相相关建议议方案 总经经理审定定方案 总经经理之书书面回馈馈或面谈谈（含评评价及改改进意见见、考评评处置结结果） 考评评处置。 J（普通员员工层）：任务绩绩效评价价 + 直接主主管关系系绩效评评价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 主管管领导知知/人事事主管备备案

30、人事事副总商商榷后决决定处置置方案 绩效效面谈（含含评价及及改进意意见、考考评处置置结果） 考评处置 E（临时层层）：定定量评价价 + 直接主主管定性性评价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 人事主主管商榷榷后决定定处置方方案 绩效效面谈（含含评价及及改进意意见、考考评处置置结果） 考评处置u 绩效考核等等级，按按照强制制分布原原则分为为：等级描述区别比比例S出出色、无无可挑剔剔（超群群级）A级中中遴选，名名额不定定A满意意、不负负众望（优优秀级）15%B称职职、令人人放心（较较好级）50%C注意意、存在在问题（一一般级）25%D危险险、勉强强维持（较较差级）10%上述区别比比例适用

31、用于：直接接主管对对下级的的评定按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；同级级互评按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；公司司及各部部门最终终评定结结果以此此比例加加以区别别。对计算过程程中的小小数问题题按照满满0.88进一原原则先确确定A、DD，然后后确定BB、C，员员工评价价总人数数不包括括经理级级人员。【说明：必必须在评评价结果果中应用用区别对对待的原原则，否否则容易易出现好好好先生生，结果果是大家家的评分分最后差差不多，而而不能拉拉开。也也不利于于实施真真正的淘淘汰和激激励】第十七条 员员工年度度绩效评评价的面面谈u 部门层次的的面谈： 员工年度绩绩效评价价完成后后，部门门经理必必须

32、与每每一个员员工进行行绩效面面谈； 面谈的内容容为告知知评价结结果，提提出改进进意见和和建议，帮帮助员工工制定绩绩效改进进措施； 面谈必须具具体，要要援引数数据，列列举实例例来支持持绩效评评价的结结论。 绩效面谈必必须单独独进行，且且时间不不少于330分钟钟。 对于人员较较多的部部门，可可由部门门经理与与副经理理分别进进行。u 公司层次的的面谈： 员工在与部部门主管管的面谈谈上有不不同意见见时，可可向公司司人事科科申诉,人事科科必须及及时与其其进行面面谈。 对考评为DD级的JJ层员工工，必须须由人事事副总（或或授权人人）进行行面谈； 对考评为DD级的EE层员工工，必须须由人事事主管进进行面谈谈

33、； 公司层次的的面谈内内容为对对绩效考考评结果果的基本本态度；绩效考考评中是是否存在在不合理理、不公公开、不不公平现现象；对对未来工工作的设设想和打打算等。 绩效面谈必必须单独独进行，且且时间不不少于330分钟钟。 如评比结果果显失公公平或太太过平衡衡，公司司人事部部门及相相关上层层领导有有权责令令部门修修正调改改。【说明：面面谈作为为非常重重要的一一个环节节，进行行了时间间和人员员的强制制限定，是是为了防防止考评评中的一一些不公公正。不不但是差差的员工工要进行行，优秀秀的员工工也要面面谈给予予鼓励。】第十八条 员员工绩效效管理的的结果应应用u 作为公司级级选拔评评优的标标准从J层的AA级员工

34、工中遴选选10名名最优秀秀者成为为公司十十佳员工工（S级级），推推荐晋升升或享受受总经理理特别奖奖励薪资资或采取取别的奖奖励措施施；工会会或对外外推荐的的各种评评优活动动人选原原则上也也从A级级员工中中遴选。从E层的AA级员工工中选拔拔非常优优秀者转转为正式式月薪制制员工。u 作为公司整整体绩效效奖金与与部门绩绩效奖金金发放标标准此部分完全全按照员员工绩效效考评结结果，本本着激励励先进的的原则，适适当考虑虑其薪资资基准，拉拉开档次次发放。u 作为年度调调薪的标标准年度调薪原原则：AA级员工工上调44n66n级数数薪资，BB级员工工可上调调2n4n级级数薪资资，C级级员工上上调02n级级数薪资资

35、，D级级员工培培训上岗岗后下调调022n级数数薪资。nn为调薪薪系数。u 末位处置机机制对考评结果果为D级级的S层层员工，建建议总经经理对其其进行岗岗位调整整或降职职处理。对考评结果果为D级级的J层层员工，由由人事科科召开专专门会议议或协调调沟通，据据实分别别采取培培训、换换岗、解解聘、建建议辞聘聘等处置置办法并并报总经经理批准准后施行行。对考评结果果为D级级的E层层员工,直接予予以解聘聘。【说明：只只有考评评结果对对员工的的利益多多方关联联起来，才才能真正正起到刺刺激作用用，同时时通过此此手段解解决较差差员工的的解聘问问题，即即是制度度在说话话而非某某个部门门某个人人在辞退退员工。且且这个年

36、年度考评评要与劳劳动合同同的签订订时间关关联起来来。公司司去年通通过此已已经换岗岗了100余人、淘淘汰了44人。】第五章、绩绩效管理理参与者者的责任任第十九条 绩效管管理的是是公司经经营管理理的重要要组成部部分,与与每个部部门和每每位员工工的切身身利益休休戚相关关。所以以每一位位员工有有责任和和义务参参与公司司的绩效效管理工工作，尤尤其是各各部门主主管，应应视绩效效管理是是进行本本部门管管理的重重要工具具和手段段。u 人事科在绩绩效管理理中的责责任： 运用最新的的工具结结合公司司实际情情况，设设计、改改进和完完善绩效效管理制制度； 绩效管理制制度的宣宣传、培培训、沟沟通，确确保管理理者和员员工

37、透彻彻理解和和明确绩绩效管理理的目标标和意义义，掌握握绩效评评价的标标准和方方法； 提供绩效评评价所需需的各种种表格，汇汇总、分分析各类类绩效评评价结果果； 组织、协调调绩效评评价工作作，进行行时间进进度控制制、评价价实施答答疑等； 收集、记录录绩效管管理中的的各种反反馈信息息，如存存在问题题和建议议； 分析、撰写写绩效管管理的总总结报告告，制定定人力资资源开发发计划和和相应的的人力资资源管理理决策。u 各部门主管管在绩效效管理中中的责任任 各部门主管管应视为为本部门门的人力力资源管管理者，也也是绩效效管理的的第一责责任人； 制订本部门门的部门门绩效计计划，组组织进行行本部门门的员工工绩效计计

38、划； 进行过程管管理，对对下级进进行绩效效的跟进进和指导导，并记记录关键键事件； 负责指导下下属进行行自我评评估，并并客观公公正地对对下属的的绩效进进行评估估； 与下属进行行沟通，帮帮助下属属认识到到工作中中存在的的有待解解决的问问题，并并与下属属共同制制定绩效效改进计计划和培培训发展展计划； 对绩效管理理中出现现的问题题随时与与人事科科进行沟沟通，并并提出建建议。u 所有员工在在绩效管管理中的的责任 学习和了解解公司的的绩效管管理制度度； 理解或参与与制订部部门的工工作目标标和绩效效指标； 积极配合直直接上级级讨论、确确定本人人的绩效效计划； 在工作中主主动和上上级保持持沟通，明明确方向向和

39、方法法，并勇勇于承担担责任； 认真进行自自我评估估，并与与直属上上级或公公司人事事科进行行交流沟沟通； 主动制定个个人发展展规划。【说明：必须得得到经理理和员工工的重视视与参与与，绩效效管理才才能推行行下去且且深入人人心，尤尤其是部部门主管管，要让让他成为为该部门门的人力力资源管管理者。】第六章、附附则第二十条 本制度由总总经办制制定并负负责解释释、执行行、检查查与考核核。第二十一条 本制度报总总经理批批准后施施行，修修改时亦亦同。第二十二条 本制度施行行后，公公司和部部门原有有之类似似规章制制度自行行终止，与与本制度度有抵触触的规定定以本制制度为准准。第二十三条 本制度自220033年3月月1日起起施行。