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1、第37讲 如如何处理团团队冲突【本讲重点点】对五种处理理方式的分分析不同情况下下采用的处处理方式【自检】在实践中，你你认为哪一一种解决冲冲突的方式式效果最好好？_对五种处理理方式的分分析1.竞争处理事情的的办法就是是要么你对对我错，要要么我对你你错。优点：快，能能立即分出出胜负来。缺点：不能能解决任何何问题，全全凭的是权权力的压力力。2.回避处理事情时时不合作也也不武断，你你不找我我我也不找你你。优点：不发发生冲突，回回避矛盾，个个人得益。缺点：公司司受到损害害，很多工工作没有人人去做，工工作积压。提示问题积压下下来更容易易激化，而而且总要解解决。3.迁就牺牲一方的的利益，满满足对方的的要求。
2、优点：尽快快地处理事事情，可以以私下解决决，不用找找上司，可可以维护比比较好的人人际关系。缺点：本身身并没有解解决问题，岗岗位职责没没有得到维维护。提示迁就是公司司比较忌讳讳的一种方方式，因为为岗位的职职责不维护护，会对公公司的管理理造成损害害。4.妥协双方各让半半步，在一一定程度上上满足对方方的一些要要求。优点：双方方的利益都都照顾到了了，比较快快或能够及及时达成共共识。缺点：一些些根源性的的问题没有有解决。5.合作双方彼此尊尊重，不牺牺牲任何一一方的利益益。优点：能够够彻底地解解决冲突双双方的问题题，并找出出解决此类类问题的办办法，而且且通过事先先的约定，防防止下一次次类似问题题的发生。缺
3、点：成本本太高，双双方需要来来回地沟通通。不同的情况况下采用的的处理方式式这五种方式式各有优缺缺点，那么么，什么情情况下该用用哪种方式式呢？这和和时间管管理中讲讲到的第二二象限工作作法有相通通的地方。图3711 第二二象限工作作法既紧急又重重要的工作作采取竞争争的方式解解决一提起竞争争，就让人人想到两败败俱伤的结结局，就认认为竞争是是不好的，不不可取的。其其实并非如如此，并不不是在任何何情况下采采取竞争的的方式都是是不可取的的。在某些些情况下，采采取竞争策策略是行之之有效而且且是十分必必要的,在在有些情况况下必须使使用竞争方方式。那么，在什什么情况下下应采取竞竞争的策略略呢？(1)情景景一：处
4、于于紧急情况况下，需要要迅速果断断地作出决决策并要及及时采取行行动时；例：“有一一份重要合合同明天就就要与其他他公司签约约了，你们们部门如果果不管这件件事，我们们部门就要要管了”。在这种情况况下，最好好的策略就就是竞争。4这时，假假如双方都都采取回避避的策略，你你们部门不不管，我们们部门也不不管，势必必会影响公公司按时签签约，从而而使公司的的利益受到到损失。4这时，假假如其中一一个部门想想与另一个个部门进行行合作，但但首先需要要两个部门门进行沟通通，而沟通通本身要花花费时间。在在明天就要要签合同的的紧急情况况下，没有有时间等两两个部门沟沟通好了再再来合作。（2）情景景二：你想想要实施一一项不受
5、团团队成员欢欢迎的重大大措施时；例：财务部部决定缩减减公司开支支，严格公公司报销制制度。在这种情况况下财务部部必须采取取竞争策略略。4对于公司司员工来说说，没有哪哪一个员工工不希望公公司的规章章制度松一一些，但公公司要缩减减开支就必必须这样做做。4这时假如如财务部采采取迁就或或妥协的策策略来对待待公司的财财务制度，就就是对公司司不负责任任。久而久久之，必定定会造成公公司制度的的混乱，甚甚至给公司司带来财务务危机。（3）情景景三：在你你知道自己己是正确的的情况下，并并且问题的的解决有益益于团队，需需要对付那那些从非竞竞争性行为为中受益的的人。例：在九月月份阮经理理的部门有有五名软件件工程师不不能
6、到岗，工工作计划就就要拖延，整整个公司计计划受影响响，这是绝绝对不允许许的。4如果这时时采取回避避、迁就、妥妥协的策略略，软件开开发工作可可能就会被被拖延，就就会使公司司的利益受受到损害。【自检】公司与其他他公司签了了一个重要要的协议，要要交付一定定的预付款款，必须在在签协议的的同时将款款项打入对对方的账户户，因为已已来不及打打报告，负负责的经理理只好动用用所有的资资源来筹款款，以配合合这个协议议的签订。这这时候只能能按照这个个经理的意意图来办，如如果非要按按别人的意意图，必然然要争出个个输赢来。你你是否同意意经理的意意见？_提示竞争方式适适用于紧急急又重要的的事情，它它能够节省省时间，节节省
7、决策的的成本，可可以尽快地地达成一个个结论，以以优先保证证重要的紧紧急的工作作。不紧急也不不重要的工工作采取回回避的方式式解决不要以为回回避就是不不负责任，其其实并非如如此，在实实际工作中中，许多时时候采取回回避的策略略会得到意意想不到的的结果。什么情况下下应采取回回避的策略略呢？（1）情景景一：发生生冲突的事事情微不足足道，或者者是还有更更紧迫、更更重要的问问题需要解解决；例：行政部部下达通知知，销售部部经理问：“这个通通知别的部部门都是十十五日收到到，我们怎怎么是十六六日收到？”（2）情景景二：当你你认识到不不可能满足足你的要求求和愿望时时；例：我今年年关心的是是涨工资，而而今天是评评先进
8、，我我并不感兴兴趣，所以以我不关心心自己能否否评上，也也就没有劲劲头去跟他他们争论。（3）情景景三：当收收集信息比比立刻决策策更重要时时；例：我们感感觉销售部部在东北区区的市场推推广计划中中存在问题题，没有按按计划来做做。这时如如果直接指指责他们，会会引起冲突突，所以我我们要事先先搞清楚是是怎么回事事。（4）情景景四：当一一个问题是是另一个更更大问题的的导火索时时；例：销售部部的销售奖奖励政策大大家都很不不满意，以以前讨论过过多次要改改，这时，如如果销售部部经理提出出对手下的的某一个特特别优秀的的或特差的的业务员，采采取特别的的奖励或惩惩戒办法，就就会引起更更大的冲突突。所以肖肖经理不急急于处
9、理某某个业务员员。（5）情景景五：当你你认为部门门之间职能能划分不清清楚，但现现在又不影影响工作时时；例：在一个个新成立的的公司，财财务部就年年度审计问问题给各部部门下达了了详细规范范的要求，但但目前各部部门还没有有搞，双方方不必现在在就纠缠此此事。这时假如利利用竞争的的方式解决决部门之间间的冲突，就就不太合适适。因为公公司刚刚成成立，要做做的事情很很多，这时时部门职能能划分与公公司的其他他事情比起起来是小事事，没有必必要在这点点小事上花花费太多的的时间和精精力。（6）情景景六：当发发现不是解解决问题的的最佳时机机。例：人事部部经理没有有按计划为为软件开发发部招聘到到程序员。软软件开发部部经理
10、正想想去找他问问。走到路路上，他听听说人事部部经理正在在为某某事事情生气呢呢！于是决决定不去了了。如果软件开开发部经理理采取竞争争的方式与与人事部经经理正面接接触，去谈谈为软件开开发部招聘聘的事，本本来人事经经理心里正正有气没有有地方撒，搞搞不好会把把矛盾引到到自己身上上，甚至还还会产生更更大的冲突突，会成为为其他问题题的导火索索。在这种种情况下，最最好是采取取回避的策策略，暂时时先回避一一下，以后后再说。【自检】有个职业经经理说，我我需要做的的沟通工作作太多，太太累。有个个做IT的的员工工作作有问题，但但他找的参参考书不对对路，我得得告诉他怎怎么找书；有个材料料上周交给给关系部门门了，过了了
11、一周还没没有答复，我我得去问一一问；部门门的耗材需需要购买，打打了报告给给行政部，一一周过去了了也没有买买回来，我我还要去问问一问而且我还还有很多更更重要的事事情，一些些问题只能能先放一放放。你用什什么办法把把这位经理理从这么多多事情中解解放出来？_提示使用回避的的方法。在在处理不重重要也不紧紧急的工作作的时候，回回避的效果果是最好的的。有些没没必要今天天去解决的的事情可以以放到明天天或更晚一一点。因为为人的精力力是有限的的，解决的的问题总要要有个先后后顺序，先先解决重要要紧急的，其其他不重要要、不紧急急的事情，可可以采取回回避的方式式，先把它它放一放，等等有时间了了再去处理理。紧急而不重重要
12、的工作作采取迁就就的方式解解决不要以为迁迁就说明自自己软弱，就就是害怕对对方。迁就就往往是先先退一步，为为的是后进进一步。什么情况下下可以采取取迁就的策策略呢？（1）情景景一：当你你发现自己己是错的例：市场部部本月有好好几次加班班，由于他他们没有把把加班单及及时交给人人力资源部部，所以加加班费没有有按时发下下来。这显显然是市场场部的责任任，这种情情况下市场场部应该去去找人力资资源部说明明是自己没没有及时交交加班单引引起的，并并承认错误误。（2）情景景二：当你你想表现出出自己通情情达理时例：象前面面的例子，既既然市场部部已经承认认是自己的的错，责任任在自身，以以后早点把把加班单送送过来，人人力资
13、源部部就应该原原谅对方，表表现出自己己的通情达达理。(3)情景景三：你明明知这个问问题对别人人比对你更更重要例：前面例例子中人力力资源部坚坚持的是公公司的考勤勤制度，制制度是绝对对不能随便便受到破坏坏、受到挑挑战的。显显然制度比比几十元钱钱的加班费费更为重要要，你显然然应该知道道不要向制制度挑战。这这时，你可可以迁就人人力资源部部的态度不不好等。（4）情景景四：当别别人给你带带来麻烦，但但这种麻烦烦你可以承承受时例：本月销销售部交来来的报表，有有许多格式式填得不对对，财务部部人员想销销售部也不不常犯这种种错，于是是他们就花花了一个多多小时的时时间改报表表。（5）情景景五：当融融洽和稳定定至关重
14、要要时例：公司进进行一项重重大的推广广计划，这这项计划关关系到公司司的生死存存亡问题，市市场部和软软件开发部部为谁写这这个产品说说明书争论论不休，这这是没有必必要的。这这时采取迁迁就策略是是最恰当的的。（6）情景景六：当你你允许别人人从错误中中得到学习习和经验时时例：人力资资源部收到到各部门报报来的人员员需求表，看看到上面填填得五花八八门。这时时，可以采采取迁就的的办法，以以后在适当当的时候再再和他们讲讲清楚应该该怎么填写写。情景七：为为了对以后后的事情建建立起责任任感时例：刚刚来来到公司的的任经理为为软件开发发部招聘软软件工程师师，但由于于任经理对对情况不熟熟悉，结果果招来的人人软件开发发部
15、不满意意。任经理理主动上门门检讨自己己，听取软软件开发部部对招聘工工作的意见见和要求。【自检】公司规定周周四报销，结结果销售部部的肖经理理周二就来来报销，这这段时间他他一直在外外面跑，天天南海北的的，好不容容易才在公公司里露上上一脸，明明天还要到到上海去出出差。柴经经理认为他他确实很急急，就给他他报了账。柴柴经理是否否违反了原原则？_提示一些职能部部门就是给给其他的部部门提供服服务的，很很多情况下下采取迁就就的方式其其实是一种种变通，这这不是对原原则的违反反，也许有有些规定本本身就不适适用于所有有的情况，采采取迁就的的方式很容容易化解冲冲突。紧急而不重重要的工作作采取妥协协的方式解解决妥协表面
16、上上看是双方方都后退了了一步，好好象是双方方都吃了亏亏，实际上上是双方都都达成了目目标。什么情况下下应采取妥妥协的策略略？（1）情景景一：当目目标十分重重要，但过过于坚持己己见可能会会造成更坏坏的后果时时例：计算机机公司的软软件开发一一部、二部部就联合开开发一种新新软件的具具体合作事事宜想达成成一个协议议，由于种种种原因一一直没有达达成，而双双方又都不不具备独立立开发的实实力。这时时国家一项项重点工程程正准备招招标这种新新软件产品品，于是两两个软件开开发部决定定在双方合合作条件上上各做出一一些让步，使使双方达成成协议共同同开发这种种新软件产产品，以便便在竟标中中获胜，从从而使双方方获利。4在这
17、种情情况下，如如果软件开开发一部、二二部采取竞竞争的策略略，双方谁谁也不让步步，双方的的实力又都都不够，可可能中标的的就是其他他具有实力力的公司。最最后的结局局会是双方方都劳民伤伤财，而没没有结果。4如果两个个部门都采采取回避的的策略。两两个部门谁谁也不理谁谁，自己又又都知道自自己没有竞竞标的实力力，而默默默地放弃参参加竟标。这这样两个部部门都会失失去一次发发展自己公公司的机会会。4最好的办办法就是双双方都采取取妥协的策策略，你让让三分，我我让三分。从从而使两个个部门增加加了竞标的的实力，使使双方都能能获利或减减少损失。（2）情景景二：当对对方做出承承诺，不再再出现类似似的问题时时例：如果销销
18、售部的报报表需要财财务部花很很大的力气气来修改，这这时如果销销售部经理理承诺以后后不再发生生此类问题题，财务部部可以采取取的办法是是：“好，这这次就算了了，下不为为例”。（3）情景景三：当为为了对一个个复杂的问问题达成暂暂时的和解解时例：由于用用人部门对对于职位说说明书的填填写不准确确，往往使使人力资源源部招来的的人，不能能满足用人人部门的准准确要求。但但是，如果果要解决这这个问题，就就需要公司司进行整体体的组织设设计和职位位分析，而而这项工作作没有几十十万元和几几个月的时时间是完不不成的。这这时用人部部门可以和和人力资源源部达成暂暂时的和解解：由用人人部门先提提出招聘的的条件，由由人力资源源
19、部进行修修改完善，再再由用人部部门加以确确认之后即即可。（4）情景景四：当时时间十分紧紧迫需要采采取一个妥妥协方案时时例：我们经经常在工作作中会出现现第一套方方案、第二二套方案、第第三套方案案，就是为为妥协用的的。不紧急而重重要的工作作采取合作作的方式解解决合作是五种种冲突处理理策略中最最好的一种种。通过事事先的沟通通达成共识识，既满足足了自己的的愿望，同同时也站在在对方的立立场上为对对方的利益益考虑。对对于很重要要，但不是是特别紧迫迫的，有时时间进行沟沟通的问题题，必须采采取这种策策略。什么情况下下可以采取取合作的策策略？（1）情景景一：当你你发现两个个方面都很很重要并不不能进行妥妥协时例：
20、财务部部要出台新新的财务管管理办法，这这件事与销销售部、行行政部的关关系最为密密切，因为为销售部和和行政部在在费用方面面比较特殊殊。财务部部事先与这这两个部门门进行沟通通，为的是是既能坚持持财务制度度，又便于于这两个部部门报销费费用。这两两个部门要要考虑怎样样才能既使使本部门报报销时方便便又要遵守守公司的财财务制度。4在这种情情况下，如如果采取回回避、迁就就、妥协的的策略来处处理冲突，都都会使双方方的利益，以以致公司的的利益受到到损害，造造成公司的的财务制度度不够严密密，或是销销售部、行行政部的工工作效率被被人为地降降低。（2）情景景二：当你你需要了解解、综合不不同人的不不同意见时时例：公司将
21、将进行整体体的品牌推推广，这件件事不只是是企划部的的事情，它它涉及到产产品开发、市市场定位、销销售、企业业文化，也就是是说，需要要听取发展展部、市场场部、销售售部、人力力资源部的的意见。这这就需要合合作。（3）情景景三：当部部门之间在在主要的职职责上相互互关联时例：市场部部作一个大大的推广计计划，这个个计划的成成败实际上上要在销售售的业绩上上得到体现现和检验，而而销售业绩绩又是销售售部工作的的结果，这这时市场部部不能离开开销售部。两两个部门的的业绩是相相关的，这这时就必须须采取合作作的方式。（4）情景景四：当有有可能扩大大双方共同同的利益时时例：前面例例子中软件件一部、二二部可以不不合作，各各
22、自有各自自的业务范范围，但是是合作可以以扩大双方方的利益。对对于软件一一部、二部部来说，及及早建立合合作关系和和战略，比比应急的妥妥协要好得得多。合作需要成成本，需要要时间和精精力，所以以应该处理理不紧急的的工作。另另外，合作作的方式是是用来解决决原则性的的重要的工工作，事先先要规定一一些重要的的内容，把把合作的模模式建立起起来，以达达到更好的的管理和团团队合作的的目的。【自检】市场部前段段时间在华华东区做的的广告效果果不好，影影响了销售售部的业绩绩，由于这这个区是重重点，所以以销售部非非常有意见见，销售部部经理找市市场部找了了多回，也也争吵了好好几次，像像这种情况况，有没有有合适的方方式来解
23、决决？_提示企业里面，类类似这样的的冲突很多多，对于这这种问题最最好的解决决办法是采采取合作的的方式。首先，企业业在华东区区投放了广广告，销售售效果不好好，关键是是要弄清楚楚效果不好好的原因是是不是就在在广告本身身，还是其其它原因。第二，这个个问题很重重要，不但但涉及到销销售部门，而而且涉及到到整个公司司年度的业业绩，要慎慎重地去处处理。第三，像这这类问题，要要拿出一定定的时间来来进行研究究和处理。所所以，采取取合作的方方式来处理理是最佳的的一种处理理方式。而这种重要要的问题是是不能回避避的，所以以回避是不不可取的；而采用竞竞争的方式式，可以争争一争是谁谁的责任，但但不能解决决问题，所所以不能
24、使使用这种方方式；另外外，市场部部精通广告告，但不懂懂销售，销销售部又不不可能是广广告专家，是是两种不同同的领域，无无法通过迁迁就达成一一致，所以以不能采用用迁就的方方法；而且且，这种事事情根本不不是各自退退让半步就就可以解决决的，也不不能采用妥妥协的方式式。所以，这这类重要而而不紧急的的问题要采采用合作的的方式去处处理。不同情况下下使用的解解决方式实实例分析【事例】为了提高软软件部的开开发能力，阮阮经理向人人力资源部部提出了用用人申请，很很长时间过过去了，人人力资源部部没有能够够提供这样样的程序员员。看看阮阮经理和人人力资源部部的任经理理是怎么对对待这件事事的？（1） （1）如果采用用竞争方
25、式式（2） （2）阮经理任经理阮经理当仁仁不让：“开开始让你们们招时，你你们可没说说这么多，你你们也没说说招不到。这这么长时间间，才招到到一个人，真真不知你的的人力资源源部整天都都在忙什么么！”阮经理生气气地吼道：“不管怎怎么说，软软件开发部部要是完不不成任务，你你们人力资资源部有不不可推卸的的责任”任经理辩解解道：“现现在做广告告效果也不不好，人才才交流会哪哪有什么好好人才。请请猎头公司司招，老总总又觉得费费用高，不不同意。让让我们怎么么办？”“你们部门门提出的用用人要求不不对，条件件太高了，你你们要求的的那种人以以咱们公司司的薪资水水平人家根根本不来。招招到人，你你们又不满满意”。结果一：
26、发发生激烈的的争吵，甚甚至将官司司打到老总总那里去，让让他评出一一个是非曲曲直，双方方的裂缝和和矛盾不断断加大，可可能会影响响到其他的的合作，甚甚至因这次次冲突会产产生个人恩恩怨；结果二：问问题得不到到解决。争争吵半天，问问题一个都都没解决，而而且在争吵吵当中，不不仅浪费时时间和精力力，还造成成新的问题题；结果三：通通常只好由由双方的上上司来“摆摆平”。如如果人力资资源部上面面有人事副副总，软件件开发部上上面有技术术副总或总总工，可能能会产生高高层之间的的矛盾，由由招聘的事事影响到业业务推广的的大局；结果四：也也许会将两两个部门的的各自成员员都拖入这这场冲突当当中，引发发更大范围围的不和；结果
27、五：问问题的根源源还在。即即使老总采采取强硬或或怀柔的办办法消除了了这场冲突突，将来在在其他工作作上可能仍仍会出现冲冲突。其实实，这场冲冲突是结果果，不是原原因。（2）如果果采取回避避的方式阮经理任经理“你们人力力资源部不不能按时给给我招聘到到程序员，我我也不去找找你要。我我该怎么干干还怎么干干，软件开开发部现在在有几个人人，我们就就干几个人人的活，那那没办法，谁谁让招不来来人啊！到到时候完不不成任务公公司总经理理问起来，我我也有的说说，是人力力资源部招招不来人，不不是我们软软件开发部部不干活。”“我也不说说你软件开开发部职位位描述不清清楚等问题题。我就按按你提出的的条件帮你你招，招来来你愿不
28、愿愿意留下，那那是你软件件开发部的的事。反正正省下招聘聘费用也是是公司的，我我自己一分分钱也拿不不回家。只只要有人才才招聘会，能能给你招尽尽量给你招招，这也是是对工作负负责任，但但实在招不不到我也没没办法！到到时候公司司总经理问问起，我就就实事求是是。现在人人才市场竞竞争这么激激烈，软件件开发方面面的人才本本身就少，再再说软件开开发部要求求又那么高高，招不来来是正常的的。我也尽尽心尽力了了，也对得得起公司了了！”通常的结果果结果一：矛矛盾潜伏下下来。等到到某一日回回避不了时时，冲突就就爆发了；结果二：问问题一个也也没解决。有有的问题拖拖得时间长长了，本身身就成为问问题。有些些问题会带带来连锁反
29、反应，甚至至导致形成成一种团队队规则；凡凡遇到可能能引起冲突突的工作都都躲着走。最最终导致整整个团队绩绩效降低；结果三：解解决问题的的时机错过过或拖延，增增加了今后后解决问题题的成本；结果四：公公司的事情情没人管。团团队成员失失去共同的的目标。明明哲保身，不不求有功，但但求无过。（3） （3）如果采取取迁就的方方式阮经理任经理软件开发部部阮经理对对人力资源源部不能按按时招到五五位程序员员，采取迁迁就的态度度，在公司司总经理面面前为人力力资源部任任经理说好好话：“任任经理他们们也不容易易，又是联联系打广告告，又是上上人才交流流会，连星星期六、星星期日都不不能休息，还还要忙着面面试。虽然然只招到一
30、一个人，也也比一个没没招到强。现现在人才市市场竞争这这么激烈，软软件开发人人员本来就就缺乏，再再加上咱公公司给的工工资也不多多，哪那么么容易招？他们也确确实尽力了了，再给他他们一个月月时间吧！”任经理对阮阮经理在总总经理面前前为他们人人力资源部部说好话毫毫不领情：“我们每每次有招聘聘会都会为为你们招，实实在招不到到我也没办办法，不用用说再给我我一个月的的时间，你你就是再给给我十个月月的时间，就就是把我们们杀了，该该招不到也也招不到”。通常的结果果结果一：冲冲突暂时被被防止，也也许以后不不再发生此此类矛盾，也也许以后又又会重复发发生；结果二：一一方总要作作出牺牲和和让步，这这种让步表表面上看来来
31、是以牺牲牲某个部门门或某个团团队成员的的要求、权权利和利益益为代价，实实质上是牺牺牲了整个个团队利益益，换取了了暂时的合合作；结果三：管管理严谨的的企业是环环环相扣的的，一般很很难作出较较大让步，或或者说，让让步几乎没没有余地。说说明这些或或这个团队队成员要么么其工作并并不重要或或必要，要要么说明整整个公司的的管理是懈懈怠的；结果四：如如果让步总总能换来安安稳和团队队，谁不愿愿让步呢？当让步形形成一种团团队风气或或传统时，团团队绩效无无疑会不断断下降；结果五：团团队成员平平等关系破破坏。（4）如果果采取妥协协的方式阮经理任经理阮经理找到到人力资源源部任经理理：“你们们虽然没有有按时为我我们招到
32、人人，我们也也很清楚你你们也确实实做了许多多工作。你你不知道，这这一阵要开开发新软件件，每天一一大堆事，又又是技术问问题，又是是人员安排排问题，手手底下的人人手又不够够用，事太太多，真是是忙不过来来！我抽时时间把职位位描述写得得再清楚点点，这事就就先这样吧吧！招来一一个人先让让他干着，下下个月你们们一定得尽尽量帮我们们招到人。否否则到时候候完不成工工作任务，公公司老总怪怪罪下来，我我们谁都不不好交代。你你说是吧？”任经理见阮阮经理很给给自己留面面子，也表表现得很有有风度：“上上个月没给给你们招到到五个人，真真是不好意意思，影响响你们工作作了，我有有责任。你你可能不知知道现在人人才市场竞竞争有多
33、激激烈，新成成立了许多多软件公司司，你知道道本来软件件开发人才才就缺乏，再再加上咱公公司给的工工资又不算算高。我说说咱们用人人这么急，又又想要水平平高的，就就找猎头公公司帮我们们招，可老老总又嫌费费用高！这这个月我再再去找老总总说说，多多拨点招聘聘费，努力力一把争取取这个月把把人招到。你你看怎么样样？”通常的结果果结果一：起起码表面上上，事情得得到了“圆圆满”的解解决。团队队的团结与与“友爱”得得到维护，一一团和气，甚甚至皆大欢欢喜；结果二：处处理冲突的的成本较低低，又能维维护团队成成员的面子子和平等关关系，又能能很快处理理分歧，操操作容易；结果三：可可能丢失原原则。本来来应该坚持持的制度、规
34、规则和目标标要求等，可可能就在妥妥协当中被被放弃。从从而引起公公司管理松松懈、纪律律松弛、目目标降低等等一系列“并并发症”；结果四：以以延误工作作为代价；结果五：问问题没有得得到根本解解决并且积积累下来，到到双方都无无法妥协的的时候，可可能会出现现总爆发。（5）如果果采取合作作的方式阮经理任经理软件开发部部阮经理抱抱着一种为为解决问题题而来的平平和心态事事先找到人人力资源部部任经理：“你们人人力资源部部一向对我我们软件开开发部的工工作很支持持，我们真真是从心里里表示感谢谢！可这次次招聘程序序员的事可可能有些问问题，比如如：软件开开发部对职职位描述得得不太清楚楚，我回去去把职位描描述重新写写一份
35、。你你看你还有有什么不太太清楚的地地方，或是是需要软件件开发部配配合的地方方，你别不不好意思说说，咱们不不都是为把把工作做好好吗！”人力资源部部任经理：“招聘的的职位描述述是写得简简单了点，其其实，这也也不能全怪怪你们。我我向搞人力力资源管理理的专家咨咨询了一下下，关于职职位描述说说明书的事事，应该由由人力资源源部来组织织，总经理理参与，并并组成包括括你们软件件开发部专专家在内的的专家组来来评议。这这件事我马马上就办。我我也向总经经理请示，这这个月全力力以赴为你你们招人，为为你们解决决人手不够够的问题。放放心吧！你你们的任务务也是我们们的任务。”通常的结果果结果一：问问题被事先先预防或被被消灭在萌萌芽状态；结果二：某某个问题或或影响团队队合作的某某个问题得得到彻底的的解决或根根除。由于于是从对方方的角度、从从整个团队队目标的角角度考虑问问题，本次次的良好合合作将出现现良好的循循环，此类类问题也将将得到防止止或大大降降低；结果三：团团队价值得得到提升；结果四：双双方的工作作目标均得得以达成。【本讲总结结】本讲通过实实例分析并并解释了各各种处理团团队冲突的的方式的优优劣。掌握握了这些要要点，可以以在以后的的工作中针针对不同的的情况选择择有效的处处理方式，使使工作效果果更好。【心得体会会】_