《薪酬管理基本概念36909.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理基本概念36909.docx（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪酬管理第一章.薪薪酬管理基基本概念33第一节.基基本概念，理理论3第二节.薪薪酬设计的的理论基础础3第三节.薪薪酬管理的的组织，分分工，流程程5第二章.设设计原则,方法一五第四节.薪薪酬设计内内容和方法法一五第五节工工作评价：设计薪酬酬结构233第六节薪薪酬分类225第七节宽宽带薪酬228第三章电电信业历史史，现状及及变革趋势势31第八节电电信企薪酬酬管理工作作的历史、现现状31第九节电电信企薪酬酬管理工作作的变革趋趋势33第四章案案例分析337第十节成
2、成功案例一一37第十一节成功案例例二37第十二节问题案例例一44第十三节问题案例例二44第十四节标杆案例例一51第十五节标杆案例例二55第一章.薪薪酬管理基基本概念第一节.基基本概念，理理论现在，我们们会经常听听到薪酬这这个概念，它它常常出现现在现代人人力资源管管理的文献献中，通常常被作为工工资或薪水水的同义词词。但这种种认识却是是错误的。据据韦氏和牛牛津词典注注录，saalaryy和commpenssatioon两词都都有薪水、薪薪资的意思思，但是ccompeensattion一一般被用来来指雇员的的一揽子整整体性薪资资，即除了了上面所说说的薪水外外，还包括括种种奖励励、红利、福福利以及其其
3、他收入等等，前者一一般被译为为薪水，后后者被译为为薪酬，目目前国外的的资料都采采用这个说说法。Coompennsatiion的直直译是某种种补偿，放放在现代人人力资源管管理的语境境中理解，有有两个层次次的涵义：第一，在现现代人力资资源管理的的理念中，雇雇员具有双双重性质，一一方面，他他本身是劳劳动力商品品，具有商商品的市场场价格；另另一方面，他他又被视为为人力资本本的占有者者，而既然然是资本，就就必然要求求分得资本本的利润。所所以在此情情况下，雇雇员得到的的不仅有相相当于劳动动力市场价价格的薪资资，还有资资本性的收收益。此外外，企业还还要支付雇雇员的法定定社会保障障费用即法法定福利，这这部分支
4、付付是固定不不变的。这这三者之和和构成了对对雇员劳动动或服务的的全部补偿偿。假设CC代表薪酬酬，W代表表雇员的劳劳动力价格格，W代代表雇员人人力资本的的收益，BB代表法定定福利，那那么C=WW+W+B.第二，C反反应的只是是静态情况况，而劳动动力（资本本）市场是是动态的，买买卖双方都都处于不停停的博弈过过程中。随随着当前世世界经济的的转轨，以以知识为主主导生产力力的经济模模式正在大大范围地取取代传统经经济，增长长不再主要要依靠物质质资本，而而是知识资资本或者人人力资本。因因此，对高高素质人才才的需求直直接导致企企业最终要要获得自己己需要的雇雇员，不得得不支付高高于C的薪薪酬，即除除了支付正正常
5、情况下下的静态薪薪酬，还要要支付竞价价后高出CC的动态薪薪酬，这里里用C表表示。目前前，国外企企业支付的的动态薪酬酬主要是除除法定福利利之外的各各种商业福福利，如养养老医疗保保险、父母母赡养开支支、带薪休休假、托儿儿服务、危危重家属帮帮助计划等等，这里用用B表示示。所以，最最后雇员得得到的薪酬酬应该是静静态薪酬与与动态薪酬酬之和，即即表示为：薪酬=CC+C=W+W+B +B简单的说，薪薪酬的概念念就是:11、狭义：员工因为为雇佣关系系，而从公公司获得的的各种经济济性回报和和有形的服服务及福利利。2、广广义：除了了有形回报报，还包括括各种无形形的回报，如如成就感，自自豪感，良良好的工作作氛围等。
6、薪酬对公司司而言是一一行巨大的的投资：吸吸引员工、保保留员工、激激励员工；对员工而而言：是员员工付出的的巨大回报报，能满足足员工生存存的需要，是是对员工工工作的认可可。薪酬是是人力资源源管理的一一个非常重重要的工具具，使用得得当，会激激发员工高高涨的工作作热情，而而且又能达达到企业人人力成本比比较合理的的目的，有有利于企业业取得良好好的经济效效益。薪酬管理是是指企业管管理者对本本企业员工工的报酬的的支付标准准、发放水水平、要素素结构的确确定、分和和调整的过过程。企业人力资资源管理中中的薪酬管管理，往往往是人力资资源经理乃乃至企业的的老总头疼疼的问题。企企业薪酬的的有效管理理对内关系系到整个企企
7、业人力成成本的合理理控制、员员工整体满满意度及企企业内部管管理的公平平性等一系系列问题；对外则关关系到企业业增加在市市场上的地地位，吸引引更多优秀秀人才。员工对薪酬酬管理的满满意程度是是衡量薪酬酬管理水平平高低的最最主要标准准。让员工工对薪酬满满意，使其其能更好的的为公司工工作，是进进行薪酬管管理的根本本目的。员员工对薪酬酬管理的满满意程度越越高，薪酬酬的激励效效果就越明明显，员工工就会更好好的工作，于于是就会得得到更高的的薪酬，这这是一种正正向循环；如果员工工对薪酬的的满意程度度较低，则则会陷入了了负向循环环，常此以以往，会造造成员工的的流失。员员工对薪酬酬管理的满满意度，取取决于薪酬酬的社
8、会平平均比较和和公平度。社会平均比比较是指员员工会将自自己的薪酬酬水平与同同等行业同同等岗位的的薪酬进行行比较，如如果发现自自己的薪酬酬高于平均均水平，则则满意度会会提高，如如果发现 发现自己己的薪酬低低于平均水水平，则满满意度会降降低。薪酬酬管理的主主要工作之之一就是对对岗位的价价值进行市市场评估，确确定能吸引引员工的薪薪酬标准。公平度是指指员工把自自己薪酬与与其他员工工薪酬进行行比较之后后感觉到的的平等程度度。提高公公平程度是是薪酬管理理中的难点点。实际上上，人力资资源部门不不可能在这这点上做到到让全体员员工满意。许许多公司之之所以实行行的薪酬保保密制度，就就是为了防防止员工得得知其他员员
9、工的薪酬酬水平后，降降低对薪酬酬管理公平平度的认同同。另外，如如果没有对对公平度的的认同，员员工也会很很难认同薪薪酬与绩效效间的联系系，从而降降低绩效考考评的效果果。薪酬与激励励问题是人人力资源管管理中的重重要组成部部分，他总总是与成本本、效率、公公平等词汇汇相联。传传统的激励励理论从各各自的角度度出发，以以员工为客客体，研究究如何令他他们实现效效率最大化化。美国哈哈佛大学教教授威廉詹姆姆士研究发发现，在缺缺乏科学、有有效激励的的情况下，人人的潜能只只能发挥出出20-330，科科学有效的的激励机制制能够让员员工把另外外70-880的潜潜能也发挥挥出来。所所以企业能能否建立起起完
10、善的激激励机制，将将直接影响响到其生存存与发展。激激励更是管管理的核心心，而薪酬酬激励又是是企业激励励机制中最最重要的激激励手段，是是目前企业业普遍采用用的一种有有效的激励励手段，它它相对于内内在激励，管管理者更容容易控制，而而且也较容容易衡量其其使用效果果，如果能能够真正发发挥好企业业薪酬对员员工的激励励作用，就就可以达到到企业与员员工“双赢”的目的。在今天，薪薪酬激励成成为现代人人力资源管管理的重要要组成部分分，它对提提高企业的的竞争力有有着不容忽忽视的作用用。员工所所得到的薪薪酬既是对对其过去工工作努力的的肯定和补补偿，也是是他们以未未来努力工工作得到报报酬的预期期，激励其其在未来也也能
11、努力工工作。在员员工心目中中，薪酬不不仅仅是自自己的劳动动所得，它它在一定程程度上代表表着员工自自身的价值值、代表企企业对员工工工作的认认同，甚至至还代表了了员工个人人能力、品品行和发展展前景。所所以，薪酬酬激励不单单单是金钱钱激励，实实质上已成成为企业激激励机制中中一种复杂杂的激励方方式，隐含含着成就激激励、地位位激励等，因因此，薪酬酬激励能够够从多角度度激发员工工强烈的工工作欲望，成成为员工全全身心投入入工作的主主要动力之之一。员工工期望通过过积极表现现、努力工工作，一方方面提高自自己的工作作绩效，另另一方面争争取薪酬的的晋升，在在这个过程程中，员工工会体验到到由于晋升升所带来的的自我价值
12、值实现感和和被尊重的的喜悦，从从而激发起起员工的工工作创造性性。客观、公公正、合理理地报偿为为企业做出出贡献的每每一个员工工，既有利利于企业的的发展，又又能保证员员工从薪酬酬中获得经经济上、心心理上的满满足，有利利于提高企企业员工的的积极性。薪酬激励是是一个非常常重要、最最容易被管管理者运用用的激励方方法。企业业管理者必必须认识到到薪酬对激激励员工的的重要意义义，薪酬管管理并不是是对金钱的的直接关注注，而是关关注如何正正确使用薪薪酬这一金金钱的激励励作用。第二节.薪薪酬设计的的理论基础础现在的激励励理论包括括两种形式式，即满足足/内容理理论和过程程理论，又又大概可分分为五大类类：需要理理论，强
13、化化理论，期期望理论，公公平理论和和目标设置置理论。内内容型激励励理论强调调的是什么么因素激励励员工努力力工作来提提高工作效效率，其中中的一个关关键问题是是金钱是否否能够激励励员工付出出更多的努努力。过程程型激励理理论强调的的是员工如如何被激励励去努力工工作的。我将在以下下的文字中中，结合有有关理论来来说明薪酬酬设计的理理论基础。马斯洛的人人类需要层层次论企业员工都都是在满足足自己的生生活的基本本要求上才才会无能为为力为企业业创造价值值，使企业业逐渐发展展的。西伯伯拉罕.马马斯洛在11954年年提出了人人类需要层层次理论，一一个聪明的的管理者，应应该了解每每一位下属属的需要层层次，以个个人需求
14、为为基础进行行激励，从从而达到更更高的劳动动生产率水水平。马斯斯洛的需要要层次论认认为，需要要是人类内内在的、天天生的、下下意识存在在的，而且且是按先后后顺序发展展，满足了了的需要不不再是激励励因素等。马斯洛的人类需要层次论第一级生存：生理理上的满足足第二级安全：就业业保障第三级归属：被社社会接受第四级：自尊、自爱爱与自豪感感第五级自我实现使使潜力能得得到充分发发挥激励因素一一保健因素素理论是美美国的行为为科学家弗弗雷德里克克赫茨伯伯格提出来来的，又称称双因素理理论。双因因素理论促促使企业管管理人员注注意工作内内容方面因因素的重要要性，特别别是它们同同工作丰富富化和工作作满足的关关系，因此此是
15、有积极极意义的。赫赫茨伯格告告诉我们，满满足各种需需要所引起起的激励深深度和效果果是不一样样的。物质质需求的满满足是必要要的，没有有它会导致致不满，但但是即使获获得满足，它它的作用往往往是很有有限的、不不能持久的的。要调动动人的积极极性，不仅仅要注意物物质利益和和工作条件件等外部因因素，更重重要的是要要注意工作作的安排，量量才录用，各各得其所，注注意对人进进行精神鼓鼓励，给予予表扬和认认可，注意意给人以成成长、发展展、晋升的的机会。随随着温饱问问题的解决决，这种内内在激励的的重要性越越来越明显显。赫兹伯格格的双因素素理论的主主要观点有有：（）提出出了激励因因素和保健健因素（）对传传统的关于于满
16、意与不不满意的观观点的修正正（）激励励因素是以以工作为核核心的 麦麦克莱兰的的需要理论论麦克莱兰的的需要理论论又称为三三重需要理理论，由麦麦克莱兰和和亚特金森森提出的。他他们认为人人有三种需需要：成就就需要，权权力需要和和亲和需要要。所谓成成就需要是是指追求卓卓越，实现现目标和寻寻求成功的的驱动力。成成就需要高高的人往往往具有较强强的责任感感，倾向于于挑战性的的工作和乐乐于看到自自己的工作作绩效和评评价等特点点；所谓权权力需要是是指试图影影响别人顺顺从自己的的愿望。权权力需要强强的人喜欢欢“发号施令令”，倾向于于驾驭别人人。提供权权力对这种种人有激励励作用；所所谓亲和需需要是指寻寻求与别人人建
17、立友善善且亲近的的人际关系系的欲望。在在工作群体体中建立融融洽的气氛氛对这种人人有激励作作用。ERRG理论耶耶鲁大学的的阿尔德福福他认为人人的需要主主要分为三三种，即生生存需要（EE，Exiistennce）,相互关系系（R, Relaatednness）和和成长（GG, Grrowthh）,称之之为ERGG理论。EERG理论论的第一层层需要生存存需要与马马斯洛的生生理需要、安安全需要相相对应；第第二层次需需要相互关关系需要，与与马斯洛的的社交需要要和尊重的的外在部门门相对应；第三层次次是成长需需要，即个个人发展的的内部需要要，与马斯斯洛的尊重重需要的内内在部分以以及自我实实现的需要要相对应。
18、阿阿尔得福认认为，多种种需要可以以同时存在在，如果高高层次需要要得不到满满足，那么么低层次需需要的愿望望会更强烈烈。效率工资理理论的主要要内容一是是高工资有有助于提高高和保持企企业的整体体素质。如如果本企业业的工资水水平与其他他企业并无无不同，企企业职工因因工作环境境、交通等等因素可能能去其他企企业重新寻寻找工作，而而能找到工工作离开本本企业的往往往是素质质较高的工工人，留下下的往往是是不能干的的工人。二二是高工资资有助于调调动工人的的工作积极极性。如果果因不勤奋奋工作被开开除时，被被开除的损损失对工人人来说就是是丢掉了工工作。如果果工资很低低，丢掉工工作的机会会成本不大大。如果工工资很高，丢
19、丢掉工作的的机会成本本就大。这这样高工资资将激励工工人工作的的自觉性。三是高工资有助于保持企业工人的稳定性。企业工资低，工人会频繁地跳槽，对企业发展是很不利的。高工资的诱惑，将使工人不轻易调离原工作单位，有助于企业节约雇用成本、培训成本，节约时间，提高效率。四是发展中国家的高工资有助于改善工人的健康状况，从而提高劳动生产率。总之，效率工资理论认为，支付高工资对企业是有利的，但这会造成劳动力市场出现因等待而失业的现象。亚当斯的公公平理论公平理论又又称社会比比较理论，它它是美国行行为科学家家亚当斯提提出来的一一种激励理理论。该理理论侧重于于研究工资资报酬分配配的合理性性、公平性性及其对职职工生产积
20、积极性的影影响。公平平理论的基基本观点是是：当一个个人做出了了成绩并取取得了报酬酬以后，他他不仅关心心自己的所所得报酬的的绝对量，而而且关心自自己所得报报酬的相对对量。因此此，他要进进行种种比比较来确定定自己所获获报酬是否否合理，比比较的结果果将直接影影响今后工工作的积极极性。我们们看到，公公平理论提提出的基本本观点是客客观存在的的，但公平平本身缺是是一个相当当复杂的问问题，这主主要是由于于下面几个个方面原因因：第一， 它与个人人的主观判判断有关。上上面公式中中无论是自自己的或他他人的投入入和报偿都都是个人感感觉，而一一般人总是是对自己的的投入估计计过高，对对别人的投投入估计过过低。第二二，
21、它与与个人所持持的公平标标准有关。上上面的公平平标准是采采取贡献率率，也有采采取需要率率、平均率率的。例如如有人认为为助学金改改为奖学金金才合理，有有人认为应应平均分配配才公平，也也有人认为为按经济困困难程度分分配才适当当。第三， 它与业绩绩的评定有有关。我们们主张按绩绩效付报酬酬，并且各各人之间应应相对平衡衡。但如何何评定绩效效？是以工工作成果的的数量和质质量，还是是按工作能能力、技能能、资历和和学历？不不同的评定定办法会得得到不同的的结果。最最好是按工工作成果的的数量和质质量，用明明确、客观观、易于核核实的标准准来度量，但但这在实际际工作中往往往难以做做到，有时时不得不采采用其他的的方法。
22、第第四， 它它与评定人人有关。绩绩效由谁来来评定是领领导者评定定还是群众众评定或自自我评定，不同的评定定人会得出出不同的结结果。由于于同一组织织内往往不不是由同一一人评定，因因此会出现现松紧不一一、回避矛矛盾、姑息息迁就、抱抱有成见等等现象。然然而，公平平理论对我我们有着重重要的启示示：首先影影响激励效效果的不仅仅有报酬的的绝对值，还还有报酬的的相对值。其其次，激励励时应力求求公平，使使等式在客客观上成立立，尽管有有主观判断断的误差，也也不致造成成严重的不不公平感。再再次，在激激励过程中中应注意对对被激励者者公平心理理的引导，使使其树立正正确的公平平观，一是是要认识到到绝对的公公平是不存存在的
23、，二二是不要盲盲目攀比，三三是不要按按酬付劳，按按酬付劳是是在公平问问题上造成成恶性循环环的主要杀杀手。为了了避免职工工产生不公公平的感觉觉，企业往往往采取各各种手段，在在企业中造造成一种公公平合理的的气氛，使使职工产生生一种主观观上的公平平感。如有有的企业采采用保密工工资的办法法，使职工工相互不了了解彼此的的收支比率率，以免职职工相互比比较而产生生不公平感感。第三节.薪薪酬管理的的组织，分分工，流程程总体来说，薪薪酬管理可可以概括以以下三方面面内容： 1、战战略确定定组织薪酬酬战略 2、设设计设计计组织薪酬酬结构 3、实实施全面面实施薪酬酬管理 确定组织薪薪酬战略 “薪薪酬战略反反映了企业业
24、在人力资资源方面的的投资策略略。” 薪薪酬战略必必须支持公公司竞争战战略 薪酬战略略是一个过过程，是公公司把它的的竞争战略略转换成一一系列对人人们行动产产生积极影影响的项目目的投资。竞竞争战略可可分为：成成本领先战战略(Coostlleadeershiip)、差差异化战略略(Difffereentiaationn)和目标标聚集战略略(Foccus)。成成本领先战战略要求公公司积极建建立起达到到有效规模模的生产设设施全力以以赴降低成成本，抓住住成本与管管理费用的的控制，以以最大限度度地减小研研究、服务务、推销、广广告等方面面地成本控控制，成本本领先战略略要求组织织和责任结结构分明，以以满足严格格
25、定量目标标为基础的的激励，薪薪酬策略可可能会以最最合适的薪薪酬吸引最最合适的员员工。差异异化战略要要求公司提提供的产品品或服务标标新立异，形形成在行业业中具有独独特性的东东西，实施施这种战略略的公司应应该密切关关注研发与与市场营销销部门之间间的合作，注注重主管评评价和激励励而非定量量指标，来来吸引高技技能工人和和创造性人人才，薪酬酬策略应该该引导跨部部门间合作作和对员工工创新行为为的奖励。目目标聚集战战略是主要要锁定特定定的客户群群、某产品品系列的一一个细分市市场，这种种战略应该该综合反映映出以上两两种战略思思路，薪酬酬体系也应应该依据具具体策略而而调整。 薪酬酬战略必须须有利于培培养和增强强
26、企业核心心能力 商商业环境快快速变化，许许多企业开开始通过培培育企业核核心能力，使使得竞争对对手在短期期内难以模模仿，从而而赢得竞争争优势。企企业核心能能力包括：技术研发发能力、流流程优化能能力、市场场销售能力力、资源配配置能力、员员工学习能能力、响应应变革能力力等。一个个企业应该该深入分析析企业发展展所依靠的的核心能力力是什么，并并在岗位价价值评价中中给予体现现，对于公公司内的关关键部门/岗位，在在薪酬分配配上应给予予倾斜。薪薪酬战略应应该使企业业利用自身身资源奖励励期望的行行为，这种种行为需要要建立在对对客户需求求、商业目目标、公司司核心能力力或关键成成功要素的的理解上。有有些问题可可以使
27、我们们更好的理理解这些要要素：什么么是企业/组织成功功的关键因因素？为完完成战略规规划目标企企业需要做做什么？什什么是成功功执行这种种竞争战略略所必须的的行为或行行动？对待待每个特殊殊的目标小小组应该采采用什么样样的计划来来奖励这些些行为？为为完成目标标每个薪酬酬计划需要要满足哪些些要求？现现行的薪酬酬计划是否否适应这些些要求？ 薪酬酬体系必须须强化企业业文化/核核心价值观观 企企业核心价价值观表达达了企业作作为盈利组组织存在的的意义，决决定着企业业的战略抉抉择，它明明确了企业业倡导什么么、反对什什么，是企企业内部是是非判断的的准则。企企业的核心心价值观不不能只装在在企业高管管人员脑袋袋里，它
28、必必须准确传传达给每一一位员工并并渗透到其其日常工作作中。只有有公司的核核心价值观观被全体员员工所认同同，企业内内部才能创创造一种共共同语言，形形成与公司司经营目标标一致的思思想和行动动。通常来来说薪酬体体系设计可可以从两方方面那么考考虑如何强强化或反映映化企业核核心价值观观：一是从从薪酬结构构设计考虑虑（浮动薪薪酬的设定定比例），如如公司强化化绩效导向向的文化，则则薪酬总额额中浮动比比例要大一一些；如公公司强化资资质/能力力导向的文文化，则薪薪酬总额中中固定薪酬酬设置比例例要大一些些；二是从从业绩考核核评估标准准考虑（浮浮动薪酬发发放的依据据），有效效的分配必必须建立在在客观的评评价之上，各
29、各种评价要要素及权重重的设计，就就可以强化化不同公司司的文化特特征，如公公司鼓励创创新性思考考，则考核核要素中应应加大工作作创新方面面的考核权权重。 薪酬哲哲学影响着着薪酬体系系设计思路路 上上海人才有有限公司的的薪酬哲学学模型可以以在澄清、确确立组织薪薪酬政策和和原则时给给出思考的的线索（如如图所示）。通通常来讲确确立薪酬体体系的原则则需要考虑虑四个维度度，即市场场、岗位、业业绩和资质质。四个维维度之间即即相对独立立，又体现现了一定的的内在逻辑辑关系。 首先让我们们看看市场场维度。现现今高层管管理者共同同认识到企企业的竞争争归根结底底是人才的的竞争，企企业间竞争争愈加激烈烈促使了人人才（尤其
30、其是领域内内优秀人才才或高级管管理人才）的的频繁流动动。人才价价值的货币币体现薪酬，受受市场调控控，表现为为具有竞争争力的报酬酬才能吸引引具有竞争争力的人才才。所以公公司在实施施薪酬战略略时需要跟跟踪企业所所在行业或或竞争对手手的市场薪薪酬水平，做做出适当的的、符合企企业承受能能力的市场场薪酬定位位，才能在在人才吸引引和保留方方面发挥主主导作用。市市场因素要要充分体现现理想薪酬酬体系标准准之一“对外竞竞争性”。 其次次让我们看看看岗位维维度。把岗岗位要素考考虑到薪酬酬体系设计计中是以岗岗位价值评评估为基础础的，公司司应依据战战略和发展展阶段设计计岗位价值值评估的要要素和权重重，在得到到内部认可
31、可的前提下下对岗位的的相对重要要性进行评评估，这样样就会在同同一标准下下得到不同同岗位的相相对价值。岗岗位评估的的要点是“对对岗不对人人”，即我我们评价的的是某一具具体岗位对对公司发展展的相对重重要性，而而非考虑这这个岗位员员工的实际际情况。保保持公司内内部的相对对公平对于于薪酬体系系同样至关关重要，个个别的不公公平现象影影响的范围围是巨大的的，比如部部门中某为为员工的报报酬偏高可可能会引起起全部们的的不满。岗岗位因素要要充分体现现理想薪酬酬体系标准准之一“对内公公平性”。 接着着让我们看看看资质维维度。“资资质”的定定义是：在在特定环境境中能够充充分体现高高业绩的个个人行为特特征。我们们把“
32、资质质”作为薪薪酬体系的的参考要素素是基于这这样的假设设：高资质质的人会产产生高业绩绩。把资质质作为薪酬酬体系设计计的重要参参考因素，某某种程度上上来说企业业将更关注注员工的工工作过程，关关注与达成成组织目标标、实现期期望业绩相相关的行为为特征。通通常来讲，成成熟的、分分工明确的的组织更愿愿意接受基基础资质的的薪酬哲学学。另外，在在企业中越越来越多的的职能部门门也开始关关注员工工工作过程中中的行为表表现。 最后让让我们看看看业绩维度度。业绩因因素更多的的是要解决决薪酬激励励方面的问问题，调查查数据显示示，美国现现在约有22/3的大大中型企业业针对其雇雇员实行某某种形式的的可变薪酬酬计划。他他们
33、充分意意识到：没没有所有阶阶层雇员的的承诺和参参与是无法法在严酷的的国际竞争争环境中生生存下来的的。具体来来说，可变变薪酬服务务于两个重重要的目的的：1、使使薪酬体系系与企业经经营战略、人人力资源战战略相一致致；2、使使薪酬至少少部分反映映组织业绩绩。业绩薪薪酬表现为为浮动薪酬酬与工作业业绩相关，贯贯彻以业绩绩为基础的的浮动薪酬酬的企业应应该在业绩绩目标设定定、业绩评评估和业绩绩反馈方面面得到改善善或提升，并并且必须把把业绩管理理的整体实实施流程作作为企业内内部管理的的重点。 薪酬酬定位 从薪酬酬市场定位位来考虑，可可以把薪酬酬策略简单单分为领先先战略，落落后战略和和跟随战略略。在购买买的市场
34、薪薪酬报告中中会出现百百分位值，将将某职位的的全部样本本薪酬数据据从低到高高排列，取取相应的百百分位处的的数值，即即得各百分分位值。通通常来讲775百分位位薪酬数值值是具有竞竞争力的，即即在1000人中有775人薪酬酬在此值之之下。显然然并不是越越高的薪酬酬定位就是是越好的薪薪酬策略。社社会的发展展使得知识识员工占整整体劳动者者的比例越越来越大，很很多高科技技企业、咨咨询公司和和金融服务务机构等最最大的运作作成本来自自人工成本本，而非固固定资产和和设备。成成本领先也也是企业核核心竞争力力之一，这这种情况下下企业应该该考虑的就就是怎样用用最合适的的薪酬来吸吸引对企业业发展最合合适的人才才。 值得
35、一提提的是雇主主品牌在吸吸引优秀人人才方面的的优势越发发明显，很很多跨国公公司反而不不必用很高高的薪酬就就足以招聘聘到企业所所需要的人人才，相反反，很多迅迅速发展的的中小公司司对高级人人才需求迫迫切，他们们必须提供供市场薪酬酬的高端水水平才能引引来人才加加入。这样样以来，很很多中小公公司更多的的采用了分分区间的薪薪酬定位，高高级岗位人人才高于市市场平均水水品，一般般岗位略低低于市场平平均水品，结结果是在同同一组织中中薪酬水平平的差距拉拉大。在跨跨行业经营营的集团公公司或公司司内部跨功功能的部门门，薪酬专专家开始尝尝试在各自自的子公司司之间、不不同的功能能部门之间间采取不同同的薪酬定定位参照标标
36、准也是近近来薪酬管管理的趋势势。比如一一家房地长长集团公司司，把设计计院、市场场销售部和和项目开发发与建设部部分别参考考不同的薪薪酬报告作作为薪酬定定位的依据据；一家国国内知名的的电信运营营商把技术术研发部门门、市场销销售部门、行行政管理部部门作为独独立的组织织，分别采采用不同行行业相同岗岗位功能的的薪酬数据据作为薪酬酬定位的依依据。 设计计组织薪酬酬结构 依依据市场薪薪酬数据确确立组织薪薪酬定位，再再结合岗位位价值评估估结果确立立组织的薪薪酬结构。 薪酬级别别 薪薪酬等级是是在岗位价价值评估结结果基础上上建立起来来的，它将将岗位价值值相近的岗岗位归入同同一个管理理等级，并并采取一致致的管理方
37、方法处理该该等级内的的薪酬管理理问题。薪薪酬等级划划分的考虑虑要素包括括：企业文文化、企业业所属行业业、企业员员工人数、企企业发展阶阶段、企业业组织架构构。等级越越多，薪酬酬管理制度度和规范要要求越明确确，但容易易导致机械械化；等级级越少，相相应的灵活活性也越高高，但容易易使薪酬管管理失去控控制。薪酬酬级别的划划分也可以以参照一些些经验，比比如跨国公公司一般分分为25级级左右，11000名名左右的生生产型企业业分为一五五-16级级，1000人的组织织9-100级比较合合适。 薪酬等等级中值 等级级中值是每每个薪酬等等级幅度内内的中间数数值，这一一数值往往往作为该等等级薪酬管管理的控制制点，等级
38、级中值应该该在结合岗岗位价值评评估和市场场薪酬数据据数值为依依据的拟合合趋势线上上，这条线线也是薪酬酬管理的控控制线。在在计算具体体某位员工工薪酬的比比较比率时时，等级中中值是参照照点。 薪酬幅幅度 等级幅度度是围绕等等级中点上上下浮动的的付薪范围围，它为该该等级上的的薪酬管理理提供了灵灵活性。通通常等级越越多，各等等级幅度越越小；等级级越少，则则各等级幅幅度越大。设设置薪酬区区间的幅度度是通常需需要考虑的的方面包括括：各等级级员工薪酬酬增长的空空间、薪酬酬管理的适适应性等。 固定定与浮动 把业业绩作为薪薪酬体系设设计的参考考因素会涉涉及到在薪薪酬总额里里设置固定定和浮动薪薪酬的比例例。通常来
39、来说，设定定浮动薪酬酬比例需要要考虑两方方面的因素素：岗位级级别和工作作性质。企企业高级岗岗位人员工工作更多倾倾向于决策策方面，他他们的行为为对公司业业绩影响巨巨大，所以以应当承担担较大的公公司运营风风险，应该该设立较高高的浮动薪薪酬比率，大大企业首席席执行官、运运营总监等等浮动薪酬酬所占比例例在4060不不等，一般般岗位员工工浮动薪酬酬比例较低低甚至不设设浮动薪酬酬。另外一一个考虑因因素是工作作性质影响响着浮动薪薪酬设定的的比例。负负责销售、以以项目为中中心等对业业绩产生直直接影响的的岗位浮动动薪酬比例例较高，而而人力资源源、财务等等对业绩产产生间接影影响的部门门浮动薪酬酬比例较低低。 全面
40、实实施薪酬管管理 如果你试试图改变运运营公司的的方式，最最明显的，你你所应该改改变的就是是你对员工工的薪酬、奖奖励和认可可方式。 阿勒里，哈哈佛商业评评论保罗罗 薪薪酬核定，区区分个体薪薪酬差异 确定定好企业的的薪酬定位位，参照企企业内部岗岗位相值评评估的结果果就可以设设计出具体体的薪酬结结构了，但但是如何核核定具体某某位员工的的薪酬呢？在人力资资源部和部部门负责人人核定薪酬酬过程中是是要充分考考虑员工个个体差异，这这个时候我我们就要考考虑“资质质”这个要要素。资质质是在特定定的环境中中产生高业业绩的行为为特征，我我们之所以以用资质来来调整具体体人员的薪薪酬，是基基于一种假假设：高资资质的人能
41、能够产生高高业绩。所所以在核定定具体员工工工资时，如如果个人资资质高于岗岗位要求，可可是适当提提高薪酬，反反之亦然。下下图位上海海人才为某某知名公司司在具体的的薪酬区间间里设定五五级描述，便便于管理人人员准确核核定员工薪薪酬。 依据资资质核定具具体人员的的固定薪酬酬，用业绩绩来调节其其浮动薪酬酬。 薪酬酬增长，加加薪的逻辑辑 薪薪酬具有刚刚性特征，普普遍的薪酬酬增长会增增加公司的的运营成本本，薪酬增增长方案的的制定要符符合薪酬管管理策略。有有些企业会会购买薪酬酬数据，或或者参照社社会平均薪薪酬增长水水平确认企企业内部薪薪酬增长幅幅度，在通通过一定的的方法调整整到具体的的人员。下表中举举例说明了
42、了考虑业绩绩和比较比比率因素的的薪酬增长长矩阵，可可以解决一一个具体的的企业中在在一定的薪薪酬预算内内公平合理理地进行工工资增长。 比较较比率 业绩高中低 低最低低低中中 中中低中中高 高中中高最最高 浮动薪酬酬的发放，激激励的体现现 浮浮动薪酬的的发放最能能体现薪酬酬体系的激激励特征，它它的发放应应该能够区区分员工业业绩差异，做做到重点奖奖励好员工工。浮动薪薪酬发放必必须做到及及时，并且且应当向员员工解释为为什么发放放那么多。这这样才能充充分发挥浮浮动薪酬的的激励效果果。薪酬作作为公司最最重要、最最敏感的管管理制度之之一，不仅仅可以作为为信号系统统引导、塑塑造员工的的行为，还还可以向员员工表
43、明公公司优先考考虑的事情情和价值取取向。企业业中浮动薪薪酬或者奖奖金发放一一旦追求“平平均主义”或或“皆大欢欢喜”不仅仅严重打击击业绩优秀秀的员工，那那些业绩平平平的员工工也不会感感激公司，伤伤害的必将将是那些对对企业贡献献最大的积积极分子和和企业地整整体利益。 总结结与结尾 薪酬酬管理同管管理的其他他方面一样样是不仅是是科学，更更是一门艺艺术，它很很难用量化化的公式或或模型来说说明。薪酬酬管理必须须以公司战战略为出发发点，以“激激励”的特特征引导、塑塑造员工行行为，在一一定的薪酬酬预算范围围内，做到到吸引、激激励和保留留公司关键键人才。一一些现象可可以反映出出组织的薪薪酬体系是是否健康有有效
44、，比如如对公司业业绩影响巨巨大的关键键员工是否否认同该体体系，全体体人员有没没有积极主主动的工作作态度，有有没有看到到薪酬变革革带来的结结果等等。薪酬管理的的原则 有效的的薪酬管理理体系公平第一一（外部，内内部，员工工之间）薪酬制度的的一个关键键原则是，要要把薪酬中中的一大部部分与工作作表现直接接挂钩。公公司要按实实际绩效付付酬。准则一不不要把报酬酬和权力绑绑在一起。如如果你继续续把报酬与与职位挂钩钩，就会建建立起一支支忿忿不满满的队伍，专专家们把这这些人称作作“POPOOS”，意思是是“被忽略的的和被激怒怒的人（PPASSEED OVVER AAND PPISSDD OFFF）”。 这样样，
45、可以给给员工们更更多的机会会，在不晋晋升的情况况下提高工工资级别。我我们还大幅幅度地增加加了可以获获得认股权权奖励的员员工名额，并并在尝试实实施一项奖奖励管理人人员的计划划，鼓励他他们更多地地了解情况况，而不是是根据他们们管理多少少员工或者者工作时间间有多久发发奖金。 准则二二让员工工们更清楚楚地理解薪薪酬制度。公公司给工人人们讲的如如果都是深深奥费解或或者模棱两两可的语言言，工人们们根本弄不不清楚他们们的福利待待遇的真正正价值。公公司应当简简明易懂地地解释了各各种额外收收入。 准则三三大张旗旗鼓地宣传传。当你为为一位应当当受到奖励励的人颁奖奖时，尽可可能广泛地地传播这个个消息。使使各种不同同
46、的薪酬制制度顺利执执行，就得得保证你的的制度有所所不同。在在一些公司司，奖金已已经成为一一项固定收收入，员工工们把奖金金当成另一一名目的工工资，就像像另外应得得的权利一一样，奖励励就失去它它应有的作作用。 准则四四不能想想给什么就就给什么。不不妨也试一一试不用金金钱的激励励方法。金金钱，只要要用得适当当，是最好好的激励手手段，而不不用金钱的的奖励办法法则有着一一些行之有有效的优点点：可以留留有回旋余余地。撤消消把某一位位员工的基基本工资提提高6的的决定，要要比收回给给他的授权权或者不再再给他参与与理想的大大项目的机机会困难得得多。采取取非金钱的的奖励办法法，就没有有这样的限限制。 准则七不不要
47、凡事都都予以奖赏赏。更多地地实行绩效效挂钩付酬酬制度，日日本经理并并不以为然然：“你不能贿贿赂你的孩孩子们去完完成家庭作作业，你不不能贿赂你你的太太去去做晚饭，你你不能贿赂赂你的员工工们去为公公司工作。”并不是建议放弃原有的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。支持高速成成长的薪酬酬设计不可可或缺的原原则 1战略略导向原则则。“战略略导向”一一词已被广广泛应用于于企业战略略管理领域域中。薪酬酬设计的战战略导向，是是指将企业业薪酬体系系的构建，与与企业发展展战略有机机地结合起起来，使企企业的薪酬酬成为实现现企业发展展战略的重重要杠杆。 对正正经历高速速变化的公公司而言，战战略导向原原则的意义义体现的比比一般企业业更为深刻刻：在快速速成长过程程中需要把把握方向，及及时提供支支持发展的的资源。简简而言之，薪薪酬设计的的战略导向向原则对企企业成长的的意义在于于：前瞻性性的从薪酬酬角度为企企业在激烈烈的市场竞竞争环境中中完成自我我的成长提提供内部导导向。 2透透明原则。透透明包括三三方面的含含义：薪酬酬政策的透透明、薪酬酬管理操作作的透明以以及相关信信息传递的的透明。强强调透明原原则同时具具有经济学学和管理心心理学的双双重意义：从经济