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1、领导秘诀11 率先先变革：否否则就太迟迟了【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室4. 韦尔奇关于于变革的理理念4. 韦尔奇和GGE的变革革实践李博士建议议李博士访谈谈录【名言】变化正在以以比企业反反应更快的的速度发生生着GE必须主主动变革，以以适应新的的市场环境境，否则就就会成为别别人手下的的败将。杰克韦尔奇问：现在，韦韦尔奇和他他所领导的的GE，已经经成为全世世界管理界界的一个热热门话题，李李博士，您您能不能用用一句话为为我们概括括一下韦尔尔奇和GEE的成功之道道?答：用一句句话来说，通用电气的的成功是因因为杰克韦尔奇率率领通用电电气的员工工，进行了了一系列的的、深刻的的全面变革革。通用电
2、气在在韦尔奇220年前刚刚刚掌舵的的时候是美美国的第十十大公司，应应该说也不不错，但是是20年之后后，通用电电气成了全全世界的头头号企业。在在这个过程程中，韦尔尔奇从经营营理念到领领导方式、到到企业的组组织文化、到到经营战略略等方面都都进行了一一系列卓有有成效的变变革。问：全世界界都在学习习GE的管理理经验，有有人提出学学习GE要根据据自己的国国情，我们们有些企业业的总体素素质不够高高，也许学学GE是一种种好高骛远远的行为，不不知道李博博士怎么看看待这个问问题？答：这个问问题的确非非常富有挑挑战性，在在我个人看看来，GEE的经验要要不要学，恐恐怕要回答答一系列问问题，而不不是三言两两语就能把把
3、它说清楚楚。比如GGE的经验验是什么，如如果学我们们学什么，如如果要学我我们怎样来来学。一般般来说，这这样一个成成功的企业业当然值得得学习。我们学习各各种各样的的现代企业业管理经验验，各种各各样的理论论，而这些些理论归根根到底都是是从那些业业绩优异的的企业的经经验中总结结来、升华华出来的。目目前全世界界的舆论都都认为GEE重新定义义了现代企企业。那么么，我们为为什么不学学习，不研研究它呢？退一步说说，一切人人类的优秀秀文明成果果都应该学学习，至少少是扬弃发扬扬它的优秀秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。所以我的态态度很坚决决：第一要要学；第二二必须要学学。至于要不要要学通用电电气的经验验，还是等
4、等学完了我我们的课程程后自己来来下结论吧吧。韦尔奇教室室韦尔奇关于于变革的理理念在变革理念念这方面，杰杰克韦尔尔奇旗帜鲜鲜明地提出出了一系列列思路。4. 他告诫GEE公司的员员工要居安安思危韦尔奇提出出GE要通过过贯彻它的的独特的价价值观进行行一系列变变革，使它它比小公司司更加生机机勃勃，更更具适应力力，更加灵灵活。这一理念的的提出极其其不容易。当当时，GEE已经是一一家有1003年历史史的大公司司，它的历历史是一部部活生生的的美国企业业成功史。GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。韦尔奇洞察察到变革的的必要，提提出居安思思危。上世世纪80年代初初，美国经经济开始萧萧条。1
5、9980年美美国通货膨膨胀率高达达18%。但但GE人和大大部分美国国企业界人人士一样，没没有看到变变革的必要要性。他们们希望这只只是60年代、700年代的翻翻版，只要要稍微多加加一把劲、只只要美国经经济再好转转一点，GGE就会像像以往一样样一帆风顺顺。韦尔奇回忆忆道：“那那个时候，整整个公司内内外没有一一个人能感感觉到危机机的到来。无无论是资产产规模还是是股票市值值，GE都是美美国排名第第10的大公公司，它是是美国人心心目中的偶偶像。”像像GE的家电电事业部，虽虽然还有赢赢利，但正正面临强大大的竞争压压力。但当当问到他们们中的许多多人时，他他们会说：“哦，现现在不是还还有赢利吗吗？有什么么问题
6、吗？” “这就够够了，你还还要干什么么？”他们们不能正视视环境的变变化。但是，韦尔尔奇看到了了环境的巨巨大变化：强有力的的日本竞争争对手来了了、油价大大幅度攀升升、美国汽汽车工业的的萧条使得得美国经济济跟着衰退退。只有靠靠产品的高高质量并降降低成本才才能振兴企企业，乃至至整个美国国经济。在在韦尔奇看看来，“如如果我们对对一项业务务的长期竞竞争力没有有有效的解解决方案，那那么终将有有一天业务务会陷入困困境，这只只不过是时时间早晚的的问题”。韦尔奇说：你们不要要四平八稳稳，不要去去等经济好好转，我们现在在就处于危危险关头，因因为日本企企业的竞争争不会像潮潮来潮去那那样，日本本企业的竞竞争力只会会更
7、加提高高。2.韦尔奇奇说“我们们要忘记过过去的辉煌煌”通用电气的的人一谈起起自己的公公司，都非非常自豪：爱迪生创创办了这个个公司，近近100年来来这家公司在在美国一直直处于前列列。谁买了了通用电气气的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”而韦尔奇强强调不要再再回忆过去去的辉煌，过过去一去不不复返了。他他很少谈论论过去，他他热情关注注GE今天的的地位。最最为重要的的是，他想想弄明白怎怎样在今后后一年、两两年甚至五五年的时间间里使公司司不断发展展和完善。正正因为着眼眼于明天，韦尔尔奇从不得得意忘形。当当有人问GGE与其它它公司相比比较的优劣劣时，他会会说：不要要问我这个个
8、，无可奉奉告。他不不愿意被视视为一个喜喜欢对竞争争对手评头头论足的人人。3.把每一一天都视为为你到任的的第一天韦尔奇的口口号:把每一天都都视为你到到任的第一一天。这是韦尔奇奇最喜欢对对GE管理层层说的一句句话。他主主张通过把把每一天都都视为到任任的第一天天，以崭新新的视角审审视自己的的工作，进进行一切必必要的、有有力的变革革。对于外界环环境的变化化，韦尔奇奇要求GEE管理人员员不仅要接接受变化，而而且要利用用随时而来来的变革时时机。他提提出不应该该惧怕变革革，以不变变应万变是是最不安全全的。变革革是一件令令人兴奋、大大胆且充满满想象力的的事情。u韦尔奇认认为要率先先变革，因因为市场的的变化永远
9、远比企业的的适应性调调整要快，所所以必须领领先于其它它企业进行行变革，甚甚至领先于于市场采取取变革性的的行动。u韦尔奇认认为年轻干干部只有一一条路，就就是采取主主动，率先先变革。否否则就不能能脱颖而出出，领导也也就不能重重用你。u韦尔奇把把必须变革革、率先变变革的理念念深深刻在在GE的管理理者心目中中，这也为为他后面的的一系列变变革奠定了了基础。【自检】作为一名管管理者，您您是否分析析过您所在在的企业的的内外部环环境，您的的企业是否否能跟上市市场变化的的速度，试试着写出制制约您的企企业前进的的阻力和您您将采取的的方法。韦尔奇和GGE的变革革实践GE公司在在上世纪880初年代代至90年代末末20
10、年时间间里，实施施了四个部部分的变革革。4. 对经营理念念的变革韦尔奇提出出了一系列列新的经营营理念，这这些理念是是指引GEE公司变革革、发展的的旗帜。这这些理念中中除了刚才才讲的变革革，还包括括三种在当当时看来非非常新颖，也也不容易被被人接受的的理念。_数一数二二的战略愿愿景战略愿景是是一个长期期目标，是是人们心目目中、心愿愿中的一个个未来景象象。韦尔奇上任任伊始，就就提出数一一数二的战战略愿景。他他说：“我我们要能够够洞察到那那些真正有有前途的行行业并加入入其中，要要在自己进进入的每一一个行业里里做到数一一数二的位位置无论是是在精干、高高效，还是是成本控制制、全球化化经营方面面。不这样样做
11、，800年代的公公司将不会会再出现在在人们面前前。我们必必须做到数数一数二，因因为，如果果我们对一一项业务的的长期竞争争力没有有有效的解决决方案，那那么终将有有一天业务务会陷入困困境，这只只不过是时时间早晚的的问题。”韦尔奇认为为GE的各项项业务都要要力争在市市场占有率率、在竞争争力上达到到业界数一一数二，否否则就要处处理掉。追追求数一数数二，这正正是GE的新战战略愿景。在在此后的220年里，这这一愿景就就像一面旗旗帜，指引引GE从当年年的美国十十强之一，变变成世界第第一；从当当年的大而而有些僵化化的“超级级油轮”，变变成最具活活力的企业业“会跳舞舞的大象”。_面对现实实韦尔奇强调调要确立面面
12、对现实的的经营态度度。他提出出要看到事事物的本来来面目，按按照事物的的本来面目目去安排，而而不是按照照希望的去去做。这对对于克服大大公司的骄骄傲自满和和忽视现实实的经营态态度极为重重要。很多员工认认为：我这这项业务在在美国、甚甚至在全世世界都排老老三、老四四，这不也也很不错吗吗？而韦尔尔奇说：我我们要面对对现实，如如果你是老老三、老四四，遇到市市场疲软、波波动的时候候，老大打打个喷嚏你你就要得肺肺炎。_追求卓越越追求卓越跟跟数一数二二有点相近近，这是特特指GE公司下下面的各个个企业，都都要追求卓卓越的经营营目标。韦韦尔奇喜欢欢造就一种种充满激情情的氛围，使使员工为追追求高质量量和出色的的工作成
13、就就而自豪，使使他们愿意意并敢于尝尝试新事物物。追求卓卓越的理念念就是为下下属设定看看似高不可可及的目标标，以此激激发员工的的潜能。比如：今年年2亿的营业业额，明年年2.2亿应应该不错了了，但在韦韦尔奇看来来还不够，要要追求卓越越，今年22亿，明年年要3亿、4亿。2.重新定定义现代领领导怎样当好企企业领导者者，是韦尔尔奇面对的的重要课题题，他用他他特有的创创新精神，重重新定义了了现代领导导。他提出出了四条领领导的新标标准：_管得越少少越好韦尔奇倡导导领导，贬贬抑管理，认认为领导者者的主要工工作是提出出愿景并激激励他人为为此奋斗。有有人说，GGE公司这这么大，管管的越少不乱乱套吗？韦韦尔奇却认认
14、为：管得得越少越好好。这跟以以往GE公司领领导们的思思想大相径径庭过过去是井然然有序，追追求规范化化。【自检】做个练习，测测试一下你你是否是个个厌恶发号号施令的管管理者。你认为你召召开过的会会议都是必必要的吗？是 否你认为你签签发过的文文件都是重重要且必要要的吗？是 否你是否发现现自己同意意大多数报报告的结论论和决策？是 否你有没有觉觉得自己在在决策中过过分依赖感感性经验？是 否你是否感到到在监测、督督导过程中中制造了许许多繁文缛缛节，比如如要书面形形式的同意意？是 否如果你的答答案有3个以上是是肯定的，说说明你不得得不下点功功夫才能达达到GE优秀领领导的标准准；如果你你对大多数数问题的答答案
15、都是否否定的，说说明你离GGE“更少少管理”的的领导模式式不远了。_以人为本本，造就全全明星的领领导团队韦尔奇认为为领导者的的重要工作作是用大部部分时间观观察人，像像GE这么大大的公司，它它的业务是是多元化的的，没有统统一性，要要把这么一一个多业务务的公司搞搞好，只有有把最合适适的人放到到最合适的的岗位上。韦韦尔奇用他他的独特而而严厉的办办法，在GGE造就一一支高水平平的管理者者队伍，一一支“全明明星领导团团队”。_领导者要要做传道士士传道士就是是指基督教教、天主教教中那些孜孜孜不倦的的传播教义的人人。在GEE公司里，韦韦尔奇本人人身先士卒卒，他说自自己就是一一个新理念念的传道士士，他用近近乎
16、传道士士的精神花花大量时间间与员工沟沟通，向他他们灌输GGE的理念念、价值观观，向他们们讲述好的的经营思想想和创意。他他说领导者者要沟通，要要把传道士士传播好思思想的沟通通精神发挥挥得淋漓尽尽致。_领导要身身体力行韦尔奇不仅仅是GE价值观观的倡导者者，也身体体力行，通通过参与GGE重要的的创新项目目和带头做做等方式，推推动积极进进取的价值值观的形成成。韦尔奇奇的做法还还有点奇特特，他提倡倡“深潜”，就就是一个猛猛子扎进去去，一直到到最基层，跟跟最基层员员工在一起起工作，他他还提出 “打滚，做做表率”。3.对GEE公司的组组织变革GE公司在在韦尔奇接接手的时候候，被称为为一艘巨大大的航空母母舰，
17、它庞庞大、结构构严整，它它的事业部部制是全世世界企业所所效仿的企企业组织结结构典范。但但韦尔奇就就拿事业部部制开刀，他他说对于这这么一个严严整的组织织，大家都都只看到了了它的好处处，但在他他看来，这这个公司官官僚主义盛盛行，必须须要做外科科手术。所所以韦尔奇奇对GE的组织织做了一系系列非常深深刻的变革革，主要有有四个方面面：_在组织结结构上，推推行扁平化化的改革GE公司原原来的组织织结构是高高耸的，管管理层次非非常多，好好像一个王王国，从国国王到平民民中间有许许多层次，最最下面的员员工向韦尔尔奇报告工工作要通过过16层。扁扁平化说起来简单，其其实很深刻刻，韦尔奇奇为此解雇雇了一大批批中高层管管
18、理者。_在软环境境方面，提提出了“无无边界”理理念韦尔奇为构构筑学习型型组织，提提出“无边边界”理念念，使得建建设学习型型文化有了了一个切实实可行的模模式。企业业自然有边边界：企业业内外存在在边界、企企业内部的的部门间也也存在边界界。韦尔奇奇发现正是是这些边界界阻碍了好好思想的流流动，所以以他要打破破这些内在在壁垒，把把GE公司建建成一个无无边界的透透明企业，让让好的思想想、好的主主意自由流流动，这样样企业才能能步步向上上。_对于基层层组织变革革，韦尔奇奇提出群策策群力的活活动模式，以以达到运用用全体员工工的智慧改改进GE工作的的目的这个个模式有点点像中国过去去所说的合合理化建议议，但是又又不
19、尽相同同，韦尔奇奇做得更透透。_对于高层层变革，韦韦尔奇创立立了GE管理运运营系统在促进高层层管理者学学习和分享享好思想方方面，他发发起了致力力于推动新新思想在GGE应用的的行动集团团。也就是是说一系列列高层会议议和高层行行为、行动动，不再是是官僚们在在一块聚会会、讨论，而而是把这一一系列的行行动作为一一个传播好好思想的系系统。4.实施了了一系列新新的战略韦尔奇的第第四个方面面变革，就就是实施了了一系列新新的战略，主主要有四个个战略：_从制造型型企业向服服务型企业业转型“GE是一一个以电气气为主，以以做电灯泡泡起家的服服务业”，简简单说，到到20000年，GE公司的服服务业收入入已经占了了公司
20、全部部收入的775%。过过去GE公司总总部的墙上上写“Geeneraal Ellectrrics”，现现在简化为为“GE”，因因为“Geeneraal Ellectrrics”（通通用电气）已已经不能准准确表达GGE公司的的业务，所以以就用简单单的“GEE”表示。企业转型是是韦尔奇220年来一一个很重要要的贡献。_全球化战战略韦尔奇掌权权之初，GGE公司15%的收入来来自于美国国以外的世世界各地，这这时GE还只是是一个美国国公司。但但到了上个个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。_六西格玛玛战略六西格玛是是一
21、个更加加深刻的质质量管理计计划，这个个质量管理理达到每1100万件件产品或1100万次次操作中的的错误率、次次品率不超超过3.44%的程度度，是一个个接近于零零缺陷的概概念，而GGE公司大大体上做到到了。GE公司的的六西格玛玛战略风行行全世界，大大家都在学学。_电子商务务战略今天看来，这这好像不是是什么新思思想，但关关键是GEE公司的起起步之晚、行行动之敏捷捷、做法之之独特,非常值得得传统的制制造型企业业借鉴。韦韦尔奇说：电子商务为为通用电气气公司的官官僚主义的的棺材上钉钉上了最后后一颗钉。在这些探索索基础上，韦韦尔奇对新新时代的管管理的内涵有了了鲜明、深深刻的理解解。他说：“管理应应该是如何
22、何对变化做做出反应，如如何随变革革的需要而而发展。管管理应该是是关于适应应性的，而而不是关于于精确性的的学问。”换换句话说，管管理是关于于变化、变变革的学问问。李博士建议议中国企业的的差距韦尔奇的率率先变革学学完了，跟跟我们目前前的企业实实践对照，如如果要找差差距，中国国企业现在在至少在下下面三个方方面或多或或少有差距距，甚至某某些方面有有很大差距距。4. 很多企业还还没有真正正认识到变变革的必要要性和紧迫迫性很多企业都都说加入WWTO “我我知道狼来来了，我要要变革”。可可在企业的的产品还能能卖出去、还还有盈利的的时候，大大多数企业业家想的是是：“钱，能能搂赶紧搂搂！”为什么中国国企业往往往
23、是一批一一批倒，乡乡镇企业做做到产值一一千万、两两千万的坎坎上就上不不去了？就就是因为在在企业需要要上台阶、上上档次的时时候，企业业家不想变变革，而只只考虑眼前前的利益。变革的理念念应该深深深扎根在我我们头脑中中。2.很多企企业缺少系系统的领导导变革的思思路领导人体会会到不变不不行，但到到底怎么变变？他有点点眼花缭乱乱，理论那那么多，思思路那么多多，市场机机会也那么么多，对于于抓什么他他没有一个个系统化的的办法。所所以企业就就好比是在在大风大浪浪的海上行行船，业绩绩不稳。3.很多企企业的一个个致命的问问题头头痛医头，脚脚痛医脚企业意识到到变革了，也也想变，但但不知道该该怎么变？意识到员员工太多
24、，就就裁员，而而裁完后，当当过一段时时间市场好好转了，又又发现人手手不够了，或或发现那些些下岗的、辞辞退的、买买断的都是是有能力的的人。企业业这样的做做法往往是是浮在表面面，这种变变革还不如如不变。我们应该怎怎么做对照GE公公司，我们们最少要在在下面几个个方面琢磨磨、做透：4. 要认真反思思今天的经营营理念还适适不适应市市场要求，今今天的市场场地位到底底怎样，当当你想清楚楚要变革的的时候，往往往思路也也差不多出出来了。2.要有一一个变革的的规划不一定要求求多么完整整，但它可可以变成改改革方案。要要清楚第一一步做什么么，第二步步做什么。解解决表面问问题后，再再解决深层层次的问题题。这一系系列的想
25、法法应该自成成系统，能能经得起时时间的推敲敲。3.要有一一个主动变变革的姿态态和行动韦尔奇“把把每一天视视为刚刚到到任的第一一天”特别别值得我们们借鉴。这这个说起来来似乎有点点苛刻，但但在韦尔奇奇看来，你你就应该有有这种精神神。想一下下如果今天天你刚接手手企业，大大家都在看看着你，你你要想办法法变革，要要时时有这这根弦。4.不断变变革韦尔奇在通通用电气公公司主持了了20多年的的工作，这这20多年他他采取了一一系列变革革的举措：关闭了一一些企业，购购买了一些些企业，还还有其它很很多做法。人人们以为变变得差不多多了，而韦韦尔奇却坚坚定地说：“变革才才刚刚开始始！” 【本讲总结结】杰克韦尔尔奇在变革
26、革理念方面面有一些旗旗帜鲜明的的思路，主主要包括：员工要居居安思危、要要忘记过去去的辉煌、把把每一天都都视为你到到任的第一一天等三方方面。GEE公司在上上世纪800年代至900年代20年时间间里，实施施了四个部部分的变革革：对经营营理念的变变革、重新新定义现代代领导、对对GE公司的的组织变革革、实施了了一系列新新的战略。韦韦尔奇的这这些变革理理念和实践践构成了本本课程的主主要轮廓。同时，本讲讲还针对我我们目前企企业实践的的差距提出出了一些相相应对策。【心得体会会】领导秘诀22 数一一数二:整顿出售售或关闭【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室提出“数数一数二”，成成为商场赢赢家的理念念整顿、
27、关关闭或出售售那些达不不到“数一一数二”的的企业要数一数数二，但不不要让市场场过于狭窄窄李博士建议议李博士访谈谈录【名言】如果你是市市场上排名名第四或第第五的企业业，你命运运就是：老老大打个喷喷嚏，你就就染上肺炎炎。只有你你成为老大大，你才能能真正掌握握自己的命命运。杰克韦尔奇问：GE取取得了如此此骄人的业业绩，一定定有它独特特的战略，您您能不能跟跟我们谈一一谈？答：通常人人们认为一一个好的战战略就是要要有一个严严密的战略略规划和强强有力的实实施举措。但但韦尔奇不不这么看，他他受到克劳劳塞维奇的的启发。这这位19世纪的的普鲁士将将军说过：战略不是是什么固定定的方程式式，诸多意意外的因素素或执行
28、中中的微小偏偏差，以及及对手行动动的不可控控制等因素素都会使一一项看似天天衣无缝的的战略计划划毁于一旦旦。所以韦韦尔奇说：我可不想想在GE的脖子子上套上禁禁锢的枷锁锁，虽然这这样看起来来似乎会呈呈现出非常常理性的、井井井有条的的战略性和和规划性，但但却扼杀了了GE可贵的的开放性思思维和创造造能力。所以，在实实践上，韦韦尔奇并没没有按照某某个按部就就班的战略略体系来领领导GE，他通通常设定几几个简单明明确的目标标，然后去去设法实现现。问：那么“数数一数二”也也就是这样样的一个战战略目标，对对吗？答：对，“数数一数二”的的战略愿景景是韦尔奇奇一上任就就提出来的的，这个战战略说起来来很简单GE的各个
29、个产业都要要在它的市市场范围内内做到市场场占有率和和竞争力数数一数二。它它指引了通通用电气差差不多200年的发展展。韦尔奇教室室韦尔奇的“数数一数二”的的理念很有有特点，口口号也非常常响亮，纵纵观韦尔奇奇的改革实实践，“数数一数二”经经历了三个个发展阶段段。提出“数一一数二”，成成为商场赢赢家的理念念20世纪770年代后后期，韦尔尔奇开始阅阅读彼得德鲁克的的管理著作作。接任GGE的CEO之后后，通过雷雷吉琼斯斯的介绍，韦韦尔奇和德德鲁克见了了面。当时时他的核心心思想是想想取点经：像GE这样的企企业该怎么么做，新上上任的我该该怎么做？德鲁克问道道：“如果果你当初不不在这家企企业，那么么今天你是是
30、否还愿意意选择加入入进来？”言言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。在德鲁克一一系列严峻峻问题的启启发下，“数数一数二”这这一理念得得以清晰化化、明朗化化。“数一数二二”的理念念有其深刻刻的时代背背景。200世纪80年代中中后期，由由于美国政政府的高利利率以及财财政赤字政政策，世界界范围内经经济的增长长速度放慢慢。但是，可可以预见，随随着技术的的加速进步步，市场的的急剧变化化，竞争
31、将将更加激烈烈。在这种种环境下，胜胜败立见。对对企业来说说，实力不不强大，就就没有机会会生存下去去。GE作为一一个多元化化的企业，很很难适用一一个统一的的战略。把把目标锁定定在必须成成为第一或或者第二，这这样目标就就非常简单单明了，易易于接受，很很容易贯彻彻到全公司司。韦尔奇认为为，如果不不能在自己己的领域内内获得彻底底强大的实实力，还不不如放手。他他说：如果果是市场的的第四或第第五位，上上面打个喷喷嚏，下面面就要感冒冒。如果是是第一位，就就能自己掌掌握自己的的命运。1981年年9月，在GEE的一份内内部刊物上上，韦尔奇奇第一次向向GE员工透透露了他的的“数一数数二”的理理念。他说说：“并不不
32、存在针对对像GE这样的的拥有如此此众多业务务和市场的的企业的简简单而完善善的计划。不不过，我们们的战略目目标是发展展成为在竞竞技舞台上上数一数二二的公司。”1981年年12月，在在担任GEE公司CEOO 8个月月的时候，韦韦尔奇在纽纽约向华尔尔街的分析析家们发表表声明，勾勾勒出了“数数一数二”的的远景目标标。在这次演说说中，韦尔尔奇描绘了了未来商战战的赢家，它它们应该是是这样的一一些公司：能够洞察察到那些真真正有前途途的行业并并加入其中中，并且坚坚持要自己己在进入的的每一个行行业里做到到数一数二二的位置，无无论是在精精干、高效效，还是成成本控制、全全球化经营营等方面都都是数一数数二。800年代
33、的这这些公司和和管理如果果不这么做做，不管是是出于什么么原因传统、情情感或者自自身的管理理缺陷在90年代将将会被淘汰汰出局。具有讽刺意意味的是，那那些分析家家们想听的的却是GEE当年的财财务状况以以及取得了了哪些成就就。他们希希望能得到到详尽、全全面的财务务数字，这这样他们就就能把这些些数字套进进他们的模模子，预测测GE各个业业务部的盈盈利状况。这使得韦尔尔奇感到十十分无奈，他他说：“我我与华尔街街的第一次次接触可以以说是个无无奈的失败败，但是在在此之后的的20年里，尽管管步履蹒跚跚，甚至是是进两步退退一步，我我们所做的的每一件事事却都是朝朝着当时我我勾画出的的那个远景景目标迈进进。我们不不仅
34、要实现现数一数二二的硬目标标，还以近近乎疯狂的的执着要在在公司内部部获得那种种软感觉。”所所谓软感觉觉，就是GGE追求卓卓越的文化化。韦尔奇要求求他的事业业部经理们们回答这样样一个尖锐锐的问题：“我怎样样做才能使使某项业务务在市场中中占优势地地位？”然然后他们必必须做出决决定，说明明哪些业务务值得培植植，哪些业业务不值得得培植。对对GE的事业业部领导者者来说，最最重要的是是绘制一个个蓝图，并并确信和自自己手下的的每个人能能共同实现现这一蓝图图目标。在20世纪纪80年代早早期，GEE有相当数数量的盈利利事业部，这这些事业部部处于第三三或第四的的位置，这这些事业部部的领导人人不理解为为什么他们们的
35、事业部部要被活活活改造。他他们很少考考虑韦尔奇奇把绩效作作为GE主要标标准的决策策。韦尔奇奇的策略并并没有取得得GE执行官官们的共识识，他们认认为没有必必要仅仅由由于一项业业务处于该该领域第三三或第四的的位置就放放弃。“为什么我我们一定要要做第一或或是第二？”“当第三或或第四又有有什么不好好？”“万一我们们剔除了一一个现今不不赚钱的事事业，而之之后这个事事业却变得得炙手可热热，那该怎怎幺办？”韦尔奇告诉诉这些善于于怀疑的人人，GE别无选选择，无论论多么痛苦苦，公司都都必须重新新塑造形象象。因为在在商业周期期性的循环环中，在经经济衰退期期受挫的永永远是居市市场第一与与第二之后后的企业。惟惟有成为
36、市市场上数一一数二的企企业，才不不会失去它它们原有的的市场它们位居居领导地位位，可以采采行更有利利的价格；也因为这这个领导地地位，它们们有资源生生产全新的的产品。“数一数二二”的口号号非常响亮亮，韦尔奇奇认为这样样提有很多多好处。u如果GEE旗下的那那些多元化化经营的企企业在市场场上真正做做到了数一一数二，那那么它就解解决了企业业长期竞争争力的问题题。如果说说数三数四四，虽然也也不错，但但它永远是是二流企业业。u “数一一数二”的的理念很容容易传达下下去。在这这样一个多多元化的公公司，要实实现的目标标很多，似似乎思想也也很伟大，但但不容易传传达。 【自检】你的公司目目前在划定定的市场上上是多少
37、份份额？竞争争力如何？在精干、高高效、成本本控制、全全球化经营营等方面是是怎样的地地位？_整顿、关闭闭或出售那那些达不到到“数一数数二”的企企业“数一数二二”的战略略明晰以后后，在上任任最初的两两年里，韦韦尔奇发动动了一次又又一次的行行动，虽然然规模都不不大。在这这段时间里里，GE共出售售了71项业务务和生产线线，回笼了了5亿多美元元的资金；完成了1118项投投资交易，包包括收购兼兼并、建立立合资企业业以及参股股性质的投投资，总投投资额大约约10亿多美美元。这些些行动所涉涉及的资金金虽不算多多，却给GGE带来了了莫大的精精神和文化化方面的影影响。而当当时美国很很少有企业业大规模裁裁员、出售售那
38、些不盈盈利的企业业。当时IIBM就有有这么个说说法：企业业的业务会会变，但人人不会变，我我承诺终身身雇佣。【案例】中央空调业业务部门韦尔奇出售售中央空调调业务的举举措，给GGE员工带来莫莫大的心理理地震。中央空调业业务部门规规模不大，只只有3个工厂和和23000名员工，而而且盈利能能力也十分分有限。尽尽管该业务务部门设在在GE的中心心地带，但但它实在不不能跟GEE的其它业业务部门相相比它它的市场占占有率只有有10%，完完全无法掌掌握自己的的命运。而而且，由于于市场份额额低，中央央空调业务务部门根本本不能获得得好的分销销渠道以及及独立的承承包商，只只能把GEE品牌的产产品卖给地地方上小的的分销商
39、，由由他们负责责安装。结结果，用户户把安装中中出现的问问题以及对对安装服务务的不满，全全都倾倒在在GE的账上上。1982年年年中，韦韦尔奇把中中央空调业业务部以1.355亿美元的的价格出售售给了特兰兰尼公司，该该公司在空空调业务市市场上占据据主导地位位。这桩交交易，对GGE，对特特兰尼都是是一个双赢赢局面。出售交易完完成一个月月之后，韦韦尔奇和空空调业务部部门的部门门经理有过过一次电话话联系。这这位经理非非常愉快地地告诉韦尔尔奇，他现现在感觉好好极了，已已经完全没没了GE旗下时时那种“孤孤儿”的感感觉。这位经理的的话更加坚坚定了韦尔尔奇推行“数数一数二”战战略的决心心。韦尔奇知道道要使GEE强
40、大起来来，需要能能够独自生生存的强大大业务。如如果他不能能调整某个个业务，他他就关闭或或出售它，即即便是公司司最神圣的的业务。【案例】发电机事业业发电机事业业是GE的核心心事业之一一，韦尔奇奇如何决定定它的命运运对GE未来整整体发展方方向将有重重要的影响响。发电机机（也被称称为涡轮机机）是GEE多年来最最大也是最最赚钱的事事业。这些些年来，电电力需求成成长迅速，一一般人也相相信，这种种成长将永永远持续下下去。然而而，19773年年末末的石油危危机，使得得美国国内内的公用事事业市场崩崩溃。19973年GE共卖出出10台涡轮轮机，而第第二年仅卖卖出1台。韦尔奇必须须决定这个个深受经济济循环影响响的
41、核心事事业的未来来。如果韦韦尔奇毫无无弹性地应应用他“数数一数二”的的标准来衡衡量，他很很有理由把把这个事业业卖掉。但但韦尔奇决决定要保留留这个事业业，只是要要做一番彻彻底的改革革。20世纪80年代，发发电机事业业的9座工厂被被精简为4座，员工工人数由11981年年的2.99万人，裁裁减为1.3万人。韦尔奇“数数一数二”的的战略行动动标志着GGE的一个个重要的转转变。因为为韦尔奇的的行动必然然要涉及GGE的一些些传统的业业务部门，而而人们对这这些部门已已经倾注了了许多的感感情，很多多人已经为为之奉献了了几十年。【案例】令人难以置置信的危机机在出售GEE的家用电电器部门时时，引发了了一场“令令人
42、难以置置信的危机机。”韦尔尔奇平生第第一次收到到了来自员员工的愤怒怒信件。“你你究竟是什什么人？如如果你连这这种事都做做得出来，你你还有什么么事不敢干干？”韦尔奇反驳驳道：“过过去并不意意味着什么么。并不能能因为那是是过去的行行为方式它它就将永远远继续下去去。GE将不会会再有对一一个业务、一一个员工的的毕生承诺诺。如果你你的业务不不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”尽管充满疑疑虑和恐惧惧的员工们们不断反对对，韦尔奇奇仍旧坚持持他的想法法。有人窃窃笑，说他他发疯了，认认为他急功功近利，事事实上公司司根本不需需要他的改改造；有人人则怀疑他他的品格，认认为他不过过是想否定定GE的过去去罢了。
43、对于这些攻攻击，韦尔尔奇丝毫不不放在心上上。“力求求最顶尖的的位子”就就是韦尔奇奇想说的。痛痛下抉择，决决定哪一个个事业值得得栽培，哪哪一个不值值得。在韦韦尔奇执政政的最初几几年，他出出售了大批批没有竞争争力的企业业，到了900年代的时时候，他的的举措的效效果就显出出来了，通通用电气变变成了一个个非常有竞竞争力的企企业原原来只有三三个事业部部是数一数数二的。220世纪80年代末末，几乎所所有的事业业部都在美美国，甚至至在世界上上排到前列列，它的股股票值一下下子就升起起来，员工工信心也自自然而然上上升。“数一数二二”战略提提出20年，已已经成为韦韦尔奇的招招牌战略之之一，至今今仍指导着着GE。后
44、来来的全球化化战略、六六西格玛战战略、电子子商务战略略等都没有有脱离“数数一数二”的的战略思维维范畴。要数一数二二，但不要要让市场过过于狭窄“数一数二二”战略在在整个800年代，起起到了神奇奇作用。过过去，当韦韦尔奇裁员员的时候，媒媒体给韦尔尔奇送了一一个绰号，叫叫做“中子子弹韦尔奇奇”，即中中子弹打建建筑物，楼楼没倒没塌塌，但里边边的人都死死了。但到到了90年代，人人们又说这这是一个了了不起的韦韦尔奇，了了不起的决决策，因为为“数一数数二”奏效效了。尽管“数一一数二”战战略在200世纪80年代的的GE起过很很大作用，但但到了900年代中期期，GE管理层层在实施这这一战略的的同时，也也开始审视
45、视它的有效效性。随着着时间的推推移，GEE的经理们们越来越趋趋向于限定定一个市场场，让市场场来满足数数一数二的的目标，从从而确保自自己的领导导者地位。韦尔奇承认认：“我一一直倡导的的数一数二二的思想具具有很大的的局限性。人人们都将自自己的市场场界定得很很小，以保保证其数一一数二。”对于GE来来说，市场场定义得越越广泛越好好。但许多多人为了保保证数一数数二，故意意把市场界界定得相当当狭小，在在这种情况况下，“数数一数二”已已经流于形形式，起不不到它最初初的作用了了。采取狭窄视视角看待一一个市场，有有助于标榜榜自己数一一数二的地地位。例如如，GE电力事事业部为大大的公用设设施制造产产品，集中中精力
46、于大大的电厂上上，并将这这定义为市市场，却将将在世界上上广泛分布布的正迅速速发展的其其它市场忽忽略不计。因因而，也就就不生产那那些领域的的产品，因因为它己经经划定了自自己的市场场。1995年年下半年，韦韦尔奇会见见了GE企业管管理课程的的学员们，他他们促使韦韦尔奇修整整该战略，以以一种更为为广阔的视视角来看待待其所有的的市场。这这样GE就能够够更广阔地地开展业务务，而不仅仅仅是占市市场的100%或者更更少。当时有学员员提出：“数数一数二”的的战略执行行了近十年年，也很有有效，但这这里有问题题，当一个个事业部觉觉得它的业业务还不是是数一数二二的时候，它可以做点手脚，比方说缩小细分市场的范围。例如
47、电冰箱箱事业部，它它在整个冰冰箱市场中中可能排第第五，但它它汇报业绩绩时，可以以说排第一一，在高档档冰箱市场场上排第一一，这也没没错。所以以如果市场场定义得非非常窄，这这个“数一一数二”就就潜伏着危危机。韦尔奇对此此建议很感感兴趣，并并觉得这个个建议颇有有价值，于于是便于次次年对“数数一数二”战战略思想做做出了修正正。“由下而上上”产生的的这一修正正思想规定定：各事业业部将其总总的市场额额限定在某某一细分市市场的100%范围内内。【案例】以冰箱为例例，如果它它在高档冰冰箱市场上上占有500%，数第第一。但把把市场扩大大，在整个个冰箱市场场上可能是是只占200%，这就就不是数一一数二。韦韦尔奇说