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1、绩效管理理理论与实务务3、绩绩效考核与与面谈A、综综述人力资资源部组织织对部门和和员工的绩绩效进行考考核，并将将考核结果果送交人力力资源部；人力资源源部对绩效效考核结果果进行汇总总，并进行行分析总结结，将分析析报告提交交给总经理理审阅；人人力资源部部组织直线线经理与员员工进行一一对一的绩绩效面谈，将将绩效考核核结果反馈馈给员工，并并请员工签签字确认；人力资源源部将考核核结果应用用到调薪、培培训、晋升升、降级、解解聘等人事事决策中。绩绩效考核是是绩效管理理的阶段性性检查环节节，是对前前一阶段员员工绩效目目标完成情情况进行总总结回顾，并并就结果与与员工进行行绩效面谈谈，对考核核结果进行行应用，这这
2、里需要注注意的是绩绩效面谈和和结果应用用分开来，绩绩效面谈的的时候不要要谈工资，一一旦谈到了了奖惩，绩绩效改进很很难进行。所所以分开谈谈。绩效面面谈我们后后面有一个个专题，这这里不再详详述，后面面展开讲。B、绩绩效考核的的流程绩效效考核周期期结束的时时候，人力力资源下发发考核通知知，这个通通知相当重重要，一般般老总没有有时间亲自自出现在考考核者面前前，所以，通通过这样一一个文件，获获得总经理理的授权，并并表达总经经理对绩效效考核工作作的支持。直直线经理主主管对员工工进行考核核，这里面面又包括员员工自评和和上级考核核，员工自自评不记分分数，作为为绩效面谈谈的资料，帮帮助员工正正确衡量自自己，考核
3、核结束后，直直线经理对对考核结果果进行汇总总和排序，交交人力资源源部审查。 这些工作作做完之后后，组织绩绩效面谈，向向员工反馈馈考核结果果，在考核核面谈的最最后，与员员工一起制制定绩效改改进计划，放放入下一周周期加以改改进。C、绩绩效考核中中的误区11、像我：什么叫“像我”呢？比方方说，在招招聘中可能能遇见过这这种情况，有有的经理在在读着一个个人的简历历时眼前一一亮。为什什么呢？因因为他发现现应聘者跟跟自己是一一个学校毕毕业的，跟跟自己有相相关的地方方，或者好好像跟自己己的父母是是一个单位位的。其实实这可能跟跟他并没有有什么真正正的关系，只只是他自己己脑子里在在想：像我我。 这里还还包括前面面
4、的案例，如如果你发现现你的员工工跟你有某某些共同点点，如都不不爱做家务务，都爱上上网聊天，都都爱打篮球球，都爱游游泳等，这这个员工极极有可能被被你给与很很高的评价价，因为他他像你。 在绩效考考核中，给给员工打分分时，那些些不像你的的人就比较较地不幸，即即使用比较较客观的方方法去考评评了。而这这个像你的的人，无意意中你就会会偏向于他他，给他打打很高的分分。 在考考核中，遇遇到越像你你的人，你你越要加以以注意，要要用关键事事件记录法法，记录这这个员工真真实的情况况，他好在在哪儿？不不好在哪儿儿？而且越越像你的人人，你越要要刻意地严严格一点。2、晕晕轮效应 什么叫晕晕轮效应呢呢？举一个个面试中经经常
5、遇到的的例子：一一个女孩子子应聘总经经理秘书，她她穿了一身身特别得体体的套装，化化着淡妆，微微笑也适度度，握手也也那么合适适，从一见见面，你对对她有一个个感觉，她她具备专业业的总经理理秘书形象象，这个亮亮点太亮了了，他就慢慢慢晕染，变变成一个光光环，把她她背后的那那些事实都都给掩盖了了。比如说说，她应聘聘总经理秘秘书，但是是她的英语语不太好，她她打字也不不太快，计计算机技巧巧也没有别别人那么熟熟练。但这这一系列的的事实都被被掩盖在这这个光晕的的后面了，这这就叫晕轮轮效应。 绩效考核核中，如果果这个员工工在考评期期内有什么么非常显著著的缺点，比比如说，一一个月就迟迟到了三回回，而且都都让老板抓抓
6、住了。那那么老板会会一想起他他，就老记记着他迟到到三回的事事。这个缺缺点太亮，太太突出了，他他就成为一一个光晕，把把他经常加加班加点工工作、开发发了很多新新客户，还还有很多的的创新等好好事儿，都都给罩住了了，经理的的打分也就就偏低了。这这就叫晕轮轮效应。反反过来，如如果一个员员工有什么么优点太亮亮的话，也也容易把他他背后的那那些缺点罩罩住，经理理给他的评评分就会相相应地提高高。 其实实误差和误误区是有区区别的。误误差是有可可能去掉，或或者减到最最低的。误误区往往没没有办法根根除，只能能在考核期期间内对这这些误区，要要不断地复复习，脑子子里要不断断灌输，多多加注意。 比如，人人天生都有有晕轮效应
7、应，在考评评这个员工工的时候，更更要注意，拿拿出他的工工作日志和和关键事件件，用事实实说话，那那件事情做做得，哪儿儿做得不好好，而不能能让某种比比较独特的的光亮来湮湮灭他所做做的事情，采采用关键事事件法能有有效地帮助助考核者走走出这个误误区。3、宽宽厚性误差差与严厉性性误差 在在考评过程程中，极有有可能某个个部门的人人都得了44分，又有有另一个部部门的人都都得了2分分左右，都都没有达标标！出现这这种情况，是是因为经理理不一样。都都得4分的的是什么误误区呢？手手松，又叫叫心太软，换换个专业点点的名称叫叫宽厚性误误差。相对对的，手紧紧的，又叫叫心太硬，专专业名词叫叫严厉性误误差。 出出现宽厚性性误
8、差的原原因是： 为了激励励员工。我我今年给你你好成绩，你你快马加鞭鞭，你明年年一定要更更好，这确确实是常见见的。 表表现自我。 为了显示示我的管理理好，你看看我这个部部门的成绩绩全都上去去了。 绩绩效奖金。如如果你的那那个考核跟跟奖金、涨涨工资挂钩钩，这是为为了让你部部门那些小小兄弟们多多分点奖金金。 调离离岗位。还还有一个因因素，也是是经常发生生的。如果果经理刻意意给一个员员工表现平平平的员工工打高分，即即明明是该该得3分，却却给他提高高到5分，极极有可能，经经理并不想想留住他。因因为，如果果这个员工工考评分数数很高的话话，他会被被升职。或或者换到别别的部门，或或者换到更更高的职位位上。所以
9、以，员工一一定会想，经经理给我这这么高的分分数，也有有可能是要要轰我走吧吧？他在用用更体面的的方式让我我离开这个个岗位。所所以，这些些因素都有有可能造成成经理给一一个员工打打分偏高。 避免办法法：强制分分步法。 严厉性误误差产生有有一个重要要原因，是是负激励。当当经理说员员工干得不不好时，员员工也许会会说，的确确是我干得得不好，来来年我一定定要加油，一一定要更努努力。所以以，经理们们觉得员工工因为分数数降低了，会会受到激励励，他明年年一定做得得更好。正正因为这些些原因，分分数揪下来来了。应对对办法也是是正态分布布。 绩效效考核中，主主管会存在在一些误区区。我们一一起来看一一下，看看看这些误区区
10、在我们在在坐的各位位身上是否否存在。 什么叫“像我”呢？比方方说，在招招聘中可能能遇见过这这种情况，有有的经理在在读着一个个人的简历历时眼前一一亮。为什什么呢？因因为他发现现应聘者跟跟自己是一一个学校毕毕业的，跟跟自己有 4、相比比错误 这这种情况太太容易出现现了。比方方说，部门门里有100个人，那那么都有谁谁在部门里里呢？可能能有像雷锋锋一样的人人在，或者者像焦裕禄禄一样的人人在。如果果是这样，那那么这个部部门里的这这个人就太太光彩了。因因为他表现现得特别好好、特别优优秀。所以以经理考核核的时候，就就自然而然然地，将所所有人都与与他相比，这这么一个标标杆立在这这里，所有有人的分数数自然都下下
11、降了，因因为剩下的的这些人都都比不上他他那么光彩彩。折耳根根就是典型型的相比错错误。是因因为这个部部门有个太太好的标杆杆，而影响响了所有其其他人的成成绩。其实实有可能在在这个部门门里考核分分数很低的的员工，在在别的部门门里确实最最好的的。因因此不要因因为部门立立有个最好好的、最光光彩的人，而而抹杀了其其他所有人人的光彩。 避免办法法：用目标标管理的方方法，通过过是否达到到自己这一一年的目标标，来考核核员工是好好还是差。总总而言之，尽尽量不要采采用人跟人人比的绩效效考核办法法，而要尽尽量采用人人跟目标比比的办法。 5、盲点点： 案例例：杨经理理想招一个个秘书，在在招聘时，面面试了十几几个女孩子子
12、，发现只只对一个女女孩子特别别满意，但但是她有一一个缺点，就就是稍微有有点粗心，让让她打字，写写个报告，她她经常会打打错一个字字母或者缺缺半个括号号，出此以以外，其他他方面都特特别满意。杨杨经理一想想，哎，我我自己也有有这个缺点点，就是比比较粗心，马马马虎虎，大大大咧咧的的，我自己己都有缺点点，谁还能能没有缺点点呢？就聘聘用她吧。结结果，这个个女孩在不不到三个月月的时间里里，就给杨杨经理造成成了很大的的麻烦。因因为她的粗粗心，报告告不能及时时上交，还还有很多错错误，而统统计数字也也不准确。她她还负责则则工伤保险险、养老保保险的统计计，错一个个数字对员员工都是很很大的损失失。事实证证明，杨经经理
13、的粗心心并不致命命，因为她她是一个人人力资源部部经理，而而人力资源源部的秘书书粗心就变变成了一个个致命的缺缺点。把看看出来的缺缺点淡化，这这个误区就就叫做盲点点。 所谓谓盲点，就就是我有这这个缺点，如如果我的员员工也有同同样的缺点点，我就会会把这个缺缺点淡化，甚甚至忽视。在在招聘中是是这样，在在绩效考核核中也是这这样。比如如，恰巧你你的部门里里有一个员员工，他的的那些技能能欠缺的地地方跟你一一模一样的的，你粗心心，他也粗粗心，你不不守时，他他也不守时时，如果你你们俩的缺缺点一样的的话，那个个员工可能能会比较幸幸运，因为为你不会看看重他那个个缺点，这这就叫盲点点。换过来来讲，对其其他员工也也就不
14、公平平了，所以以盲点误区区有很大的的危害。 避免：和和他职位的的最重要的的指标比，而而不是和自自己比。 6、近期期行为偏见见 在离考考核期越近近的时候，部部门经理对对员工所做做的事情都都记得越清清楚。正常常人也是这这样，离我我们最近的的事情我们们记得最清清楚，不管管这个员工工近期做了了什么好事事，还是不不好的事，都都记得鐡别别清楚，这这种误区叫叫“近期行为为偏见”。 如果果是个特别别老练的员员工，离考考核期越近近的时候，他他在经理面面前出现的的频率越高高。可能经经常会走在在走廊上看看见他，在在食堂里看看见他，而而且还经常常推门去汇汇报工作。这这时候当经经理的要警警惕一些，这这个员工有有可能是表
15、表现自己。因因为他知道道，离考核核期越近，他他近期的表表现经理记记得越清楚楚。 采用用关键事件件发避免。 7、从重重心理 心心理学家做做过一个实实验，把一一组人请到到实验室里里做研究。在在黑板上画画了三条线线，长短不不一，然后后又在旁边边画了一条条X线，非非常明显的的是X线跟跟B线一样样长，经过过他的设计计，这一组组有十个被被测试的人人，只有一一个是事先先不知道的的，剩下的的九个全是是他的实验验助理。 实施测验验的这个人人说，好，请请你们回答答一个非常常简单的问问题，你们们看看这三三条线中哪哪一条跟XX线一样长长？其实，只只要稍微有有点智商的的人都会清清楚第看出出B和X这这两条线是是一样长的的
16、。但这个个问题一问问出，那九九个人异口口同声地说说，就是AA。可A明明显比X长长出一大截截，但所有有的人都说说A，这时时被测试的的人就一愣愣，怎么回回事啊？他他就不说话话了。这时时实施测验验的人又说说，怎么好好像有人没没有说话呀呀，我再问问一遍，这这条X线跟跟这三条线线中哪一条条是一样长长的？这个个被测试者者刚想回答答，那就个个人又说，AA。这个被被测试者特特别地茫然然，不知所所措。他说说怎么回事事，难道我我错了？ 又过了几几分钟，实实施测验的的人又说，好好像还是有有人没回答答，我们这这个测试是是要求所有有人都回答答，那么，下下面请所有有人告诉我我 到底这这三条线哪哪根线跟XX一样长？这时那九
17、九个人同 时说，AA，没错，没没错。你看看这不是很很清楚的，我我们就觉得得X与A是是一样长的的。后来试试验的人问问这个不说说话的被测测试者，小小伙子，你你到底觉得得哪两条线线一样长啊啊？后来这这个人想了了想，于是是特别坚定定地说，我我看出来了了，就是AA，就是AA跟X一样样长。 结结果测试了了100人人，里面有有38%的的人会回答答A跟X一一样长。这这是一个有有名的心理理学测试，叫叫从众测验验。事实是是，最后经经过考虑，三三分之一强强的人会屈屈从于群众众的压力，而而选择错误误的答案。 这是第八八个误区，叫叫做从众心心理。在绩绩效考核中中，这个部部门经理觉觉得自己部部门里有一一个人特别别好，想给
18、给他打高分分，但是这这个偏偏在在外头人际际关系不怎怎么样，所所以外界的的人都说这这个人不行行。这时候候经理明明明知道他完完成了今年年的指标，非非常优秀，超超过了所有有人，但是是不敢给他他高分，这这就叫从众众心理。刻刻意把他的的分给拉下下来，因为为如果他高高分， 在在别人眼里里自己就另另类了，就就与众不同同了。这个个从众心理理真的挺害害人的，因因为它直接接影响到对对员工的评评价公平不不公平。可可能一个人人缘稍微不不好，但很很优秀的苗苗子就被从从众心理给给扼杀了。 8、趋中中趋势 趋趋中趋势又又叫取中趋趋势，什么么意思呢？在绩效考考核中，往往往这个分分数汇总到到人力资源源部，几乎乎所有的人人都得三
19、分分，两头的的分数非常常少，大家家的分数全全往中间集集中，这就就叫趋中趋趋势。 因因为经理平平常不关心心员工，不不照顾员工工造成的。因因为他平常常不关心 员工的表表现到底怎怎么样，也也不看员工工的行为表表现，也不不记工作日日志，也不不经常反馈馈，等考核核期一到，他他一想，坏坏了，这个个员工的表表现我怎么么什么印象象都没有啊啊，我怎么么什么都不不知道啊，这这时候怎么么办，只能能凭脑子里里唯一一点点印象给他他他打个分分数，因为为根本没有有认真观察察，所以有有资格说他他是优秀还还是不及格格。 避免免办法：正正态分布。 D、绩效效面谈的四四个步骤这这里是绩效效面谈的四四个步骤四四步骤，首首先是开场场，
20、主管和和员工简短短寒暄之后后，要和员员工申明绩绩效面谈的的目的，比比如说，小小王，今天天请你来，我我们是要做做一下本期期绩效考核核的面谈，就就你的绩效效中的表现现进行沟通通，好的不不好的我们们都谈到，最最后我们还还要形成一一个面谈记记录。 强强调讨论的的重要性：绩效面谈谈是员工改改进绩效的的机会，是是双方探讨讨成功和进进步的场所所，因此，双双方都要认认真和投入入，开诚布布公，敞开开心扉。 2、第二二个步骤是是清，主要要是针对讨讨论程序，比比如说，面面谈程序是是员工首先先总结上期期工作，然然后主管做做点评，然然后逐一针针对每个项项目进行讨讨论，达成成一致，然然后形成面面谈记录和和改进计划划等等。
21、把把整个程序序告诉员工工，特别是是在过程中中主管要做做一些记录录，记录的的意义也要要告诉员工工，消除员员工的疑虑虑和误解。 第三个是是面谈过程程，我们叫叫做论，主主要包括对对绩效目标标的衡量值值进行确认认，然后针针对每项考考核结果，确确认差距，对对未达成的的原因进行行分析，听听取员工的的意见，和和员工达成成一致。主主管和员工工双方就绩绩效考核项项目逐一进进行探讨，绩绩效指标完完成与否，过过程当中遇遇到了哪些些困难和障障碍，完成成的好，是是因为什么么原因，完完成得不好好是遇到了了什么障碍碍？ 第四四个步骤是是总结：对对前面的讨讨论进行摘摘要陈述，重重申重点，确确保员工已已经理解并并达成共识识，等
22、等在在总结讨论论的过程中中，主管要要表达对部部属的信心心，鼓励部部属分析自自己的绩效效并提出改改进办法，然然后对面谈谈记录进行行整理。 这样四个个步骤，起起清论结EE、绩效面面谈的十个个原则1、建建立并维持持彼此信赖赖2、清楚楚地说明面面谈的目的的3、在平等等立场上进进行商讨44、倾听并并鼓励部属属讲话5、不不要与他人人做比较66、重点在在绩效而非非性格7、重重点在未来来而非过去去8、优点点与缺点并并重9、勿勿将考核与与工资混为为一谈100、以积极极的方式结结束面谈44、绩效诊诊断与改进进A、综述述绩效考核核结束之后后，直线经经理应对员员工的绩效效状况做出出诊断，找找出员工绩绩效的不足足，并提
23、出出建设性的的改进建议议，帮助员员工制定绩绩效改进计计划； 每每年年底，人人力资源部部应组织对对公司的绩绩效管理体体系进行诊诊断，并提提出改建建建议，提交交总经理审审阅；绩效效管理进入入下一个循循环。绩效效管理的最最后一个环环节是绩效效改进。这这里有人会会有疑问，为为什么绩效效考核结果果应用不是是最后一个个环节呢？绩效考核核结果应用用和绩效考考核放在一一起，在应应用结果之之外，我们们还要回到到我们做绩绩效管理的的目的本身身，我们的的目的不是是对员工进进行打分排排名和工资资挂钩的，我我们是帮助助员工改善善绩效的，因因此，绩效效改进环节节是绩效管管理的最后后一个环节节，也可以以说是第一一个环节，为
24、为什么这么么说，因此此他通常是是和下一个个绩效计划划是连在一一起的，上上一个周期期的终点，下下一个周期期的起点，起起到承上启启下的作用用。B、绩绩效诊断绩绩效诊断阶阶段管理者者需要找出出可能妨碍碍被考核者者实现各方方面绩效目目标的问题题所在，即即发现绩效效差的征兆兆和原因。 通常我们们可以四个个方面对员员工的绩效效进行诊断断，首先外外部障碍，有有没有员工工不可控制制的因素导导致员工绩绩效无法达达成？然后后看看，是是否是员工工的工作意意愿不足导导致绩效无无法达成，员员工是不是是不愿意干干或者没有有信心干？然后分析析员工在完完成绩效目目标的过程程中，知识识和技能是是否足以支支撑？解决决策略要领领：
25、如果存存在外部障障碍，考核核者应该首首先在本人人权限范围围内，最大大限度地排排除它们，或或尽可能减减少其影响响。 如果果存在态度度问题，考考核者必须须在解决发发展问题之之前解决态态度问题。态态度问题不不解决，一一切预期变变化不可能能发生。注注意：不能能用解决发发展问题的的方法来处处理管理问问题。 发发展解决方方法应以在在职训练和和自我启发发为主，脱脱产培训为为辅。 考考核者应该该在与被考考核者的讨讨论中，对对解决方法法达成共识识，这样他他们才会全全身心地投投入。1、管理问问题必须采采取果断措措施，而不不是制定目目标去完成成，当下就就要采取措措施，马上上改善，而而发展问题题可以制定定计划，逐逐步
26、落实。所所以不能用用解决发展展问题的方方法来处理理管理问题题，下面是是一个例子子，在外部部障碍方面面，有工作作负担过重重，属下员员工培训不不够，客户户提供了压压力，在态态度方面，该该员工喜欢欢技术工作作，非常专专著和投入入，做了经经理也不愿愿意放弃自自己喜欢的的工作，担担心管理岗岗位的稳定定，对于自自己纠正是是选择管理理还是选择择技术摇摆摆不定，在在知识方面面，缺乏管管理知识和和经验，缺缺乏时间管管理知识，在在技能方面面缺乏管理理技能商业业谈判技能能，不能对对工作的先先后顺序做做出正确选选择员工的的绩效需要要持续改进进，同样，绩绩效管理体体系也需要要持续改进进，没有完完美的绩效效管理体系系，只
27、有不不断改进的的绩效管理理体系，绩绩效管理只只有开始，没没有结束。每每年年底，要要对绩效管管理体系做做一个盘点点和诊断，对对员工做满满意度调查查，见下表表，10个个方面的内内容，从目目标设定、绩绩效辅导、绩绩效激励等等多个维度度加以衡量量，从众发发现改进点点，在来年年进行调整整，使绩效效管理体系系更加适用用，更加有有效。第三三部分 绩绩效考核结结果的应用用应用之一一：导引员员工的行为为趋向组织织的目标这这是德鲁克克的观点，德德鲁克认为为知识型员员工是为了了目标和成成果而工作作，一个员员工想要得得到好的发发展，就必必须把自己己的工作和和组织的目目标联系起起来，未组组织的目标标做出自己己的贡献。绩
28、绩效管理通通过绩效计计划，对组组织目标进进行分解，并并通过经理理和员工之之间双向的的沟通，对对于员工的的工作如何何为组织的的目标做出出贡献达成成一致！这这是绩效考考核结果的的第一种应应用应用之之二：帮助助主管与员员工建立绩绩效伙伴关关系第二，帮帮助主管与与员工建立立绩效合作作伙伴关系系。只有主主管和员工工成为绩效效伙伴，主主管的工作作才能被有有效分解，员员工才能主主动积极地地完成自己己的绩效目目标，员工工的绩效提提升了，主主管的绩效效才能提升升。现代的的绩效管理理特别强调调这一点。而而且我个人人的观点，不不单主管要要成未员工工的绩效合合作伙伴，经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直
29、线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。应用之三：提供员工绩效改善建议前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。应用之四：培训与开发有效性的依据1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听
30、课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效？就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。 2、原来来，对师傅傅带徒弟有有误区认识识，认为师师傅教会了了徒弟，自自己的饭碗碗就被徒弟弟抢走了，所所以，师傅傅在教徒弟弟的时候经经常留一下下，最关键键的哪个点点不告诉，就就和秘方一一样，你学学会了大多多杀，但是是到这个时时候，你还还必须来求求我。那是是过去，过过程人们的的机会也少少，
31、一个企企业呆一辈辈子。现在在不同，我我们说，上上下级之间间师傅徒弟弟之间是绩绩效合作伙伙伴，徒弟弟的绩效组组合在一起起就是师傅傅的绩效，如如果徒弟的的绩效不提提高，师傅傅的绩效考考核肯定会会受影响，同同时，只有有当徒弟能能顶起师傅傅的活，师师傅才能有有提升，否否则永远也也挪不了地地方。应用用之五：晋晋升、辞退退的依据绩绩效考核结结果经过排排名和能力力态度考核核结果的排排名，当两两者都落到到红色区域域，这些人人绩效也好好，能力素素质也好，迅迅速给与提提升，包括括职位晋升升和工资等等级晋升，落落入第二个个区域，说说明这些人人也不错，非非常优秀，进进行重点辅辅导，落入入蓝色区域域，这些比比较扎实，继继续提升！落入左边边这个深蓝蓝色区域，就就要提出警警告，并提提供针对性性的支持，给给予一定的的改进时间间和机会，帮帮助改进。落落入灰色区区域，绩效效和能力素素质都非常常差，那么么这些人就就是淘汰名名单上的人人。建议退退出 应用用之六：员员工绩效工工资的分配配和调整这这是大家最最熟悉的一一种应用方方式，当考考核结果出出来以后，每每个结果对对应一个绩绩效系数，这这些系数和和绩效工资资挂钩得出出员工实发发绩效工资资。