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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录前言：成本本及成本本控制范范围的界界定1911一、成本范范围的界界定1911二、成本控控制范围围的界定定1911第一章 成本控控制的一一般理论论1922一、成本控控制的主主体1922二、成本控控制的客客体1922三、成本控控制的目目标1922四、成本控控制与生生产经营营活动的的关系1922五、成本控控制与战战略的关关系1933第二章 北兴特特钢成本本控制分分析1955一、成本性性态分析析1955二、成本动动因分析析1966三、敏感性性分析1966四、结论
2、1988第三章 北兴特特钢成本本控制主主体的确确立1988第四章 目标成成本控制制北兴兴特钢成成本控制制目标的的确定1999一、北兴特特钢成本本控制目目标的选选择1999二、成本控控制目标标体系1999第五章 目标成成本控制制成本本控制目目标在各各责任中中心的分分解2000一、目标成成本分解解的原则则2000二、成本控控制目标标的分解解2000三、内部转转移价格格的制定定2022第六章 责任成成本管理理各责责任中心心的成本本控制责责任2044一、责任成成本的确确定原则则2044二、费用中中心的成成本控制制责任2055三、人为利利润中心心的成本本控制责责任2066第七章 责任成成本管理理成本本控
3、制信信息反馈馈2077一、责任成成本核算算2077二、责任成成本报告告的编制制2088第八章 责责任成本本管理成本本控制绩绩效考核核2099一、公司整整体成本本控制与与绩效考考核2099二、各责任任中心的的成本控控制目标标考核体体系2099三、各责任任中心的的成本控控制与绩绩效考核核指标2099四、成本控控制考核核体系的的动态调调整2177第九章 成本控控制方案案与全面面预算管管理的对对接2188第十章 成成本控制制方案实实施的基基础条件件2188前言：成本本及成本本控制范范围的界界定一、成本范范围的界界定根据我国220000年颁布布的企业业会计准准则，成成本是企企业为生生产产品品、提供供劳务
4、而而发生的的各种耗耗费。然然而，在在会计界界，成本本的定义义仍存在在较大争争议，国国内与国国际上的的也存在在较大差差异。本本咨询报报告的目目的是为为北兴特特钢建立立有效的的成本控控制系统统，不是是关于成成本控制制的理论论探讨，因因此本报报告不在在此方面面过多论论述，仅仅将本报报告中关关于成本本的范围围界定如如下：成本是企业业生产经经营中的的各种耗耗费或价价值牺牲牲，不仅仅包括生生产成本本，同时时还包括括管理费费用、销销售费用用、财务务费用等等期间费费用，以以及诸如如采购成成本、资资产购置置成本等等生产要要素的购购置成本本；不仅仅是会计计核算意意义上的的成本，还还包括机机会成本本等管理理会计意意
5、义上的的成本。二、成本控控制范围围的界定定成本控制，就就是依据据一定时时期建立立的成本本管理目目标，在在控制主主体的责责权范围围之内，于于生产耗耗费发生生之前和和企业成成本形成成过程之之中，为为提高成成本效益益而对各各种影响响因素所所采取的的主动预预防和及及时调节节措施。成本控制的的核心是是降低成成本。降降低成本本以两种种方式实实现，一一是在既既定的经经济规模模、技术术条件、质质量标准准条件下下，通过过降低消消耗、提提高劳动动生产率率、合理理的组织织管理等等措施，降降低成本本；二是是改变成成本发生生的基础础条件，及及改变企企业生产产要素的的配置，提提高技术术装备水水平，利利用新技技术、新新材料
6、、新新工艺改改进产品品结构等等措施，使使成本降降低。在北兴特钢钢成本控控制体系系中，由由于公司司生产准准备即将将完成，成成本发生生的基础础条件既既定，本本报告所所讨论的的成本控控制中，降降低成本本的途径径，仅是是在既定定的经济济规模、技技术条件件、质量量标准条条件下，通通过降低低消耗、提提高劳动动生产率率、合理理的组织织管理等等措施，降降低成本本。相应应的，在在本报告告中，成成本是在在既定组组织结构构下的成成本管理理，不是是战略成成本概念念、不包包括研发发成本、不不对质量量成本过过分关注注，不涉涉及成本本企画等等相关内内容，是是传统意意义上的的成本控控制。第一章 成本控控制的一一般理论论一、成
7、本控控制的主主体成本控制的的主体是是指对成成本控制制负有责责任的管管理者。具具体包括括：(一) 对企业各项项生产经经营活动动有决策策权的企企业高层层管理者者；(二) 对成本发生生具有重重大影响响的技术术人员；(三) 按责任管理理原则对对各部门门、各环环节工作作负有责责任的管管理者；(四) 专设财务管管理机构构的工作作人员，他他们是日日常成本本控制的的组织者者与执行行者，专专设财务务管理机机构可以以看作是是成本控控制的办办事机构构。二、成本控控制的客客体：生生产经营营过程中中的各类类资本耗耗费。三、成本控控制的目目标(一) 通过成本控控制配合合企业的的战略选选择与实实施。通通过获取取成本优优势帮
8、助助企业取取得竞争争优势。在企业管理理中，战战略的选选择与实实施是企企业的根根本利益益之所在在，成本本控制首首先要配配合企业业为取得得竞争优优势所进进行的战战略选择择，要配配合企业业为实施施各种战战略的成成本以及及成本控控制的需需要。(二) 利用资源、成成本、质质量、数数量、价价格之间间的联动动关系，配配合企业业获取最最大利润润。在既定的企企业战略略模式下下，利用用资源、成成本、质质量、数数量、价价格之间间的联动动关系，以以成本支支持维系系质量、调调整价格格、扩大大市场份份额等对对成本的的需要，促促使企业业最大限限度的获获得利润润。(三) 降低成本在任何设定定的条件件下，只只要影响响利润变变化
9、的其其他因素素不因成成本的变变动而发发生变化化，降低低成本始始终是第第一位的的。四、成本控控制与生生产经营营活动的的关系(一) 成本因经济济活动而而发生，降降低消耗耗始终是是对经济济活动的的基本要要求。节约规律要要求人们们在实现现特定目目标的过过程中要要尽可能能降低成成本。由由于成本本总额受受到活动动量水平平的影响响，降低低成本的的基本标标志是降降低单位位成本。在在经济资资源相对对稀缺时时，降低低成本还还包含有有利用特特定的成成本消耗耗实现更更多的经经济目标标、用既既定的成成本总额额提供更更多产出出的思想想，即“以节约约求增产产”。(二) 成本控制是是经济活活动的制制约因素素。就具体业务务而言
10、，业业务经办办人员往往往不希希望有较较多的成成本约束束。较少少的成本本约束意意味着较较多的工工作自由由度，使使业务处处理过程程变的相相对容易易、相对对轻松。成成本与生生产经营营活动的的这种关关系是成成本控制制措施难难以贯彻彻实施的的深层次次原因。(三) 成本的代偿偿性特征征，决定定了人们们对成本本有不同同的判断断标准。在成本变动动不影响响其他指指标的前前提下，人人们总是是追求低低成本，以以成本绝绝对额的的高低为为标准来来判断成成本控制制措施。然然而，成成本的变变动必然然会影响响到其它它指标的的变动。成成本控制制要素之之间的相相互代偿偿，往往往使相互互关联的的成本构构成要素素之间发发生互为为消长
11、的的变化，一一个部门门、一个个环节对对低成本本的追求求有可能能导致其其他部门门、其他他环节以以更高的的成本为为代价，如如原材料料质量与与生产成成本等。五、成本控控制与战战略的关关系(一) 成本控制与与企业的的基本战战略的匹匹配成本控制的的目标之之一是通通过成本本控制配配合企业业的战略略选择与与实施，因因此成本本控制战战略要与与企业的的基本战战略相匹匹配。采采用成本本领先战战略的企企业，企企业战略略的中心心是成本本，企业业战略主主要体现现为成本本控制战战略，企企业战略略成本控控制战略略两者趋趋于一致致，一般般而言，两两者之间间不会产产生冲突突，采用用差异化化和目标标集聚需需要成本本的支持持，成本
12、本控制不不应该以以成本为为理由妨妨碍差异异化和目目标集聚聚。但另另一方面面，再不不影响差差异化和和目标集集聚的前前提下，要要通过成成本控制制战略尽尽可能讲讲的实现现差异化化和目标标集聚过过程中的的成本。如如前述及及，过度度的差异异化和目目标集聚聚有可能能为竞争争对手时时时成本本集聚战战略提供供机会，而而在实施施差异化化和目标标集聚战战略过程程中不恰恰当屈从从于控制制成本战战略，便便会折衷衷企业的的基本战战略。过过度的差差异化和和目标集集聚、过过度的折折衷企业业的基本本战略，便便会有可可能是企企业陷入入“夹在中中间”的困境境，从而而使企业业在竞争争中处于于劣势。(二) 成本控制战战略与企企业发展
13、展阶段的的匹配成本控制战战略除了了要与企企业的基基本战略略相匹配配外，还还应该与与企业在在不同发发展阶段段采用的的不同战战略相匹匹配。企企业在不不同的发发展阶段段，其优优先考虑虑的问题题各不相相同，成成本控制制战略的的制定与与实施，要要充分考考虑到企企业在不不同发展展阶段的的特点和和需要。世界著名的的管理咨咨询公司司波士顿顿咨询公公司按照照产品的的成长性性、市场场份额等等指标建建立了“成长-占占有率”模型，按按照这种种模型，产产品、业业务、企企业在市市场上的的表现分分为四个个阶段：问题、明明星、金金牛、狗狗四个阶阶段，如如产品可可以分为为问题产产品、明明星产品品、金牛牛产品、狗狗产品四四个阶段
14、段，对应应于这四四个阶段段，企业业分别采采用不同同的四种种战略措措施：建建立战略略、固守守战略、收收割战略略、撤退退战略。问题产品是是在具有有高成长长性市场场中企业业产品所所占份额额比较低低的产品品，而且且在市场场上往往往同类产产品中的的领先这这已经出出现的。当当企业决决定打入入这一市市场时，企企业需要要大量的的资金投投入，因因为企业业需要建建造厂房房、购置置设备、雇雇用专业业人员、拓拓展市场场以跟上上快速发发展的市市场，与与领先者者竞争。企企业在这这一阶段段所采用用的战略略是建立立战略，其其目标是是扩大企企业产品品的市场场份额。为为达此目目标，企企业有可可能不计计短期的的收益。在在这一阶阶段
15、的成成本控制制战略应应该有一一种长期期的观点点，首先先，与产产品相关关的基础础条件正正处在形形成过程程之中，如如何根据据市场的的发展前前景、竞竞争对手手的状况况确定企企业的产产品规模模、技术术装备水水平、产产品的成成本与性性能比等等；其次次，由于于产品处处在市场场拓展阶阶段，为为了拓展展市场和和赢得市市场，企企业可能能需要较较高的生生产成本本，成本本控制不不能忽视视这一需需要，在在成本控控制过程程重要对对这种需需要给予予充分的的满足。明星产品是是在高成成长的市市场上已已经成为为市场领领导者的的产品，它它由问题题产品演演变而来来。在这这一阶段段，为了了巩固产产品的市市场地位位，企业业仍然需需要后
16、续续的资金金投入以以保持较较高的市市场增长长率，与与竞争对对手竞争争。企业业在这一一阶段所所采取的的战略是是固守战战略，以以期将产产品培养养成金牛牛产品。在在这一阶阶段，产产品要确确定合理理的价格格定位和和质量标标准，要要考虑市市场、价价格、质质量、成成本之间间的关系系。这一一阶段的的成本控控制需要要做许多多艰苦的的工作，如如何根据据市场的的需要和和产品的的发展趋趋向对产产品成本本进行定定位、如如何采取取长期的的成本抑抑减措施施控制产产品成本本、如何何在产品品成本的的开发、拓拓展过程程中控制制成本而而又不抑抑减产品品地位等等等都是是这一阶阶段成本本控制应应该考虑虑的问题题。这一一阶段成成本控制
17、制战略的的重点转转向长期期的成本本抑减。金牛产品是是市场占占有率开开始趋于于稳定的的产品。在在这一阶阶段，市市场开发发费用开开始减少少，企业业开始从从规模经经济和较较高的边边际利润润中得到到收益。企企业所采采取的战战略是收收割战略略，企业业的目标标是尽可可能的获获取现金金回报，尽尽可能减减少追加加投入。企企业战略略的主要要是适当当延长收收割期阶阶段的时时间。在在这种情情况下，企企业所采采取的成成本控制制战略应应该是快快速的成成本抑减减战略，一一切可以以降低成成本的短短期措施施都将被被使用，不不需要过过多地考考虑长期期的相对对成本地地位，不不需要采采取成本本降低的的长期措措施。成成本控制制过程重
18、重要大规规模的压压缩产品品的研究究与开发发费用，削削减广告告费用，在在机器设设备自然然损毁以以前不需需要考虑虑更换，不不需要投投入更多多的费用用以建立立新的销销售渠道道，尽可可能的压压缩各种种成本和和费用，以以最大限限度的增增加企业业的现金金回报。狗产品时的的增长率率市场中中的低市市场份额额产品，这这种产品品已经没没有多少少盈利的的希望。企企业对这这种产品品所采取取的战略略通常是是撤退战战略，以以退出该该产品市市场。在在这一阶阶段的成成本控制制中，一一切成本本费用都都应该压压缩到最最低需要要的水平平，应该该避免为为生产和和销售产产品所发发生的最最低需要要成本以以外的一一切支出出。因此，企业业在
19、不同同的发展展阶段会会出现不不同的情情况，需需要采取取不同的的成本控控制战略略，成本本控制战战略要与与企业在在不同发发展阶段段的战略略相匹配配。(三) 成本控制战战略措施施之间的的匹配成本控制战战略除了了要与企企业基本本战略相相匹配外外，在成成本控制制过程中中，各种种成本控控制战略略措施之之间也应应相互匹匹配，避避免用相相互矛盾盾的措施施来削减减成本。如如企业在在试图利利用规模模经济来来降低成成本时，又又实行产产品多样样化或者者实行多多角经营营，这必必将使规规模经济济受到削削弱。第二章 北兴特特钢成本本控制分分析一、成本性性态分析析按照成本性性态，成成本可分分为固定定成本和和变动成成本。(一)
20、 变动成本一一般包括括生产成成本中的的直接人人工、直直接材料料和变动动性制造造费用等等（其中中直接人人工有时时会是固固定成本本或半变变动成本本）。对于制造业业而言，变变动成本本是成本本中较大大的一部部分，变变动成本本的控制制主要体体现在在在满足既既定质量量前提下下对产品品单价和和数量的的控制，价价格的控控制主要要是采购购环节的的控制，数数量的控控制主要要体现在在生产环环节的控控制。在销售费用用中，除除少数属属于变动动性费用用外（变变动销售售费用主主要包括括销售人人员工资资、包装装费、委委托代销销手续费费、装卸卸运输费费），大大多数还还是固定定性质的的费用，对对于其中中的变动动销售费费用，一一般
21、可以以按照企企业历史史最好水水平，参参照同行行业企业业的平均均水平，通通过增量量分析方方法，制制定出单单位产品品的变动动销售费费用标准准。(二) 固定成本，包包括酌量量性固定定成本和和约束性性固定成成本。酌量性固定定成本是是指经由由企业管管理当局局的决策策行为而而可以发发生改变变的固定定成本项项目，如如公司经经费、广广告展览览费、新新产品研研发费、人人员培训训费 、办办公费、业业务招待待费、差差旅费、修修理费、咨咨询费、董董事会费费以及其其他酌量量性固定定成本。酌酌量性固固定成本本的控制制一般由由公司最最高管理理当局在在每个会会计年度度开始以以前，斟斟酌计划划期内的的具体情情况及财财务负担担能
22、力，按按照零基基预算方方法，对对于各个个酌量性性固定成成本项目目开支的的必要性性以及是是否需要要继续开开支分别别做出决决策，并并按照支支出的可可递延程程度做出出恰当的的时间安安排，最最后依据据分析、决决策的结结果制定定出酌量量性固定定成本的的目标值值。约束性固定定成本是是指那些些由企业业管理当当局的决决策行为为改变不不了的固固定成本本项目，如如工会经经费、职职工教育育经费、劳劳动保险险费、待待业保险险费、会会计师费费、管理理人员工工资、固固定资产产折旧费费以及无无形资产产摊销费费、坏账账损失、税税金以及及其他约约束性固固定成本本。在既既定的营营运规模模、组织织结构、人人员配置置条件下下，上述述
23、费用的的开支额额度对企企业生存存与发展展具有很很大的不不宜改变变性。约束性固定定成本可可以在企企业运营营过程中中，对企企业的运运营状况况作深入入分析，并并根据成成本效益益原则，进进行组织织机构的的优化和和业务流流程再造造，逐步步控制约约束性固固定成本本的实际际支出。同同时，在在企业的的运营中中，还必必须注意意控制合合理的营营运规模模和资产产与资本本的质量量与结构构。营运运规模过过度，会会直接加加大固定定资产折折旧、修修理费、税税金、坏坏账损失失等。而而优化资资产与资资本的质质量结构构，减少少不良资资产的占占用，对对于减少少固定资资产折旧旧费、修修理费及及其他相相关费用用等产生生重要影影响。(三
24、) 财务费用的的规划与与控制应应当着眼眼于营运运规模及及其质量量结构的的有效性性、投资资或资产产占用期期限结构构对资本本结构的的要求以以及资金金来源渠渠道、种种类的合合理选择择来进行行。二、成本动动因分析析北兴特钢生生产工艺艺相对先先进，企企业生产产管理人人员缺乏乏实际运运营经验验，并且且大多数数实际成成本并未未发生，部部分相关关职能部部门尚未未成立，经经过我们们的调查查，多数数生产管管理人员员对生产产成本的的成本动动因并不不能准确确把握，我我咨询公公司无法法对成本本动因作作出准确确的分析析判断，这这种困难难限制了了我们成成本控制制方案的的进一步步细化。三、敏感性性分析根据我咨询询公司对对市场
25、状状况的调调查结果果和行业业领先者者的调查查分析，我我们以GGCr115为例例，作成成本对毛毛利的敏敏感性分分析。项目数量单价金额对毛利的敏敏感系数数销售收入1282028205.85废钢574.7731.1177642.1121.33生铁484.9971484.9971合金182.660.38辅材89.4990.2耐火材料64.6550.15原辅料合计计1463.833.03动力消耗517.9921.07工资及附加加16.6220.03制造费用339.2230.7生产总成本本2337.64.84毛利482.44根据以上分分析可看看出，废废钢、生生铁、动动力消耗耗三个成成本项目目的敏感感性系数
26、数均在11以上，制制造费用用的敏感感性系数数为0.7，以以上四项项为成本本控制的的关键项项目。北北兴特钢钢成本控控制的重重点应当当是对原原材料采采购价格格、原材材料单耗耗、动力力单耗水水平的控控制。工资费用敏敏感性系系数较小小，体现现了钢铁铁行业资资本密集集型这一一特点。在在成本控控制过程程中，在在提高工工资能够够达到强强有力的的激励效效果时，可可以通过过适度提提高工资资水平（或或其他物物质奖励励措施）来来强化其其他成本本控制环环节尤其其是原材材料、动动力消耗耗的严格格控制。四、结论北兴特钢采采取成本本领先战战略，公公司的成成本控制制将成为为公司财财务控制制甚至是是公司管管理控制制的最重重要内
27、容容。需要要我们严严格制订订和实施施成本控控制。成本控制方方法较多多，核心心内容是是目标成成本控制制、责任任成本管管理、标标准成本本制度以以及与成成本控制制相关的的激励机机制。目标成本是是实现为为目标利利润所需需的、有有必要作作为长远远工作目目标的成成本。目目标成本本控制的的核心是是建立纵纵横交错错、责任任分明，相相互衔接接和制约约为目的的的目标标成本控控制体系系。责任成本管管理既是是企业成成本管理理的重要要内容，也也是责任任会计的的重要组组成部分分。责任任成本是是以成本本责任中中心为主主体所汇汇集的，隶隶属于该该主体经经营权限限范围，并并负有相相应经济济责任的的可控成成本。标准成本制制度是以
28、以标准成成本为目目标，运运用标准准成本差差异分析析方法，结结合成本本核算制制度与账账务处理理体系对对生产过过程中的的资金耗耗费实施施监督与与控制的的一种成成本控制制制度。标标准成本本是标准准成本制制度所建建立的控控制目标标。它是是在一定定的技术术经济条条件下，根根据产品品结构和和生产工工艺过程程，采用用科学方方法测算算产品生生产耗费费限额。建建立标准准成本制制度的关关键是标标准成本本的制订订是否准准确、可可靠。而而如前所所述，在在北兴特特钢目前前的状态态下，制制订准确确、合理理的标准准成本是是不可能能的，因因此，在在我们的的财务控控制方案案中，不不论是成成本核算算还是成成本控制制，都没没有采用
29、用标准成成本制度度。在本咨询方方案中，我我们根据据北兴特特钢生产产经营特特点，采采取的是是目标成成本控制制和责任任成本管管理相结结合的成成本控制制体系。 第三章章 北北兴特钢钢成本控控制主体体的确立立根据以上敏敏感性分分析所揭揭示的成成本控制制重点，按按照波特特的价值值链理论论，将北北兴特钢钢的主价价值链分分为原材材料采购购、内部部后勤、连连铸、连连轧、外外部后勤勤、销售售六个部部分。结结合组织织机构设设计，对对应的管管理组织织分别为为采购部部、炼钢钢车间、轧轧钢车间间和销售售部。公公辅车间间为生产产车间提提供原料料和动力力，可以以比照生生产环节节管理。因此我们将将成本控控制划分分到五个个主要
30、的的成本控控制分中中心，作作为北兴兴特钢成成本控制制的主线线。各职能部门门的成本本控制是是北兴特特钢成本本控制的的辅线。按按照成本本可控原原则，进进行ABBC分析析，根据据各成本本的成本本动因，我我们将五五个分中中心的不不可控成成本分别别划分到到其他相相关职能能部门，作作为该部部门的责责任成本本。比如如将机械械的折旧旧费划归归设备部部、将采采购人员员的基本本工资费费用划归归企管部部等等。根据归口管管理原则则，在各各职能部部门专业业范围内内对生产产车间或或其他职职能部门门的与成成本控制制相关活活动进行行指导与与管理，并并将此项项成本计计入该归归口管理理部门的的责任成成本。如如将三个个生产车车间设
31、备备维修费费列为机机电装备备部的责责任成本本，公司司整体的的办公费费用为公公司办公公室的责责任成本本。 第四章 目标标成本控控制北兴特特钢成本本控制目目标的确确定一、北兴特特钢成本本控制目目标的选选择北兴特钢成成本控制制目标为为目标成成本，即即：目标标成本=期望售售价-目目标利润润。在公公司生产产经营初初期目标标成本采采取标杆杆法确定定，即采采用行业业领先者者的成本本指标作作为北兴兴特钢的的成本标标杆，并并采取务务实的态态度，循循序渐进进的方式式逐步赶赶超。二、成本控控制目标标体系(一) 基本指标1. 五个分中心心均定义义为人为为利润中中心 ，采采取内部部转移价价格方式式计算各各分中心心的贡献
32、献毛益。2. 职能部门的的成本控控制是北北兴特钢钢成本控控制的辅辅线，即即作为标标准费用用中心，以以预算控控制为主主，采用用零基预预算方法法，编制制费用预预算。标准费用中中心的核核心指标标是成本本费用降降低率等等指标。详详见成本本控制责责任评价价与绩效效考核。(二) 辅助指标，按按照各责责任中心心的具体体情况确确定，详详见成本本控制责责任评价价与绩效效考核。(三) 修正指标，按按照各责责任中心心的具体体情况确确定，详详见成本本控制责责任评价价与绩效效考核。(四) 否决指标，按按照各责责任中心心的具体体情况确确定，详详见成本本控制责责任评价价与绩效效考核。第五章 目标成成本控制制成本本控制目目标
33、在各各责任中中心的分分解一、目标成成本分解解的原则则目标成本的的分解，既既是动员员全体员员工挖掘掘各部门门、各单单位降低低成本潜潜力的过过程，也也是将市市场机制制导入企企业内部部管理，传传递与分分解市场场竞争风风险的过过程。在在这一过过程中应应当做到到：(一) 坚持以人为为本的管管理理念念，充分分发挥全全体员工工的积极极性和创创造力，使使企业的的每一部部门、单单位和个个人都明明确所要要达到的的成本控控制目标标。建立立激励机机制，推推行民主主管理，提提高劳动动者的参参与意识识，把职职工的经经济利益益与企业业的生存存和发展展紧密联联系起来来，培养养一种与与企业共共存共荣荣，奋发发向上的的企业文文化
34、精神神。(二) 以各职能部部门和各各生产车车间的责责权范围围为依据据，对目目标成本本进行分分解，目目标成本本分解要要包括所所有的成成本费用用构成要要素，也也要符合合生产组组织和生生产工艺艺过程特特点。分分解的目目标成本本要与企企业总体体目标成成本保持持协调一一致的关关系，防防止出现现顾此失失彼或相相互推诿诿的现象象。(三) 目标成本分分解要将将所涉及及的各项项指标细细化落实实到各责责任中心心，为目目标成本本控制创创造条件件。二、成本控控制目标标的分解解根据公司成成本控制制目标，为为便于进进行成本本控制，我我们将公公司的成成本控制制目标进进行了分分解和转转化，将将公司整整体的成成本控制制目标分分
35、解和转转化为人人为利润润中心的的贡献毛毛益指标标和费用用中心的的费用指指标。分分解过程程如下：营业利润（税税前）=销售收入入-生产产成本-营业费费用-管管理费用用-财务务费用其中：销售收入=销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值+轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值+炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值+公辅转转入轧钢钢价值-原材料料转入炼炼钢价值值+原材材料转入入炼钢价价值=（销售收收入-轧轧钢转入入销售部部价值）+（轧钢钢转入销销售部价价值-炼炼钢转入入轧钢价价值-公公辅转入入轧钢价价值）+（炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）+（公辅辅
36、转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）+原原材料转转入炼钢钢价值生产成本=轧钢成本本=轧钢成本本-炼钢钢成本+炼钢成成本-公公辅转入入轧钢成成本+公公辅转入入轧钢成成本-原原材料转转入炼钢钢成本+原材料料转入炼炼钢成本本-公辅辅转入炼炼钢成本本+公辅辅转入炼炼钢成本本=（轧钢成成本-炼炼钢成本本-公辅辅转入轧轧钢成本本）+（炼炼钢成本本-原材材料成本本-公辅辅转入炼炼钢成本本）+原原材料成成本+公公辅转入入轧钢成成本+公公辅转入入炼钢成成本=轧轧钢车间间附加成成本+炼炼钢车间间附加成成本+原原材料成成本+公公辅车间间总成本本因此营业利润（税税前）=（销销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值）
37、+（轧钢钢转入销销售部价价值-炼炼钢转入入轧钢价价值-公公辅转入入轧钢价价值）+（炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）+（公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）+原原材料转转入炼钢钢价值-（轧轧钢成本本-炼钢钢成本-公辅转转入轧钢钢成本）+（炼钢钢成本-原材料料成本-公辅转转入炼钢钢成本）+原材料料成本+公辅转转入轧钢钢成本+公辅转转入炼钢钢成本 -销销售税金金及附加加-营业业费用-管理费费用-财财务费用用=（销售售收入-轧钢转转入销售售部价值值）-销销售税金金及附加加-营业业费用+ （轧钢钢转入销销售部价价值-炼炼钢转入入轧钢价价值-公公辅转入
38、入轧钢价价值）-轧钢车车间附加加成本+ （炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）-炼钢车车间附加加成本+ （公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）-公公辅车间间总成本本+ 原材料料转入炼炼钢价值值-原材材料成本本-管理理费用-财务费费用=销售部贡贡献毛益益+轧钢钢车间贡贡献毛益益+炼钢钢车间贡贡献毛益益+公辅辅车间贡贡献毛益益+采购购部贡献献毛益-管理费费用-财财务费用用其中，销售部贡贡贡献毛益益=（销销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值）-销售税税金及附附加-营营业费用用；轧钢车间贡贡献毛益益=（轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公
39、辅转转入轧钢钢价值）-轧钢车车间附加加成本；炼钢车间贡贡献毛益益=（炼炼钢转入入轧钢价价值-原原材料转转入炼钢钢价值-公辅转转入炼钢钢价值）-炼钢车车间附加加成本；公辅车间贡贡献毛益益=（公公辅转入入轧钢价价值+公公辅转入入炼钢价价值）-公辅车车间总成成本；采购部贡献献毛益=原材料料转入炼炼钢价值值-原材材料成本本在一个正常常的发展展良好的的企业中中，企业业的各类类存货数数量相对对稳定，从从长期动动态的观观点来看看，可以以认为企企业的所所有资金金投入均均能够得得到合理理补偿，所所有产出出都能够够转化为为销售收收入，因因此从控控制的角角度可以以认为上上式成立立。因此此，对公公司税前前营业利利润的
40、控控制可以以转化为为对五个个主要运运营环节节以及公公司管理理费用和和财务费费用的控控制。在设计各部部门贡献献毛益指指标时，为为强化控控制重点点，满足足公司成成本控制制要求，在在各部门门的指标标中同时时作出相相应修正正，如在在采购部部的指标标中加了了资金占占用费指指标。同同时，在在每个会会计年度度结束之之后，可可以根据据公司税税前利润润对贡献献毛益指指标进行行调整修修正。三、内部转转移价格格的制定定内部转移价价格采取取市场价价格与目目标成本本价格相相结合的的原则。市市场价格格易于取取得时采采取市场场价格的的较低值值，市场场价格取取得成本本较高、变变化较大大时采取取成本标标杆倒算算分解模模式。内部
41、转移价价格的制制订过程程：（以以GCRR15为为例）1. 销售部内部部转移价价格转出价格：实际销销售单价价转入价格：即以公公司制定定的最低低销售价价格制订过程如如下： 在在公司生生产经营营初期，公公司可以以根据标标杆企业业的相关关指标进进行最低低价格的的制订，如如标杆企企业的毛毛利率为为11%，管理理费用/销售收收入为22.5%，本公公司预计计财务费费用/销销售收入入为4%。因此此，当本本期市场场价格为为28220元/吨时，内内部转移移价格可可定为228200*（11-111%+66.5%）=226644.9元元，取整整为26670元元。2. 轧钢车间内内部转移移价格转出价格=销售部部的转入入
42、价格。即即以公司司制定的的最低销销售价格格转入价格=20661/224155.411*26670/1.003955/1.05=21991元其中，20061为为标杆企企业炼钢钢的计划划成本，224155.411为标杆杆企业轧轧钢总成成本。11.03395是是标杆企企业吨钢钢的钢水水消耗量量。3. 炼钢车间内内部转移移价格转出价格：22778元 转入价格：按照标标杆企业业的成本本消耗定定额，参参考生产产工艺控控制水平平，制订订本公司司的目标标消耗定定额，再再根据目目标消耗耗定额分分别核定定各项成成本消耗耗的转移移价格。如：废钢转转移价格格=6442.112/119822.088*22278/574
43、4.733=1.28其它原材料料转移价价格可以以同样制制定。在公司生产产经营初初期，由由于生产产的学习习曲线存存在，可可将成本本消耗定定额适度度放大一一些，比比如将消消耗定额额定为标标杆企业业消耗定定额的1105%，则钢钢水内部部转移价价格成为为21991/11.055=20086,废钢的的转移价价格成为为1.228/11.055/1.05=1.116元4. 采购部内部部转移价价格转出价格： 炼钢钢车间的的转入价价格转入价格：实际采采购单价价5. 公辅车间内内部转移移价格转出价格： 市场场价格*（1-销售费费用率）转入价格：各种原原材料的的标准采采购价格格 第六章章 责责任成本本管理各责责任中
44、心心的成本本控制责责任一、责任成成本的确确定原则则责任成本原原则上以以责任为为其归属属，各责责任中心心的责任任成本构构成包括括该责任任中心发发生的可可控成本本及由其其他责任任中心追追溯而来来的责任任成本。1. 责任中心心的可控控成本可控成本：某特定定的责任任中心能能够预知知其发生生，且能能够控制制和调节节其耗用用量的成成本。不不具备此此条件的的则是不不可控成成本。判判定成本本是否可可控一般般依据如如下标准准：（1） 责任中心是是否能够够通过自自己的行行为有效效的影响响该成本本的数额额；（2） 该成本是否否由责任任中心全全权使用用的某项项资产或或劳务而而直接形形成；（3） 是否该成本本责任人人的
45、直接接管理者者。2. 发生在本责责任中心心的不可可控成本本应按照照责任归归属原则则追溯到到应负责责的责任任中心。（1） 本责任中心心生产造造成的废废品，转转移到后后续生产产步骤而而发生的的损失；（2） 本责任中心心管理不不当造成成的其他他责任中中心的停停工损失失或销售售的违约约损失。3. 在已汇集的的责任成成本的基基础上，按按照责任任追溯原原则，应应当扣除除以下追追溯成本本：（1） 属于材料、劳劳务供应应部门的的责任产产生的废废品损失失、供应应中断而而产生的的各种损损失，应应当由这这些部门门承担的的追溯成成本；（2） 设备管理部部门由于于设备管管理不善善造成的的停工损损失、废废品损失失以及增增
46、加的其其他费用用支出；（3） 生产技术部部生产计计划安排排不当、管管理不善善造成的的停工损损失、废废品损失失以及增增加的其其他费用用支出。成本的可控控性分析析应建立立在对成成本性态态和成本本动因的的调查分分析、对对生产工工艺和生生产技术术深刻了了解基础础上，而而北兴特特钢大多多数的生生产成本本并没有有实际发发生，对对责任成成本的划划分只能能采取逐逐步完善善方式，目目前不可可能做到到完全科科学、合合理。二、费用中中心的成成本控制制责任1. 机电装备部部的成本本控制责责任：（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 设备的所有有维修费费（大、中中、小修修）；（3） 备品备件消消耗；（4） 备品备件的
47、的资金占占用费（机机会成本本）；（5） 计量仪器的的维修费费。2. 生产技术部部的成本本控制责责任（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 与炼钢、轧轧钢车间间的责任任成本（除除与设备备部相关关的责任任成本部部分）。3. 企管部（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 工资费用；（3） 培训费；（4） 福利费；（5） 宣传费。4. 财务部（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 公司财务费费用。5. 办公室（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 管理用固定定资产折折旧费；（3） 办公用低值值易耗品品；（4） 主要领导产产生的各各项费用用。6. 质保部（1） 本部门发生生的各项项费用；（2） 各项检测设设备的维维护费；（3） 因产品质量量问题造造成的客客户索赔赔带来的的损失承承担连带带责任；（4） 对因原材料料质量问问题造成成的生产产损失承承担连带带责任。7. 保供部（1） 仓储费用；（2