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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.奥联管理学学习小组学学习材料 总第期 年月日编编发 内部讲义 严禁扩散 本期期题目：核核心能力战战略 目。录： 一、理解解竞争力：从内部寻寻求竞争优优势二、理解解竞争力：把组织理理解为学习习型系统三、对对核心竞争争力进行管管理，以求求公司更新新四四、多角化化竞争力五、公公司核心竞竞争力的正正确定位六、公公司战略：寻求母合合优势七、跨跨业务单位位建立核心心竞争力八、优优秀实践经经验在企业业内部单位位间的转移移九九、作为学学习实验室室的工厂九、经经营过程中中的知
2、识创创新十、跨业业务单位发发挥核心竞竞争力的作作用核心能力战战略 奥联网：金金雄、杨泽泽民、肖暮暮雨竞竞争力（ ,也译作“能力”）或技能能（）是所所有成功行行为的核心心，在竞争争性行为中中显得尤为为重要。竞竞争力分析析法已成为为思考公司司层面战略略问题的一一种有利工工具，我们们希望本文文能帮助经经理们更好好地理解用用于分析公公司战略优优势和缺陷陷的技能分分析法，并并通过掌握握它来帮助助经理人员员建立横跨跨数个业务务单位的技技能和竞争争力。 返回目录录 一、理解竞竞争力：从从内部寻求求竞争优势势框框架 （ , , , ,意为实力力、弱点、机机会、威胁胁）所概括括的，传统统一贯认为为是在开发发环境
3、机会会、抵御环环境威胁时时，运用其其内部实力力同时避开开内部弱点点企业比其其他类型的的企业更有有可能获得得竞争优势势。然而，在在填补分析析法造成的的“内部空白”的过程中中，管理人人员必须把把注意力集集中于与企企业资源和和能力相关关的四个重重要问题上上： （） 价值问题题：企业的的资源和能能力通过开开发机会和和抵御威胁胁能否增加加价值？ 如何以新新的方式来来利用传统统实力来开开发机会和和抵御威胁胁？通过回回答价值问问题，管理理人员把内内部资源和和能力的分分析与环境境机会和威威胁的分析析结合起来来。企业资资源在真空空中是无价价值的，仅仅当抓住机机会和抵御御威胁时，才才显得有价价值。 （） 稀缺性问
4、问题：虽然然资源和能能力成为竞竞争优势的的源泉在竞竞争企业里里是稀缺的的，这并不不意味着普普遍的而有有价值的资资源不再重重要。实际际上，如果果一个企业业的资源和和能力是有有价值的、稀稀缺的，将将至少能使使企业获得得短期的竞竞争优势。 （） 模仿能力力问题：模模仿对于理理解产生可可持续竞争争优势的资资源和能力力很关键。与与已经获得得资源和能能力的企业业相比，不不具有某种种资源和能能力的企业业也可以通通过复制和和替代等模模仿方法来来达到竞争争均势。 （） 组织问题题：企业组组织起来开开发、利用用以上资源源和能力才才能使企业业实现它的的充分竞争争优势。这这些企业的的组成部分分被视为补补充性资源源。
5、另外，还还要注意企企业所在历历史的重要要性；注重重无数小决决策的重要要性；注重重社会性质质复杂的资资源的重要要性。 返回目录录 二、理解竞竞争力：把把组织理解解为学习型型系统所所有的组织织对于知识识的获得、共共享和利用用，它们都都具有正式式和非正式式的过程和和结构。而而且，在每每个公司里里，我们能能够识别出出一种或更更多的核心心竞争力，它它们只存在在于那种有有学习投资资的领域。显显然，学习习已在一种种相当深的的层次上被被吸收。 当组织开开始着手改改进其学习习能力时，它它可以决定定把重点放放在学习环环节的任何何阶段知识识获得、知知识传播或或知识利用用。但把工工作放在某某个单一领领域会更易易于管理
6、。如如何对焦点点的选项做做出选择呢呢？ （）对学学习定位做做出改进； （）改进进促进性因因素，承认认定位正确确，但通过过改进学习习氛围、提提高支持学学习的度量量等促进因因素更能增增加组织学学习潜能； （）同时时变革学习习定位和促促进因素，这这个选项是是大范围变变革所必须须的。 无论组织织的选择是是什么，以以下三条指指导方针对对发展和实实施一种战战略都可参参考： （）在决决定变成新新事物之前前，对现在在是什么做做出研究和和评估。 （）尽管管组织生活活中的系统统问题和联联系要求应应该从多种种方面和在在多个点上上来实施变变革，但如如果人们经经历了更适适度、更重重要和更明明确的变革革并取得成成功，组织
7、织就能够在在许多方面面变革。 （）组织织在选择和和实施任何何战略时必必须考虑到到文化因素素，尤其是是在考虑它它如何做明明确的事情情时。 返回目录录 三、对核心心竞争力进进行管理，以以求公司更更新对对核心竞争争力管理起起来并不容容易，以下下是高级管管理层要注注意的几个个问题以及及可借助的的手段和方方法： （） 竞争力不不是自动被被开发出来来的，尽管管个人和小小团体可以以非正式地地开发诀窍窍，仍然需需要使用更更正式的方方法来加速速学习或引引导竞争力力开发。比比如，质量量改进和质质量配置方方法尤其是是培养竞争争力内核的的主要工具具。 （） 为竞争力力扩散创造造一种“紧松”过程，给给实践以足足够的变化
8、化和自由，使使学习得以以发生，使使共享成为为可能。 （） 管理层的的关键工作作之一是促促进竞争力力的整合，以以对手难以以模仿的方方式为顾客客创造价值值。 （） 尽可能广广泛、有效效地发挥作作用，使竞竞争力收益益最大化。 （） 高级管理理层需要关关注核心竞竞争力的更更新工作。 核心竞争争力管理在在手段方法法上的特点点是： （） 管理质量量方面，说说清程序并并进行传递递扩散，以以型个人技技能基础来来整合管理理质量，发发挥市场想想象力，朝朝极大的目目标方向更更新； （） 质量发展展方面，凭凭借最好的的实践交流流，按计划划和项目管管理技能来来整合发展展，发挥业业务逻辑的的传递、相相似的推理理，按多种种
9、时间框架架进行更新新； （） “对话”过程方面面，扩散方方式是有选选择性的统统一和差别别化，朝重重新构造竞竞争力方向向整合，发发挥重视下下面的功能能性和评估估成本尺度度，更新方方式为“探索”技能； （） 业务过程程再造方面面，通过网网络过程进进行扩散，“构建性”的竞争力力整合，发发挥技术专专家和消费费者的直接接联系，忘忘却过去的的方式方法法； （） 企业内部部风险和收收益的集化化方面，通通过职业标标准和业绩绩的可观察察性进行扩扩散，发挥挥产品设计计中的标准准体和弹性性； （） 战略意识识方面，通通过学徒身身份和共同同实践进行行扩散，发发挥模拟手手段； （） 竞争力开开发运动方方面，通过过专业化
10、和和变化性的的加速竞争争力开发团团体进行扩扩散，发挥挥内部的弹弹性； （） 职业培训训方面，通通过风险和和收益的集集体化和内内部劳动力力市场进行行扩散，以以竞争力的的可传递能能力为基础础。 返回目录录 四、多角化化竞争力（一一）多角化化经营的未未开发资产产 目前，对对多角化的的看法存在在谬误，主主要原因有有以下两点点，提出以以引起注意意： （） 它引导管管理层仅仅仅注意到相相关领域而且这些些领域中的的竞争常常常已相当激激烈，以致致于管理层层无法证明明现在或将将来某一时时候进入这这些领域是是恰当的。 （） 它导致同同一行业对对于多角化化机会的“整体思考”，从而导导致“集体行动”，使行业业机会就会
11、会大大减少少。 如果组织织的经理人人员从更深深层次上了了解组织并并分析其核核心竞争力力的特性，就就有可能在在不发生上上述问题的的情况下进进行多角化化。通过深深入了解公公司的基本本技能、公公司开展业业务的方式式、公司宗宗旨等，从从而为公司司设计独特特的多角化化方向，不不致与同竞竞争者进入入同一新领领域。同时时还可以借借助更多工工具以评价价各种多角角化路线的的适用性。 （二）相相关多角化化、核心竞竞争力和公公司业绩 实证研究究表明，相相关多角化化使公司可可以利用不不同战略业业务单位之之间的相互互关系，取取得成本优优势或其他他竞争优势势。而当相相关多角化化优于非相相关多角化化时，战略略相关性优优于市
12、场相相关性。 相关多角角化的四种种潜在优势势： （） 不同的战战略业务单单位之间可可以共享同同一战略性性资产（例例如共同的的分销体系系），从而而可以获得得规模经济济的优势。 （） 利用在建建立和维持持某一战略略业务单位位的现有战战略性资产产的过程中中积累起来来的核心竞竞争力，可可以提高另另一战略业业务单位的的现有战略略性资产的的质量。（例例如，本田田公司在管管理现有的的小轿车分分销网络的的过程中积积累的经验验，可能有有助于改善善其摩托车车分销网络络的管理。） （） 利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。（如，利用
13、建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。） （） 相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。） 以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。 核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收
14、购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。 返回目录 五、公司核核心竞争力力的正确定定位认认识到本身身的核心竞竞争力后，公公司就可以以清晰地定定义其组织织经营的范范围并集中中资源以获获得最大优优势。以下下是确定核核心竞争力力的四项重重要准则： （） 避免累赘赘罗列： 要对最终终产品或服服务的价值值有重要贡贡献；代表表了独一无无二的并且且能提供持持久竞争优优势的能力力；支持多多种最终产产品或服务务的潜能。 （） 高层管理理人员就核核心竞争力力问题达成成一致，如如：公司所所从事的究究竟是什么么业务？ （） 解决这个个问题效果果较好的方方法有：进进行“如果会
15、怎么样”的创意激激发；以活活动为基准准以引导辩辩论从主观观臆断向事事实转化的的方法等。 （） 核心竞争争力在组织织中的杠杆杆作用：一一旦高层管管理人员就就核心竞争争力问题达达成了一致致意见，他他们必须不不断增强这这一核心竞竞争力，并并使其在整整个组织内内广泛共享享、加强管管理，以保保持这一竞竞争优势。 同时也要要在企业外外共享核心心竞争力。有有时仅在企企业内部培培育和共享享核心竞争争力还不够够，随市场场变化，企企业需要开开发新的关关键活动。最最后，能随随着行业价价值增值结结构的变动动而调整经经营策略，重重新定位核核心竞争力力的公司将将会在竞争争中脱颖而而出。 返回目录录 六、公司战战略：寻求求
16、母合优势势尽尽管核心竞竞争力概念念具有强烈烈的吸引力力，但它并并没有为指指定公司层层次的战略略提供实际际的指导。很很多公司努努力定义其其核心竞争争力，但由由于缺乏分分析工具，大大多数都没没有达到目目的。然而而，母合框框架填补了了核心竞争争力概念的的不足之处处。母合框框架理论的的基点是竞竞争战略的的经济性，多多业务公司司的不同业业务因为属属于同一母母公司而联联系起来，只只有当这些些母公司组组织的影响响力可以创创造价值时时，它的存存在才具有有经济性。例例如，母公公司组织可可以改善业业务计划和和预算，加加强各业务务单位的联联系，尤其其是可以提提供中心竞竞争机制，在在合并、分分立和投资资之间做出出最佳
17、抉择择。 多业务公公司凭借对对各项业务务的影响或或母合而创创造价值，最最好的母公公司组织能能比竞争者者创造更多多的价值。这这些公司具具有所谓的的母合优势势。 为了增加加价值，母母体必须改改善其业务务项，我们们将业务项项内的这种种改善的潜潜力称为母母合机会。识识别母合机机会有三种种分析策略略： （） 战略制定定者列出业业务面临的的主要挑战战，分析每每种挑战，研研究是否存存在母合机机会。例如如，某项业业务主要面面临两种挑挑战：扩大大市场占有有率和降低低原材料购购置成本。第第一种不存存在母合机机会，因为为该业务已已经多次成成功地扩大大了市场占占有率，没没有母体帮帮助也可独独立完成。而而第二种有有母合
18、机会会，因为该该业务单位位的讨价还还价能力比比较弱，该该方面比较较强的母体体就可以与与该业务单单位进行母母合。 （） 战略制定定者分析母母体对业务务可能施加加的最重要要的影响以以判断它是是否可带来来母合机会会。 （） 研究不同同母体对同同类业务的的影响力，以以辨别是否否还有其他他的母合机机会。这一一步要求业业务经理通通过公共刊刊物、个人人渠道、咨咨询等来了了解同本公公司处于竞竞争地位的的母体公司司。通常竞竞争者之间间在母合活活动方面具具有相似之之处。 返回目录录 七、跨业务务单位建立立核心竞争争力（一一）建立核核心技能 分散化的的公司经理理面对的第第一个问题题是决定要要建立何种种技能。为为此，
19、总部部经理需要要理解技能能和竞争优优势间的联联系，以及及总部在管管理业务单单位技能和和跨业务单单位技能时时的角色区区别。总部部在管理核核心技能中中的五种一一般角色：促进总部部开发；创创造一种公公司道路；协调共同同的解决方方案；对网网络施加刺刺激；利用用优秀实践践经验。 鉴别了关关键技能部部件后，公公司要为他他们选择最最合适的总总部角色，并并对发生的的状态进行行敏感的管管理。 （二）是是知识创造造者还是知知识经纪人人：在多角角化企业技技术开发中中的公司角角色 基于现实实分析，现现在可以识识别出公司司总部角色色的三原型型： （） 全部分散散化：技术术管理全部部分散给各各个，在技技术管理中中公司没有
20、有角色。 （） 母公司作作为“知识经纪纪人”：技术管管理职责分分散给。然然而，一个个专业化的的公司总部部积极地监监督技术开开发和的需需要，并在在外部技术术内部化和和技术在不不同之间传传递的过程程中充当经经纪人。 （） 母公司作作为“知识创造造者”：依赖公公司实验室室的技术开开发。在预预算条款上上，有两种种可供选择择的助资方方法：第一一钟，公司司层次技术术活动作为为一个在“成本中心”直接由公公司总部资资助；第二二种，公司司技术活动动以内部市市场机制为为基础，由由来签约和和支付。 在集中和和分散化之之间做出选选择，往往往会意味着着在许多公公司中实际际的公司角角色将会是是一个三种种原形的组组合；同时
21、时，在许多多情况下，有有可能是某某一种或其其他的角色色支配地位位。通过实实际调查研研究可见，对对于大多数数多角化公公司而言，完完全集中化化和完全分分散化都将将被证实不不是令人满满意的组织织方案。我我们建议用用一系列的的步骤从“二元”思想转移移出去： （） 在集中还还是分化之之间为不同同的活动作作选择，对对这种选择择性的需要要予以接受受； （） 学习如何何使集中的的技术管理理对(战略业务务的单位)的需要做做出更多的的响应，同同时使它保保持集中化化； （） 学习如何何跨发挥它它们的技术术潜力，同同时使保持持对这些潜潜力的控制制。 当然，对对技术开发发进行管理理的正确方方法必须适适应每个公公司特殊的
22、的战略背景景和条件。另另外，任何何产品（或或服务）都都能够从多多个角度来来看。对此此，公司最最好把产品品看作技术术组合。这这样，尽管管公司的短短期视点可可以放在借借助与目前前产品来开开发利用目目前的技术术上，但是是长期视点点必须放在在未来需要要用到的技技术组合的的保存、进进步和开发发上。 返回目录录 八、优秀实实践经验在在企业内部部单位间的的转移这这里的转移移不同于企企业之间的的转移 ，起码机机密性不成成问题，关关键是被转转移的实践践经验在这这里是已经经存在的，并并且位于企企业内部。同同时它也并并不是购得得新知识，而而是将要更更好地开发发利用它们们现有的知知识存货。 转移的主主要参与者者是来源
23、单单位、接受受方单位和和转移发生生的组织背背景。研究究表明，对对大多数转转移而言，应应答者沿着着时间线都都能识别出出四个重要要事件：“转移种子”的形成（发发现）；竖竖起大拇指指（同意）；启动开关关（开始）；斜坡端点点（成功或或满意）。在在这些事件件之间应该该注意的活活动： （） 第一个连连续过程中中，识别优优秀实践经经验和识别别未满足的的需要、理理解和共享享优秀实践践经验以及及评价特殊殊转移的可可行性，这这些活动的的努力同时时存在，顺顺序不需太太明确。 （） 一旦竖起起大拇指的的决策发生生，弥补这这两个单位位之间的沟沟通隔阂和和接受方技技术缺口的的努力就该该值得注意意了。 （） 随着技术术的弥
24、合，接接受方准备备启动开关关。在大多多数转移中中，接受方方的业绩比比期望的业业绩要低。因因此，对该该技术的积积极寻找以以及向来源源单位的咨咨询在转移移的这部分分可能明显显增加。 （） 取得满意意业绩后，实实践经验将将慢慢把新新鲜状况结结合到接受受方的实践践经验结构构中，这是是一个渐进进但重要的的过程，往往往易被忽忽视。 获得优秀秀实践经验验的主要手手段依次为为：从来源源方获取培培训材料；从来源方方获取实践践蓝图；安安装新系统统；向来源源方派送人人员进行培培训；雇佣佣新雇员；从来源方方接收人员员；专门化化设备。 对优秀实实践经验转转移的管理理主要有四四个实践步步骤： 首先，应应该熟悉这这个现象。
25、通通过仔细阅阅读典型转转移的描述述和对事件件、参与者者及实体、每每个阶段可可能出现的的困难的特特别注意，对对一次转移移如何发生生有所了解解。 其次，使使用问题清清单来评价价困难的哪哪些来源在在你的个案案中可能盛盛行。 第三，一一旦一次特特别转移的的困难的主主要来源建建立起来，并并且来源单单位的期望望激励得到到标准，就就必须辨别别哪一阶段段困难需要要管理者给给予更多的的注意；一一旦辨别了了大多数需需予以关注注的阶段，即即从该阶段段的特征来来看，判断断哪些任务务将要完成成。 第四，为为了决定如如何完成所所要求的任任务，盛行行的方式是是寻求一个个启动小组组，以协助助在斜坡端端点之后顺顺利整合实实践经
26、验。 正如我们们知道的，优优秀实践经经验在企业业内部的转转移是一个个复杂的现现象，不存存在使其运运转的简单单公式，正正确的做法法是把提到到的方法与与你所在的的组织的独独特特征相相融合。 返回目录录 九、作为学学习实验室室的工厂学学习实验室室是一个致致力于知识识创新、信信息收集和和控制的组组织。在学学习实验室室中，大量量的知识和和技能融入入设备和程程序中，并并体现在所所有雇员身身上。然而而，更重要要的是非技技术方面，即即不断的更更新和支持持知识基础础的管理实实践以及潜潜在的价值值观念。 学习实验验室的设计计、建立和和维持是通通过相互交交流潜在的的价值标准准、详细核核查管理体体系以及寻寻求达成一一
27、致意见、修修订所有不不和谐因素素等途径来来完成的。因因而，设计计学习实验验室的经理理人员需要要整体处理理、系统思思考。公司司的所有人人员都必须须提高知识识创新活动动中的自我我完善能力力。因此，学学习实验室室有四种关关键活动：（）问题题解决（现现在的经营营活动）；（）内部部知识整合合（通过机机制和项目目）；（）创创新和实验验（为未来来经营做准准备）；（）外外部信息整整合。每项项活动都围围绕着潜在在价值运作作，并由一一系列相互互协调的管管理程序和和激励机制制所支持，因因而每项活活动、价值值和管理机机制都是具具有内部一一致性的子子系统。 下面的活活动、价值值和管理实实践描述了了所有一流流组织的特特征
28、： 子系统一一，坦承问问题并加以以解决 被授权的的个人在组组织中将受受到充分的的尊重，他他们有主人人翁精神，自自信、自由由，并有不不断解决问问题的强烈烈动机。 活动：独独立地解决决问题学习习活动从被被授权的个个人开始，这这些人都有有 清晰的经经营目标，能能独立识别别并解决问问题。学习习实验室要要求将组织织的目标渗渗透到组织织的各个角角落，用于于指导所有有微观和宏宏观决策。 价值观：平等主义义和相互尊尊重。学习习环境形成成的重要前前提是平等等主义，即即假定所有有个人都为为公司业绩绩做出贡献献的潜能。 管理体制制：业绩考考核及奖励励。单纯凭凭借授权和和允许独立立思考并不不足以激发发员工的创创新精神
29、及及识别和解解决问题。也也应建立有有效的业绩绩考核和激激励机制以以支持管理理者平等主主义的信念念。利润分分享一般将将会导致生生产效率提提高。 子系统二二，信息收收集和知识识整合 活动：内内部知识整整合。在学学习实验室室中，知识识创新和控控制都可以以体现在高高度革新性性的、具体体的体制和和设备上。 价值观：知识共享享。业绩是是公司所有有活动的原原动力，员员工个人利利益同整体体利益密不不可分，知知识在整个个组织内部部获得共享享。 管理体制制：教育与与培养。一一个重视知知识的组织织必须为连连续学习提提供制度安安排。 子系统三三，挑战现现状 活动：不不断实验。学学习就是要要向未知领领域不断探探索和实验
30、验，公司的的雇员应该该都是很有有经验的实实验者。 价值观：勇于冒险险。管理人人员必须能能够容忍甚甚至欢迎一一定的风险险作为知识识获取的附附属物。 管理体系系：聘用程程序和职业业经历。学学习实验室室中最重要要的管理体体制是正确确的挑选与与留用雇员员。 子系统四四，通过工工作网络建建立必要的的研究机构构 活动：外外部知识整整合。员工工要不断了了解外部世世界技术发发展的动态态。从外部部获得的信信息通过内内部网络迅迅速融合到到了公司的的发展项目目中。这需需要进一步步在技术方方面大量投投资。 价值观：愿意接受受外面知识识。 管理体系系：外部联联合和建立立工作网络络所需要的的资源。为为支持信息息收集和增增
31、强全球联联合的能力力，公司在在员工参观观访问和旅旅行方面投投资巨大。 上述四个个子系统相相互联系并并相互依赖赖。这是一一个和谐一一致的整体体。 返回目录录 九、经营过过程中的知知识创新案案例：松下下电器公司司中知识创创新的整个个过程 公司背景景：年当公公司的战略略重点从家家用电器领领域转向高高科技和工工业品领域域的时候，在在家有电器器部门中引引起了创新新冲动。年年公司原先先的三个部部门合并为为一个厨房房用具部。其其目的有两两个：通过过消除资源源重复行为为提高组织织效率；通通过组合使使用原有部部门的技术术和专利恢恢复增长。虽虽然盈利微微增，但销销售额在下下降。这种种危机感激激发了员工工的创新精精
32、神和责任任感。同时时，合并也也导致了需需求多样化化，原不同同背景的员员工加重了了之间沟通通的难度。为为解决问题题，新部门门组织中层层管理人员员讨论，采采取发行内内部刊物等等方法加强强团体的凝凝聚力。另另外，专门门规划组考考察认为，未未来的厨房房用具必须须要满足职职业妇女快快速准备食食物的需要要。 以面包机机为目标的的第一次知知识创新：公司的项项目组意识识到自动家家用面包机机符合“简单和丰丰富”的要求，同同时对它的的发展也符符合部门的的发展。具具体的开发发过程经历历了三次循循环，从知知识共享中中他们创立立了产品模模型。当发发现这些模模型同组合合理念有抵抵触时，他他们就开始始新一轮的的循环，对对原
33、先的模模型做出改改进，以克克服上一循循环的缺陷陷。总之，这这一轮创新新表明必须须通过内部部合作才能能真正成功功地开发出出创新产品品；同时，它它显示出调调查、了解解消费者需需要对产品品创新的重重要意义。但但创新产品品并不是唯唯一结果，知知识创新过过程可以同同业务方式式、经营宗宗旨、产品品开发或人人事管理等等相关。 公司知识识创新的第第二个螺旋旋形循环：这一轮主主要是那些些无形的结结果如管理体体制、经营营机制、人人力资源管管理项目等等这一方面面在知识创创新中同样样重要，因因为它们是是公司持续续获得竞争争优势的主主要来源。公公司强有力力的人力资资源部，广广纳建议，起起到了类似似民情调查查委员会的的作
34、用。公公司的每位位员工都被被认为是“志愿者”，具有高高度自律性性、有抱负负、有创意意。这使人人力资源委委员会将“可能性探探索公司”作为公司司的未来远远景。总之之，松下公公司将成为为一个知识识创新的公公司。另外外，他们对对于现有业业务过程和和工作时间间进行分析析，并缩短短了工作时时间。 总结和启启示：该案案例强调了了下述活动动的重要性性：（）利利用组织成成员知识和和技能的杠杠杆作用，在在整个组织织范围内实实现知识共共享；（）通通过交叉层层级共享扩扩大知识创创新的效应应；（）增增强可能性性条件；（）持持续不断地地实施知识识创新。最最后，该案案例说明组组织知识创创新是一个个没有重点点的过程，由由于竞
35、争环环境和顾客客需求的不不断变化，现现有知识很很快就会过过时。 返回目录录 十、跨业务务单位发挥挥核心竞争争力的作用用关关于母合框框架在前节节中已经讲讲到过。下下面对佳能能公司、库库伯公司等等所做的案案例分析，概概括了在每每个公司内内创造价值值的洞察力力、与众不不同的母体体特性和中中心地带业业务如何创创造母合优优势。 案例：佳佳能公司的的共享资源源与核心竞竞争力 佳能公司司创立于年年，原名为为“精密光学学研究实验验室”（ ）,它为日本本国内市场场开发照相相机产品。到到世纪年代代早期，成成为一个世世界闻名的的跨国公司司，其产品品范围广泛泛。 佳能公司司的业务结结构类似于于“轮辐”，各产品品部门从
36、冲冲头处辐射射出来，同同时有通过过研究与开开发、生产产和营销方方面的全球球化机制结结合在一起起。虽然各各部门都有有相对独立立的市场，但但总部的职职能机制和和资源可通通过短期、临临时性的特特别工作组组来实现共共享，这又又使得所有有部门都能能对某项共共同感兴趣趣的决策进进行充分的的、经常性性的信息交交流。这不不仅使公司司个产品部部门在全球球范围内进进行协调成成为可能，同同时，也允允许在国内内营销组织织内部实施施销售和渠渠道策略的的地区合作作。 佳能公司司的总部在在收集和传传播有助于于各部门交交流信息的的方面起了了重要的作作用。一切切海内外和和子公司的的各有用资资料在东京京准备好，然然后由总部部传送
37、到各各地。定期期的会晤也也大大降低低了因分散散的、隐蔽蔽的隔阂的的加大而带带来的风险险。佳能公公司的企业业文化同样样比较适合合于具有核核心资源的的矩阵结构构，它统一一、协调的的企业文化化为寻找联联系和有效效地实现它它创造了一一个重要条条件。 它符合一一种观念：核心竞争争力可以应应用于许多多不同的业业务，同时时在整个公公司范围内内仍然作为为一个整体体。通过维维持总部中中心的运转转，组织能能从局部的的实验获利利并增加经经验。还同同时促进了了在那些新新的业务组组合和新定定义的业务务单位中核核心竞争力力的开发和和利用。 佳能公司司的母合优优势： （） 创造价值值的洞察力力：个别业业务单位在在开发一系系
38、列先进技技术方面资资源不足，但但可以在整整个母体范范围内通过过资源共享享来获益。业业务单位发发现很难在在不同的技技术领域之之间、不同同的技术专专家和市场场需求之间间、不同的的市场之间间建立联系系，达到相相互补充的的目的；但但母体可以以在促进联联系方面发发挥作用。一一个鼓舞人人心的公司司愿景能够够帮助业务务单位突破破自身界限限、实现增增长。 （） 与众不同同的母体特特征：管理理“互补”的能力体体现在通过过不同的技技术领域、在在技术专家家和市场专专家之间、通通过不同的的市场，公公司对技术术和学习的的高度承诺诺，在不增增加不必要要的风险前前提下能够够促进员工工自身成长长和取得突突破的公司司愿景。 （
39、） 中心地带带业务：是是指那些总总体业绩取取决于产品品业绩和新新产品开发发的业务单单位，受以以下三个核核心技术领领域之间联联系的驱动动：精密仪仪器、优质质镜片和微微电子器；其技术优优势体现在在一定的关关键零部件件上；管理理国际市场场营销渠道道的能力提提供了一项项主要优势势；营销照照相机和其其他特殊光光学产品。 佳能公司司成长的原原理与速度度是对其组组合效应的的有力证明明。它的母母合优势主主要依赖于于核心技术术和新产品品开发，因因此，当其其主要的业业务领域的的饿技术进进入成熟期期以后，佳佳能公司将将会面临很很多新的挑挑战。 案例：库库伯工业公公司 库伯公司司拥有亿美美元资产，总总部在的得得克萨斯
40、州州的休斯敦敦市。直到到世纪年代代，它还是是一家主要要为天然气气管道提供供发动机和和压缩机的的生产商。但但从那以后后，该公司司实施了多多角化行动动，如今其其业务领域域已经涉及及手工工具具、动力工工具、电子子产品等很很多方面，另另外在汽油油和工业设设备部门也也有业务。这这些业务的的共同点是是：制造成成本是总成成本结构的的重要组成成部分，并并且是在竞竞争中获得得成功的关关键所在。 以下是它它的母合战战略： （） 创造价值值的洞察力力：那些不不注重生产产的公司将将注意力集集中在利润润上，缺乏乏内部联合合的积极性性，并且无无法控制它它的成本。这这就为那些些注重生产产承诺的母母体提供了了机会，特特别是当
41、母母体在生产产技术和其其他相关领领域拥有核核心技能的的时候，尤尤其如此。如如果被同一一母体所拥拥有的话，很很多服务于于相关市场场的业务单单位能够在在生产和分分销方面获获得合力效效果。 （） 与众不同同的母体特特征：对生生产的承诺诺：拥有掌掌握专业技技术的员工工；“库伯”式过程：组建一些些直接向总总部汇报工工作的半自自主部门、积积极审核并并提拔管理理人员、将将注意力集集中在大多多数盈利机机会上、将将各种潜在在联系集中中到同一部部门。 （） 中心地带带业务：是是指生产制制造业务单单位，拥有有多种成熟熟技术，在在市场上处处领先地位位，其品牌牌已经获得得市场认可可；将重点点放在美国国市场；市市场营销不不是关键成成功要素；客户讨价价能力差，并并且资本密密集化程度度不高。 因此，库库伯公司的的成功不是是来源于那那些可获利利部门的开开发活动，而而是来源于于个业务单单位改善业业绩的努力力。建立在在生产承诺诺、生产技技能与“库伯化”机制的母母合影响创创造了不同同凡响的价价值。