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1、XXX有限限公司责任预算管管理制度二零零六年年七月 1目 录总 则1第一章 释 义1一、经济责责任制定义义1二、功能及及内容1三、支持性性管理要素素2第二章 责任中心心4一、责任中中心划分标标准4二、责任中中心分布及及责任中心心编码7第三章 责责任中心的的考核11一、一般性性说明11二、考核依依据11三、考核方方法12第四章 预预算管理制制度13一、概述13二、预算管管理模式16三、预算管管理组织及及关系17四、预算目目标体系20五、预算编编制与调整整22六、预算执执行与监控控34七、预算考考评与反馈馈37八、附件:预算编制制与调整流流程图39总 则第一条 为为加强本公公司的财务务管理,充充分
2、发挥经经济责任制制和预算工工作的预测测、控制作作用,根据据企业财财务通则及及国家有关关财会法规规,特制定定本规定。第二条 本本规定主要要内容包括经济责责任制释义义、责任中中心的划分分、责任预预算编制、审审批、控制制、反馈、考核核与评价。第三条 本本管理制度度适用于本公公司所有部部门单位。第四条 本本管理制度度由公司董董事会批准准通过,财财务管理中中心负责解解释。第一章 释 义一、经济责责任制定义义1.1 定定义通过分解公公司总体目目标中的关关键价值指指标,按照照经济责任任归属,传传递、控制制、考核、报报告经济信信息,并对对经营活动动的业绩与与规定的目目标进行比比较分析,促动公司全员参与,保证企
3、业总体目标的实现。1.2 经经济责任制制的意义经济责任制制强调按确确定的经济济指标进行行事前、事事中控制,事事后分析考考核,做到到经济责任任划分、经济济权利确定定、经济效效益考核、经济济利益分配配相结合,并并把企业资资产和生产产资料的使使用、经营营、管理落落实到各职职能部门和和目标责任任人,充分分发挥其作作用,有力力保证企业业经济效益益的增长。二、功能及及内容2.1 经经济责任制制管理内容容示意经济责任制制的基本内内容如下图图示意:合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制制管理主要
4、要包括合理理划分责任任中心、建建立责任预预算系统、评价价和考核工工作业绩三三方面的内内容。 管理逻辑为为:首先在公司司内部设置置各职能责任中中心,然后后制定分解解责任指标标和适当的的奖惩标准准,在生产产经营或提提供服务的的过程中进进行严密的的记录,最最后通过绩绩效报告,反反映实际与与责任指标标的差异,分分析差异形形成的原因因。 作为企业价价值管理的的重要组成成部分,经经济责任制制通过目标标利润、目目标成本等等指标的分分解,层层层落实到各职能部门门和个人,以以此为基础础实现目标标化管理。三、支持性性管理要素素3.1 资资金控制1)筹资与与资金使用用控制 公司统一对对外筹集资资金,强调调对外资金金
5、需求集权权管理; 公司统一管管理和监控控企业资金金资产,掌掌握流动额额度; 内部资金使使用成本作作为经济单单位的效益益考核内容容。2)营运资资金使用控控制 主要指各项项流动资产产占用资金金的管理; 建立责任会会计制度,使使企业的现现金余额、应应收账款、存货货等维持在在一个最适适当的水平平上,以获获得最佳的的经济效益益。3.2 成成本控制 实行全员成成本管理,分解成本目标,强化责任成本意识; 对公司实施施各职能部部门责任管管理,建立立各职能部部门责任中中心并对其其责任资金金、责任成成本、责任任效益进行行核算、控控制、分析析; 采用标准成成本等工具具,总结成成本差异,反反馈成本控控制重点和和控制效
6、率率。 48第二章 责任中心心一、责任中中心划分标标准1、责任中中心定义1.1定义义责任中心即即企业内部部为整体目目标的实现现而协调行行动,并承担着着与经营决决策权相适适应的经济济责任的单单位。1.2 责责任中心的的特点: 1)责任中心心是一个责责权利相结结合的统一一体。 2)责任中心心必须能够够划清责任任,单独核核算。 3)责任中心心所行使的的权力和所所承担的责责任是可控控的。1.3 责责任中心分分类 责任任预算的信信息归集和和考核对象象为各职能能部门责任任中心。根根据控制区区域和权责责范围的大大小和下放给各部部门管理人人员决策责责任的性质质和层次,责责任中心可可分为四个个层次:利利润中心、
7、收收入中心、成成本中心、费费用中心。1.4 划划分责任中中心的意义义 划分责任中中心,可以以将公司的的整体经营营责任目标标和具体的的责任预算算目标按照照组织结构构的层级关关系逐级分分解,使各各责任中心心明确各自自的预算目目标,通过过各层责任任中心预算算目标及考考核目标的的实现保证证公司整体体目标的实实现。 划分责任中中心,便于于制定预算算编制的组组织、执行行及执行监监督、考核核等基本程程序与操作作规范。2、利润中中心2.1定义义利润中心定定义为负有有利润责任任的公司整整体/各职职能部门,以及及相应的管管理责任人人。2.2划分分原则 利润中心的的管理责任任人对本单单位的整体体经营活动动负责,并并
8、具有经营营自主权; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位利润润的主要因因素; 管理责任人人以经营利润为为决策准则则。2.3控制制目标 控制目标是是既定财务务期间内的的营业利润润及其相关关指标,并并据此评估估达成效果果。3、收入中中心3.1定义义 收入中心定定义为负有有销售收入入和销售费费用责任的销售售部门/销销售人员,以以及相应的的管理责任任人。 确定为收入入中心的单单位在组织织上直接隶隶属于既定定的利润中中心。3.2划分分原则 收入中心的的管理责任任人对本单单位的整体体产品销售售活动负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位销售售收入和销销售费用的
9、的主要因素素,包括销销售量、销销售折扣、销销售回款、销销售员佣金金等; 管理责任人人以销售收入入和销售费费用为决策策准则。3.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的销售收入入、销售回回款和销售售费用指标标,并据此此评估达成成效果。4、费用中中心4.1定义义 费用中心定定义为负有有期间费用用(管理费费用、财务务费用)控控制责任的职能能部门/单单位,以及及相应的管管理责任人人; 确定为费用用中心的职职能部门/单位在组组织上直接接隶属于既既定的利润润中心。4.2划分分原则 费用中心的的管理责任任人对本单单位涉及的的有关期间间费用负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单
10、位期间间费用的主主要因素,包包括各管理理费用和财财务费用明明细项; 管理责任人人以管理费用用和财务费费用为决策策准则。4.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的管理费用用和财务费费用各明细细项指标,并并据此评估估达成效果果。5、成本中中心5.1定义义 成本中心定定义为负有有物资采购购成本和可可控产品生生产成本、以以及部分直直接可控管管理费用责责任的职能能部门/制制造单位、以以及相应的的管理责任任人; 确定为成本本中心的职职能部门/制造单位位在组织上上直接隶属属于既定的的利润中心心。5.2划分分原则 成本中心的的管理责任任人对本单单位涉及的的有关物资资采购成本本和可控产产品生产成成本,以
11、及及部分管理理费用负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位物资资采购成本本和可控产产品生产成成本以及部部分直接可可控管理费费用的主要要因素,包包括采购单单价、单位位采购成本本、单位产产品生产消消耗量、单单位产品生生产耗时、部部分采购费费用明细项项等; 管理责任人人以物资采购购成本和可可控产品生生产成本以以及部分直直接可控管管理费用为为决策准则则; 成本中心的的划分一般般按生产经经营的作业业流程划分分为采购成成本中心和和生产成本本中心,分分别对采购购成本和生生产成本负负责。5.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的物资采购购成本、可可控的产品品生产成本本、标准成
12、成本的达成成效果和涉涉及的部分分直接可控控管理费用用各明细项项指标,并并据此评估估达成效果果。二、责任中中心分布及及责任中心心编码 根据责任中中心的划分分原则和责责任关系,在在公司各职职能部门之之间划分责责任中心,明明确责任类类型; 制订责任中中心编码,确确定各级责责任中心信信息归集和和分解的逻逻辑路径,便便于对责任任中心业绩绩数据的集集中和管理理,也将为为今后责任任预算管理理信息化的的实现奠定定基础。1、 利润中心在公司内划划分和确定定两层利润润中心。一一级利润中中心为公司司,二级利利润中心为为各职能部部门责任中心标标准表11单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标公司一级利润中
13、中心总经理01公司利润经营部二级利润中中心经营部经理理011经营、管理理利润制造部二级利润中中心制造部经理理012制造、管理理利润技术部二级利润中中心技术部经理理013管理利润品管部二级利润中中心品管部经理理014管理利润物资供应部部二级利润中中心物资供应部部经理015管理利润人力资源部部二级利润中中心人力资源部部经理016管理利润行政事务部部二级利润中中心行政事务部部经理017管理利润财务部二级利润中中心财务部经理理018管理利润2、 收入中心在公司内确确定一级收收入中心。一一级收入中中心为公司司经营部、物物资供应部部;经营部部负责产品品销售收入入,物资供供应部负责责废料、材材料销售收收入。
14、注:收入中中心同时对对本单位发发生的销售售费用和销销售收入的的帐期帐龄龄、坏帐的的发生等负负责。责任中心标标准表22单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标经营部一级收入中中心经营部经理理02产品销售收收入物资供应部部一级收入中中心物资供应部部经理021材料及废料料销售收入入3、 费用中心费用中心按按期间费用用的性质分分为财务费费用中心和和管理费用用中心;注:销售费费用由收入入中心具体体负责,收收入中心不不作为费用用中心重复复体现。财务费费用中心财务费用责责任中心分分为公司一一级财务费费用中心。注:财务部部门同时对对本部门可可控的部分分管理费用用负责,不不再作为管管理费用中中心重复
15、体体现责任中心标标准表33单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标财务部一级财务费费用中心财务部经理理03公司财务费费用及本部部门管理费费用管理费费用中心公司的各职职能部门分分别对本部部门的管理理费用(办办公及修理理费、电话话费、招待待费、差旅旅费、折旧旧费摊销等等)负责;其他无法归归集至责任任部门的管管理费用(如如水电费、长长期资产摊摊销等)直直接进入各各级利润中中心的利润润表,按可可控或不可可控等因素素确定考核核重点。注:已作为为其他类型型责任中心心管理的,不不再管理费费用中心单单独体现,但但相关的管管理费用指指标要进入入各责任部部门的综合合考核项目目。责任中心标标准表44单位
16、责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标经营部管理费用中中心经营部经理理041本部门管理理费用制造部管理费用中中心制造部经理理042本部门管理理费用技术部管理费用中中心技术部经理理043技术研发等等费用及本本部门管理理费用品管部管理费用中中心品管部经理理044本部门管理理费用物资供应部部管理费用中中心物资供应部部经理045本部门管理理费用人力资源部部管理费用中中心人罚资源部部经理046本部门管理理费用行政事务部部管理费用中中心行政事务部部经理047本部门管理理费用4、 成本中心成本中心分分为生产成成本中心和和采购成本本中心; 生产成本中中心在公司内划划分和确定定二层生产产成本中心心:一
17、级生产成成本中心为为公司制造造部;二级生产成成本中心为为制造部下下属车间责任中心标标准表55单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标制造部一级生产成成本中心制造部经理理05公司生产成成本金属拉链车车间二级生产成成本中心金属车间主主任051车间生产成成本树脂拉链车车间二级生产成成本中心树脂车间主主任0511车间生产成成本尼龙拉链车车间二级生产成成本中心尼龙车间主主任5111车间生产成成本拉头车间二级生产成成本中心拉头车间主主任0512车间生产成成本喷漆车间二级生产成成本中心喷漆车间主主任0513车间生产成成本染色车间二级生产成成本中心染色车间主主任0514车间生产成成本织带车间二级生
18、产成成本中心织带车间主主任052车间生产成成本制线车间二级生产成成本中心制线车间主主任0521车间生产成成本 采购成本中中心在公司内划划分和确定定一层采购购成本中心心。一级采采购成本中中心为公司司物资供应应部; 责任中心标标准表66单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标物资供应部部一级采购成成本中心物资供应部部经理060公司采购成成本第三章 责责任中心的的考核一、一般性性说明 在责任中心心划分和目目标责任范范围分配的的基础上,推推行责任业业绩管理系系统,形成成责任中心心的考核。 责任中心的的考核要作作到:衡量各各种具体业业务、产品品或服务对对公司收入入和利润的的经济贡献献。 衡量
19、公公司各个职能部门等作业业单位对公公司收入和和利润的经济贡献。 本部分仅描描述责任中中心考核的的财务指标标,非财务务指标见经经营计划。二、考核依依据 以下下列示了各各类责任中中心主要的的考核指标标。1、 利润中心 净资产收益益率 息税前利润润总额 营业利润 边际贡献 营业财产利利润率2、 收入中心 总销售收入入 销售增长率率 销售毛利率率(不完全全可控) 销售回款率率 销售收入坏坏帐率3、 费用中心 可控费用总总额 费用率费费用总额/营业收入入总额 特定费用项项目限额达达成率4、成本中中心 可控成本总总额 成本利润率率 标准成本耗耗用达成率率 单位产品消消耗额(单单位产品直直接材料消消耗额、单
20、单位产品动动力燃料消消耗额)三、考核方方法1、 目标考核 对各责任中中心的考核核指标在预预算编制时时设立责任任预算目标标,以预算算考评的方方式反馈实实际与预算算差异情况况,进行考考核; 目标考核为为主要采用用的考核方方法,主要要的考核指指标都应在在预算工作作中首先列列入目标范范围,再进进行事后反反馈和评价价。2、分析考考核 对某些附附加的责任任中心考核核指标,可可通过事后后分析进行行附加考核核。 第四章 预预算管理制制度 一、概述一)预算制制度的管理理定位 预算是本公公司经营计计划的组成成部分,通通过完整的的财务数据据系统,具具体描述业业务计划内内容,并落落实相关责责任目标; 预算管理以以经营
21、计划划、营销计计划为基础础,以责任任会计制和和经济责任任制为基本本管理工具具,对公司司实施目标标化和责任任化管理; 公司的中期期战略规划划、年度经经营计划基基本指标是是预算管理理的原则基基准; 预算编制结结果是用以以指导公司司年度经营营、财务评评价和绩效效考核的依依据。 二)预算管管理制度的的内容预算管理制制度包含以以下内容: 预算管理模模式 预算组织,涉涉及部门及及关系 预算目标体体系 预算编制与与调整 预算执行监监控 预算考评与与反馈三)预算管管理基本循循环图公司发展规划、经营总目标公司业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目
22、标:考虑各职职能部门工工作预期,结结合公司战战略发展规规划和总体体业务预测测,参考上上期预算执执行情况和和考评结果果,制定预预算方针,确确定公司预预算目标;预算目标包包括为公司司总目标和和各责任中中心分解目目标的全面面目标体系系,在预算算中主要包包括各项财财务指标及及部分重点点关注的业业务运行指指标;总目标包括括净资产收收益率,息息税前利润润,资产总总周转率等等综合财务务指标,分分解目标包包括二级利利润中心的的利润、收收入中心的的销售收入入、成本中中心的生产产成本、各各基层单位位的明细预预算目标项项等。预算编制/调整:通通过总目标标确定和目目标分解,确确定预算年年度的目标标体系,分分解各部门门
23、预算目标标之后,各各部门根据据公司预算算基本方针针及预算组组织方案,编编制本部门门预算草案案,由各公公司财务部部对各级预预算进行汇汇总,并据据此编制损损益预算表表、资产负负债预算表表和现金流流量预算表表。年度预算执执行过程中中,可根据据外部环境境的变化、实实际经营情情况与预算算的差异程程度、业务务目标的修修正等因素素的变动,按按照相应的的管理权限限及调整规规范,对年年度预算进进行调整,剩剩余年度的的经营按调调整后的预预算方案执执行。预算执行/监控:各各级责任中中心/职能能部门按预预算标准开开展经营活活动;在预算执行行过程中,为为保证预算算执行的严严肃性和可可控性,通通过计划调调整控制、资资金收
24、付权权限监控、业业务审批权权限监控、部部门预算反反馈报告等等手段来进进行预算执执行和监控控,确保预预算目标实实现;预算考评:预算年度度考评报告告反映了预预算目标的的完成情况况,是下一一年度预算算目标确立立的基础,同同时也是对对部门和员员工进行绩绩效考核的的依据。四)预算管管理控制目目标保障公司司按既定的的战略规划划开展年度度经营活动动,并为经经营计划的的完成提供供保障体系系;细化公司司的整体经经营目标,使使其建立在在各部门切切实可行的的预测基础础之上,从从而有助于于监控公司司风险,落落实公司的的长远战略略发展;以事前控控制的方式式加强业务务循环的内内部控制,有有效降低成成本费用;及时进行行过程
25、反馈馈,加强事事中控制,了了解存在的的差距和问问题并采取取改正措施,与绩效效管理体系系相结合,使使公司对于于部门和员员工的考核核“有章可徇徇,有法可可依”;鼓励员工工参与制订订全面预算算,加强员员工对公司司战略目标标和基本政政策的关注注,便于公公司管理层层与员工的的及时沟通通,使各责责任单位和和责任人按按照预算目目标实现自自我控制,保保证目标利利润的完成成。二、预算管管理模式公司推行责责任预算模模式。定义 责任预算指指按照责任任会计划分分的责任中中心体系,进进行总体目目标分解、预预算编制和和预算执行行考核的预预算模式; 预算目标的的汇总和分分解对应各各级责任中中心,并按按责任中心心的特点和和责
26、任范围围,确定可可控部分和和不可控部部分; 责任预算可可按责任结结构对预算算期内的各各项资源进进行计划、组组织、分配配,达到对对资源有效效和动态的的配置,以以明确各单单位责任目目标,提供供考核依据据,提高经经济效益; 责任预算将将公司的整整体经营目目标细化,有有助于监控控公司长远远战略的发发展; 责任预算要要求各责任任中心按统统一、规范范的格式编编制预算,有有助于统一一预算数据据和计划信信息,提高高计划效率率。责任中心划分责任范围划定公司责任结构责任关系确定预算目标体系(按责任结构汇总和分解)预算编制调整(按责任中心归集数据,明确责任目标)预算执行监控(责任中心按责任目标执行)预算考评反馈(按
27、可控原则对责任中心进行考评)三、预算管管理组织及及关系 预算组织体体系是预算算推进的主主体与基础础,必须与与公司现行行治理结构构、管理体体制及业务务流程、岗岗位分工、组组织结构相相结合,明明确每一预预算层次和和预算岗位位的权责利利。 责任预算的的组织要素素包括:预预算决策机机构、预算算组织机构构、预算编编制执行机机构、预算算监控机构构、预算考考评机构。 结合责任预预算组织体体系的要素素,公司设设立三层预预算管理组组织: 一)预算决决策层1.董事长长办公会预算管管理组织性性质:预算算决策机构构,预算管管理体系的的最高决策策机构。构成:公司董事事会成员,核核心高管层层。基本职职能: 提出年度预预算
28、管理的的总目标、总总方针; 审议审批公公司的年度度预算和决决算; 审议审批预预算调整案案; 其他预算管管理重大事事宜决策。2.总经理理办公会预算管管理组织性性质:预算算决策机构构,预算编编制和调整整的总体平平衡决策。构成:包括总经经理、各职职能部门经经理。基本职职能: 讨论、审核核、调整部部门上报预预算草案及及整体预算算方案,提提出必要的的改进建议议,确定各各责任中心心和本年度度总目标利利润; 负责预算编编制综合平平衡和决策策; 预算分解的的月度经营营计划和资资金计划的的综合平衡衡和决策; 预算冲突的的综合协调调; 预算执行过过程中超预预算行为的的审批控制制; 预算调整决决策和审核核; 对财务
29、部门门反馈的预预算执行情情况汇总和和分析报告告进行审查查; 预算考评意意见的审核核。二)预算组组织层各职能部门门预算管理理科预算管管理组织性性质:预算算组织机构构。构成:各职能部部门设预算算管理岗,与与各职能部部门负责人人具体负责责预算管理理事宜;具具体岗位为为公司财务务部的预算算管理岗,财财务部经理理;公司各各职能部门门的预算管管理岗,各各职能部经经理。基本职职能: 各职能部门门纵向接受受公司财务务部预算管管理科职能能管理,负负责预算组组织工作的的计划和控控制。 负责组织各各部门编制制预算,承承担预算目目标汇总和和分解、预预算政策等等上下沟通通的职能; 负责预算制制定程序中中对各级预预算编制
30、部部门的预算算编制辅导导; 预算冲突的的汇报; 预算编制信信息汇总和和财务数据据转换、处处理等工作作;三)预算编编制执行层层责任中心预算管管理组织性性质:预算算编制和执执行机构。构成:包括公司司的各级责责任中心(利利润中心、收收入中心、费费用中心和和成本中心心),明确确为各职能能部门。基本职职能: 负责填报预预算报表,参参与编制和和修订预算算和具体分分解年度预预算至月度度经营计划划和资金计计划; 在日常经营营活动中执执行综合平平衡后的预预算,促进进生产经营营完成预算算任务,加加强预算自自律,严格格控制预算算外行为; 定期提供预预算实际执执行数据; 预算冲突上上报。四)预算监监控及考评评层1.财
31、务部部门预算管管理组织性性质:预算算监控和考考评机构。构成:财务部门门设预算管管理岗,与与财务部部部门负责人人具体负责责预算管理理事宜;具具体岗位为为公司财务务部的预算算管理岗,财财务部经理理,公司各各职能部门门的预算管管理岗,职职能部门经经理。基本职职能: 预算执行过过程中的常常规审查,履履行预算执执行监督职职能; 汇总预算执执行数据,进进行预算执执行差异分分析,形成成预算执行行情况的相相关数据和和报告,向向总经理办办公会和董董事长办公公会反馈报报告; 定期形成预预算执行情情况汇总数数据,并进进行整理分分析,为预预算执行考考评提供数数据基础; 对各预算执执行部门的的预算执行行情况予以以考评。
32、2.董事长长办公会和和总经理办办公会预算管管理组织性性质:预算算监控机构构。构成:集团公司司董事长办办公会、总总经理办公公会。基本职职能: 以预算为依依据进行各各项经营事事务超预算算行为的审审查审批。3. 监察察审计部预算管管理组织性性质:预算算监控和考考评机构。构成:公司监察察审计部基本职职能: 对预算编制制和组织情情况进行监监控,提出出独立意见见,向董事事长汇报; 定期或不定定期进行预预算执行情情况检查,包包括常规和和特定事项项的审查; 对年度预算算情况和专专项预算等等提供整体体考评意见见。四、预算目目标体系 预算目标是是公司和各各级责任中中心编制详详细责任预预算的基本本依据,以以责任中心
33、心考核指标标为基础,表表现为综合合的财务指指标结构体体系。 公司的预算算目标体系系由总战略略规划目标标和分解的的各级责任任中心责任任目标两个个层次构成成。1目标制制定权限 公司的总战战略规划目目标由董事事会提出,并并根据实际际情况进行行修正; 财务管理中中心根据董董事会的战战略规划目目标,对比比过去年度度预算执行行情况,制制定公司一一级利润中中心的各项项综合财务务目标; 公司总经理理办公会根根据一级利利润中心的的综合财务务目标向公公司下属各各部门分解解责任中心心目标,形形成分解目目标草案; 各负责编制制本部门预预算的责任任中心根据据公司分解解的责任中中心目标草草案,分别别开展确定定自身预算算期
34、责任目目标的工作作; 各职能部门门/责任中中心根据部部门情况和和上年度预预算执行情情况,编制制本部门预预算目标草草案,并形形成各责任任中心预算算分解目标标草案说明明(对与总总目标分解解一致和不不一致的说说明),向向上汇总至至公司财务务部; 最终由总经经理办公会会统一综合合平衡,确确定责任中中心目标,并并向上汇报报至董事会会办公会审审批通过。2.重点预预算目标列列示以下列示了了主要的责责任预算目目标:单位重点预算目目标利润中心ROE(净净资产利润润率)EBIT(税税前总利润润)净资产增长长率资产现金回回收率收入中心销售额增长长率销售利润率率销售回款率率销售收现率率费用中心费用率(费费用/营业业收
35、入;费费用/产品品销售收入入;资金费费用率)费用总额单项费用定定额成本中心成本利润率率产品单位成成本产品生产成成本消耗定定额五、预算编编制与调整整一)预算编编制流程图图见附件二)预算编编制流程说说明序号流程说明(一)预算准备阶阶段1董事长办公公会根据当当年整体经经营计划和和业务预期期下达预算算年度经营营规划总目目标和基本预算算假设,以以正式文件件形式下达达给公司财财务管理中中心。2财务管理中中心预算管管理岗根据据董事长办办公会下达达的预算年年度经营规规划总目标标,制定综综合财务预预算目标草草案(主要要包括净资资产盈利率率、资产增增值率等指指标)和预预算假设。3总经理办公公会按综合合财务预算算目
36、标草案案,结合本本年度各业业务整体经经营预期,分分解形成初初步责任预预算目标草草案,重点点分解至二二级利润中中心,以正正式文件形形式通过财财务管理中中心向各级级责任中心心下发。4依据初步责责任预算目目标草案,各各职能部门门组织编制制各责任中中心预算目目标草案,同同时提交目目标草案说说明,重点点说明各责责任目标与与总目标分分解不一致致的原因或或修正预算算假设的建建议。5通过财务部部门纵向汇汇总,在财财务管理中中心形成预预算目标草草案,由公公司总经理理办公会综综合平衡,确确定预算目目标体系,上上报董事长长办公会。6董事长办公公会对预算算目标体系系进行审议议,必要的的修正,审审批后形成成年度预算算方
37、针的正正式文件,通通过财务部部门下达。7财务部门根根据年度预预算方针的的要求,制制定预算编编制组织方方案,包括括时间要求求和数据汇汇总等细则则,纵向下下达给各级级职能部门门。8各责任中心心按年度预预算方针和和预算目标标体系的要要求,明确确自身的责责任预算目目标,用以以指导预算算编制。(二)预算编制阶阶段1各级责任中中心根据责责任预算目目标,按照照公司财务务管理中心心的预算编编制时间进进度和编制制标准等要要求,由下下至上编制制预算草案案。2通过财务部部门纵向汇汇总,在公公司财务部部门初步审审阅责任中中心预算草草案的上报报材料,如如责任中心心的预算草草案与责任任预算目标标体系不一一致,返回回至相应
38、部部门重新编编制;如一一致,则由由公司财务务管理中心心汇总处理理,形成预预算草案总总表。3预算草案总总表上报公公司总经理理办公会讨讨论,公司司总经理办办公会负责责审核和提提出具体调调整意见。4经公司总经经理办公会会审核后的的预算草案案上报董事事会办公会会,如不通通过,附修修正意见,发发回各责任任中心重新新编制;经经修正后的的预算草案案再经以上上13步步骤,如得得以通过,形形成公司年年度预算案案。5公司财务管管理中心将将年度预算算案分解下下发各级责责任中心,作作为日常经经营的预算算执行标准准。(三)预算调整阶阶段1公司总经理理办公会根根据经营环环境等实际际因素的变变化,向董董事长办公公会提出预预
39、算调整议议案;该议案的提提请也可根根据下级各各职能产门门的预算调调整申请表表提出,该该申请须经经财务部预预算管理岗岗签署调整整分析意见见,并经公公司总经理理审签通过过;2董事长办公公会审议预预算调整议议案,如或或通过,则则发出预算算调整指令令。3公司财务管管理中心根根据预算调调整指令,首首先调整预预算目标体体系,并向向各级责任任中心下达达。4各级责任中中心根据调调整后的预预算调整指指令和预算算目标体系系,调整编编制责任中中心预算。5调整预算的的步骤可参参考预算编编制步骤115。三)预算表表编制和填填报说明1. 预算算编制方法法根据公司预预算编制基基础,为了了促进公司司在预算年年度能够及及时按照
40、实实际经营状状况的变化化情况,实实施适度弹弹性预算管管理,在预预算编制方方法上,采采取季度滚滚动编制方方式, 以以季度阶段段性预算执执行情况的的总结反馈馈为基础,及及时对预算算年度剩余余各季度的的预算标准准进行适应应性修正。季度滚动编编制的具体体操作规程程如下:1) 上年末(110月112月)制制定下一年年度全年预预算和第一一季度预算算,同时分分解至13月的月月度计划,并并同时估算算24季季度预算;2) 第一季度结结束前(33月中旬)制制定2季度度预算,并并分解至446月月月度计划,同同时调整334季度度的估算;3) 第二季度结结束前(66月中旬)制制定第3季季度预算,并并分解至779月月月度
41、计划,同同时调整第第4季度估估算;4) 第三季度结结束前(99月中旬)制制定第4季季度预算,并并分解至110122月月度计计划;5) 第四季度结结束前(110月)制制定下一年年度全年预预算和下年年度第一季季度的季度度预算。以以此类推。2. 预算算假设 预算假设指指编制预算算时对外部部经营环境境的基本假假设,由董董事长办公公会在经营营计的基础础上,协调调公司高管管层的综合合意见后统统一制定,公公司财务管管理中心负负责编制预预算假设前前提,在预预算准备阶阶段,各责责任中心分分解制定责责任目标过过程中,可可对预算假假设提出调调整建议,董董事长办公公会依据由由下至上对对预算假设设的调整建建议,最终终决
42、定预算算年度的预预算假设; 预算调整可可根据实际际情况较大大偏离预算算假设而提提出,调整整预算案则则可首先调调整预算假假设; 预算假设的的主要内容容:主要产产品及原材材料市场行行情、行业业政策和政政府规定、同同业竞争格格局、行业业工资增长长率、银行行利率、税税收政策等等; 预算假设为为预算案的的必要组成成部分,与与预算案一一同下发各各单位执行行。3. 预算算表填报说说明3.1一级级利润中心心 责任预算报报表:一级利润中中心责任预预算表为公公司损益预预算表(表表B1),公公司资产负负债预算表表(表B22)和公司司现金流量量预算表(表表B3); 数据来源:由二级利润润中心预算算数据汇总总合并计算算
43、形成; 填报人:公司财务部部预算管理理岗负责汇汇总数据和和具体编制制,财务部部经理负责责审核。3.2 二二级利润中中心 责任预算报报表:二级利润中中心责任预预算表为二二级利润中中心损益预预算表(表表B1); 数据来源:对于各职能能部门为主主的二级利利润中心,由由二级利润润中心各收收入、成本本、费用中中心的预算算数据直接接计算形成成; 填报人:利润中心财财务部预算算管理岗负负责汇总数数据和具体体编制,财财务部经理理负责审核核。3.3 一一级收入中中心 责任预算报报表:一级收入中中心责任预预算表为公公司销售收收入预算表表(表B44); 数据来源:由二级收入入中心的预预算数据汇汇总合并计计算形成;根
44、据营销销计划填列列;销售费费用中的不不可控部分分根据财务务部门、人人力资源部部门的相关关预算表或或附表信息息填报; 填报人:公司经营部部、物资供供应部分别别负责汇总总数据和具具体编制,总总经理/经经营部经理理、物资部部经理分别别负责审核核3.5 一一级生产成成本中心 责任预算报报表:一级成本中中心责任预预算表为公公司生产成成本预算表表(表B55); 数据来源:由各基层生生产成本预预算表汇总总数据填列列; 填报人:公司财务管管理中心负负责汇总数数据和具体体编制,总总经理/制制造部经理理负责审核核。3.6 二二级生产成成本中心 责任预算报报表:二级成本中中心责任预预算表为生生产成本预预算表、产产品消