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1、集团管理能力与战略财务 一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键 分析集团企企业所发挥的的经济主体作作用，可以发发现国内集团团企业其管理理的主要变数数表现为：1）战略布布局节奏变化化速度快，集集团企业频繁繁跨越多个行行业进行并购购，目的是建建立适应经济济周期节奏的的具有平均高高收益的投资资循环。2）集团企企业战略结构构不够稳定，短短周期（1年左右）的的调整和优化化比较明显。主主要是因为国国家经济的持持续增长，引引起了产业的的增长和成熟熟周期缩短。3）集团企企业的管理能能力与集团战战略扩张不够够匹配，往往往引起失控：从高的战略略规划，到基基本的财务帐帐务控制和审审计。4）与集团团企业的管理理
2、模式相匹配配的控制方式式，缺乏有效效的支持系统统和落实执行行系统，特别别是信息技术术所带来的管管理技术及其其作用，被集集团企业的高高层估计不足足。5）产业层层面上，趋同同现象明显：供应商、生生产技术与工工艺、技术研研发、资源的的配置策略等等趋同加速，对对于同产业内内的集团竞争争提出了新的的要求：需要要从依靠存量量资产的优势势，转变为拥拥有优秀管理理能力的优势势。6）产业层层面上，跨国国经营和投资资融资，成为为领先集团企企业的主要战战略业务方向向之一。通过过建立独立的的投融资平台台，能够实现现产业的内部部运作低成本本和高收益。总结以上的的趋势可以看看出，集团企企业的管理能能力提升，成成为能否实现
3、现战略结构优优化的当务之之急。集团企业的的管理能力，就就是战略执行行、资源平衡衡和利益协调调能力。集团团管理，其最最大的特点在在于如何通过过内在的管理理能力，实现现不同经济利利益体之间的的协同，在集集团整体战略略的指导下，通通过优化战略略结构实现资资源的合理配配置，实现集集团的可持续续扩张发展。因此，战略略结构、管理理能力成为集集团企业的持持续发展动力力。 二、战略结构导导向的集团企企业“平台式式”管理结构构 集团团企业经常性性地进行战略略结构的调整整，而对于战战略结构的内内涵缺乏明确确的解释，即即战略结构究究竟要解决何何种问题。战战略结构调整整，虽然是企企业的常用词词，但是没有有被放到企业业
4、管理的顶端端位置，没有有充分发挥其其作用，应该该是其承担管管理指挥作用用的时刻了。战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。 通过过表（1）可可以看出，集集团战略结构构的调整和部部署实现，最最根本地需要要集
5、团管理能能力的支撑和和控制方式的的有效实现。集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。 随着信息息与通讯技术术在企业管理理运营中影响响范围的扩大大和效果的加加深，以及国国际先进企业业的引领作用用的影响，未未来的3-55年内，“平平台式”的集集团管理模式式将会席卷全全球。并且这这个“平台”会会不断被加厚厚。 “平平台式”集团
6、团管理模式，是是集团企业战战略结构部署署的核心体现现。随着平台台式管理模式式的深入应用用，集团的管管理能力也会会得到明显的的改进。集团企业通通过“平台式式”管理模式式，除了能够够支持战略经经营单元（SSBU）的运运作外，还可可以支持战略略能力单元（SSCU）的逐逐步培育，实实现战略结构构优化的价值值：从集团的的产业运营，到到有策略地培培育能力单元元，实现能力力的复制和扩扩充。在在日益普及的的平台式管理理模式中，集集团中心的设设置相当重要要，集团中心心的设置主要要有三个目标标：1）发发挥战略的领领导和指导作作用，建立可可行的管理系系统来支持集集团战略的施施行和审查、监监督。22）全面改进进经营业
7、绩，提提供管理机制制保障持续发发展。及时掌掌控各个下属属企业的营销销、财务、运运营状况，能能够针对提出出整改的决策策依据。3）调动、盘盘活集团的共共用资源，包包括共享财务务资源、人力力资源与人才才培养、社会会影响力、品品牌资源等。 集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。 在“平平台式”集团团管理模式中中，集团所能能够集中管理理控制的资源源又很大的区区别。在不同同的产业聚合合度和集团企企业的整合程程度差异中，这这个可以共
8、享享的平台有着着不同的“厚厚度”。而财财务的集中管管理是集团平平台的基本关关注点。其次次是资产、品品牌、人力资资源和法律及及行政管理。三、集团企业管管理的控制模模式日趋明显显分化 根据国国际著名咨询询公司麦肯锡锡的资料表明明，大量的国国际领先企业业在五个方面面缺一不可： 1）明确的的使命22）明确而雄雄心勃勃的业业绩目标3）扁平的的组织结构4）透明明的业绩回馈馈和沟通系统统5）明明确而合理的的业绩奖惩鼓鼓励方法。为了实现现这些管理绩绩效因素，通通常采用的控控制方式包括括：人力资源源规划与流程程、财务的管管控与计划和和流程、运营营管控与计划划和流程。同同时，与控制制“杠杆”相相配套的还有有激励“
9、杠杆杆”：薪酬奖奖励和职业机机会以及价值值观和信念。考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。 在“平平台式”集团团管理模式下下，存在着层层级
10、式的部署署：从低到高高，部署的广广度和深度有有差异：1）统一的的集团帐务管管理体系的建建立，是集团团企业的实现现整体控制的的基础，包括括总帐、固定定资产、报表表的统一。2）统一一的财务管理理体系的建立立，是集团企企业实现财务务控制的必要要条件，包括括：预算管理理、资金管理理、筹投资管管理等。3）基于财财务控制基础础上的战略控控制，是保证证产业聚合度度高的集团企企业实现资源源整合的必然然选择，包括括战略规划、绩绩效管理。4）在战战略规划和战战略财务控制制的基础上，人人力资源、行行政管理、法法律管理和品品牌的整合与与推广就成为为集团平台的的更高整合需需求。四、集团战略财财务管理实现现和支撑集团团战
11、略中的核核心地位 企业业集团的财务务控制是集团团控制的基本本手段，企业业集团的财务务控制的核心心是企业集团团得以形成的的连接纽带，即即资本控制，这这主要是通过过权限控制、组组织控制和人人员控制来实实现的。企业集团财财务控制从总总体上要解决决的问题是集集权与分权的的关系问题。集集权与分权是是对企业权利利分配的两种种对立的措施施，集团既要要是一个协调调、互动、高高效的组织，这这样才能发挥挥规模效应和和协同效应。同同时，还要是是一个遵循法法律上的相对对独立性的、直直接面对竞争争和市场、创创造宽松氛围围以利于创新新的组织。在在任何一种情情况下企业集集团都是在控控制与自由的的两难中寻求求一种集权与与分权
12、的平衡衡，都需要考考虑“有控制制的分权”这这一原则。有效的集集团财务控制制框架包括：1）强强有力的母子子公司财务控控制体系，能能够控制和协协调各成员企企业的活动，这这是集权与分分权问题的直直接体现。2）设置置合理的集团团组织结构，包包括有效的相相关财务职能能的组织的结结构和其他牵牵制财务职能能的组织结构构。3）有有效的集团财财务监管体制制。经验表明明，集团总部部对成员企业业的一个最重重要的监督手手段是财务监监督，使得子子公司的财务务人员成为集集团的财务人人员而不是子子公司经理的的财务人员，这这主要体现在在财务机构和和财务人员的的职能设置上上。 集团财务管管理与控制的的主要业务领领域包括：1）集
13、中核核算。实现集集团帐务的集集中管理，既既可以采用绝绝对集中模式式，也可以采采用分布式集集中模式。其其目的是通过过集团帐务的的集中，实现现集团财务权权力的统一，并并为协调集团团成员之间的的利益打下可可靠可信的决决策基础。这这也是当前国国内集团企业业实现财务控控制的基本出出发点。表面面上看是财务务管理问题，其其实质是将集集团管理的模模式和管理权权限的分配与与设置进行了了集约化处理理，是集团管管理能力的基基本体现。2）预算管管理。预算管管理蕴含着“权权力共享的分分权”这一哲哲学思想，通通过预算管理理才能达到“分分散权责、集集中控制”的的理想境界。据据调查，美国国、日本、荷荷兰和英国的的企业中实行行
14、预算管理的的企业所占的的比例分别为为91%、993%、1000%和1000%。为了了实现集团公公司的整合，现现金预算和利利润预算最重重要，应按照照构成项目、产产品或服务类类别、组织层层级和单位等等三条线索进进行设计，从从而形成一套套“提起来成成串，放下去去成片”的预预算编制表格格体系。3）合并报报表。产业松松散整合型集集团，通过合合并报表的正正确应用，虽虽然财务管理理信息稍有滞滞后，但是通通过合并报表表的规则设置置和正确的应应用，也可以以达到监控和和反馈下属企企业经营状况况和目的。集集团合并账可可以按业务区区域、管理分分级、产业版版块进行任意意组合合并。也也可以从集团团合并账直接接向下追踪到到
15、公司账与会会计分录和业业务单据。4）资金管管理。集团公公司只有根据据自己的实际际情况，明确确控制资金管管理的集权程程度，才能使使集团公司的的资金聚而不不死、分而不不散、高效有有序、动态平平衡。根据管管理的集权与与分权的程度度不同、行业业的资金运行行规律不同，资资金管理大致致可划分为以以下几种不同同模式：1）集集中监控模式式；2）统收收统支模式；3）现金集集合库模式；4）预算驱驱动拨款模式式。实际工作作中各种业务务模式是混合合使用的。预预算的精度会会逐步提高，根根据业务需求求的变化和管管理水平、预预算水平的提提高，许多集集团公司的资资金预算管理理与结算业务务的结合日益益紧密。5）绩效管管理。绩效
16、管管理是使企业业能够将战略略转化为计划划、监督计划划执行并提供供管理和改善善经营和财务务绩效的系统统管理方法。它它能够与预算算管理、ERRP、合并报报表、资金管管理构成完整整的集团企业业管理应用方方案。预算，解解决了内部的的问题，而通通过财务专家家评估可以与与集团外部的的同行和进行行对比。通过过绩效管理，可可以充分处理理财务和非财财务指标的信信息，达到决决策及时、依依据详尽的目目的。并可以以追溯到细节节，能够做出出截然不同的的决策。通过集团财财务管理的应应用，可以引引起财务管理理职能和资源源的分配的改改变，使更多多的财务管理理人员，将时时间和工作资资源投入到分分析、辅助决决策和提供建建议的管理
17、职职能中，而不不是沉湎于繁繁琐的事务性性的处理工作作。实现从“事事务型”工作作，到“管理理型”工作的的逐步转变。五、信息化技术术加速集团企企业管理能力力的提升 集团团企业管理能能力，随着平平台的建立，逐逐步支持了集集团从企业整整合到构架产产业协作，再再到形成商业业生态群落的的格局。但是是如果缺少集集团中心的支支持系统建立立和无法保证证管理制度的的落实，那么么集团企业的的管理能力，在在业务的实行行过程中，很很大的可能是是被打了折扣扣，甚至扭曲曲。而通过信信息技术的应应用，则可以以将能够实现现和体现集团团管理能力的的关键指标“固固化”，其目目的就是将成成功的成熟的的管理实践经经验标准化并并通过信息
18、技技术的应用，得得到复制、传传播和普及。信息化管理的解决方案在集团企业的管理能力改进上，如表（2）所示。 在任何何一个企业中中，创造价值值和规避风险险是一个同步步的过程。企企业是调节供供需的平衡器器，目的是开开源节流，并并保持源流平平衡。而对于于一个企业实实现组织结构构的扁平化，不不是一蹴而就就的事情，需需要时间和利利益协调，还还需要一个从从较长时间的的磨合过程。而而通过信息技技术，可以实实现扁平化的的控制机制，将将价值创造和和风险控制的的过程进行了了不对称的管管理，在逻辑辑上和实际控控制上实现了了组织扁平化化。比如预算算监控的层次次，可以细化化到一个项目目和个人，比比如资金的调调配可以深入入到一个末枝枝单位，比如如集中帐务，可可以掌握任何何一张凭证的的状况，比如如绩效管理可可以分析每一一笔业务的盈盈利状况，并并且这些不同同管理领域的的进展、风险险、预警、异异常可以根据据事情的轻重重缓急在不同同的管理层级级上授权。 在信息息技术的应用用中，可以实实现智能化动动态评估与协协调机制，通通过预算、资资金、合并报报表、绩效管管理、集中采采购、分销渠渠道管理、生生产计划与调调度等集团应应用，可以改改变将管理的的方式从被动动式反应改变变为主动式规规划，提高预预防风险的手手段和应对方方式、增加资资源利用率、降降低内部摩擦擦成本、形成成集团企业协协同战略的部部署和执行。