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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资本（Intellectual Capital）。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优
2、势提供支援，必须达到下面四个目标：战略性。虽虽然我们们经常在在媒体上上听到战战略人力力资源管管理的概概念，很很多企业业也都希希望建立立战略人人力资源源管理体体系。但但是国外外的调查查表明，人人力资源源从业者者在具有有战略意意义的人人力资源源管理活活动上只只花了不不到三分分之一的的时间，而而把大部部分时间间都花在在一些不不具有增增值性的的例行工工作上，这这种情况况在国内内表现更更为明显。知知识经济济时代的的人力资资源管理理必须在在这方面面有大的的改进，使使人力资资源管理理更具有有战略性性，更好好地为企业发发展战略略服务。灵活性。人人力资源源管理在在为企业提提供支援援的时候候，必须须具有很很强的灵
3、灵活性。知知识经济济时代的的企业必必须很快快地适应应外界环环境的变变化，包包括客户户的需求求，竞争争对手的的变化等等。这就就要求人人力资源源管理必必须为企业的的这种变变化提供供支援，包包括支援援创新和和变革的的企业文文化及氛氛围，灵灵活的组组织架构构，能适适应变化化和满足足变化要要求的人人员队伍伍等。高效性。企企业在人人力资源源和人力力资源管管理上投投入了大大量的经经费，并并且这笔笔经费有有逐年增增长的趋趋势。然然而，目目前还很很少有企企业对人人力资源源部门的的效率和和效果进进行科学学合理的的评价，这这就使得得企业很很难评估估在人力力资源和和人力资资源管理理上的投投资回报报率。企企业必须须引进
4、科科学合理理的方法法来对企企业在人人力资源源和人力力资源管管理上面面的投入入産出比比进行评评估，以以进一步步提高人人力资源源管理的的效率和和效果。顾客导向。人人力资源源管理存存在的基基础就是是为员工提提供服务务。在知知识经济济时代，人人力资源源管理同同样也必必须为员工服服务。因因此，人人力资源源管理在在制定各各项政策策，实施施各项活活动时，必必须高度度重视自自己的客客户员工，并并力争为为员工提提供优质质高效的的服务。知识经济时时代下的的人力资资源管理理是企业业面临的的新问题题，需要企企业决策策者到人人力资源源管理人人员的共共同努力力，做好好人力资资源管理理转型的的思想和和技术准准备。普遍存在的
5、的组织与与人力资资源管理理问题： 组织架构不不能适应应企业战战略转变变，执行行能力、聚聚焦能力力、快速速反应能能力不足足 组织缺乏战战略导向向，机构构臃肿，冗冗员过多多，组织织效率低低下 组织整合程程度低，职职能（职职责）缺缺失、重重叠、冲冲突，分分布失衡衡 人力资源基基础薄弱弱，没有有与发展展战略相相协同的的人力资资源战略略，人力力资源部部门地位位低，停停留于人人事管理理功能，人人力资源源管理体体系不健健全 缺乏有效的的绩效管管理系统统，无法法引导组组织及员员工行为为，发展展战略无无法落地地 薪酬体系标标准不明明晰，调调整机制制不合理理，重物物质轻精精神，没没有发挥挥有效的的激励杠杠杆作用用
6、，以吸引引、留用用、激励人人才 员工培训与与组织及及个人发发展未能能很好的的结合起起来，不不能整体体提升员员工知识识与技能能，无法法增强企企业竞争争力和凝凝聚力，无无法满足足员工发发展的需需求组织与人力力资源管管理解决决方案 在澄清企业业对客户户的价值值定位、战战略目标标、资源源及能力力需求基基础上，分析业务活动，规划关键流程，优化部门与岗位设置 设计出可以以提高组组织运行行效率，减减少部门门间协调调工作量量，进而而迅速有有效地组组织资源源满足市市场需求求并实现现战略目目标的组组织架构构 从职能维度度分解企企业战略略与策略略目标，定定义关键键职位目目的、职职责、任任职资格格与业绩绩要求 分析战
7、略对对员工知知识、技技能、经经验、职职业素养养的要求求，识别别可观察察、可度度量的典典型行为为，建立立能力素素质模型型与岗位位任职资资格体系系 运用平衡计计分卡，澄澄清公司司策略目目标，定定义各层层级的KKPI，建建立、收收集、评评价KPPI数据据，监控控和保证证战略落落地 基于职位评评估系统统，运用用市场薪薪酬数据据库与回回归分析析工具，建建立满足足企业支支付能力力的、内内外部公公平的薪薪酬福利利体系 实现薪酬与与绩效系系统的有有机对接接，为战战略实施施提供关关键动力力机制公司组织与与人力资资源体系系建立后后，可预预计的成成果： 建立促进业业务发展展的组织织平台，形形成明确确的权责责体系、通
8、通畅的内内部沟通通机制和和高效的的决策机机制 构建基于企企业战略略导向的的、适合企企业发展展要求的的“选、用用、育、留留”的人力力资源管管理体 降低员工流流失率，吸引引保留核核心人才才，提高高员工满满意度，打打造雇主主品牌 形成人员发发展支持持组织发发展，组组织发展展支持战战略实施施的良性性互动，达达成企业业目标 建立一套完完善有效效的激励励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，特别是对公司高管的激励 引导员工的的日常行行为表现现，建立立绩效导导向的企企业文化化，减少少内部摩摩擦，形形成企业业合力 提高核心管管理人员员的职位位认识、管管理水平平，将员员工的个个人利益益与企业业的整体体利益结结
9、合来，推推动公司司的整体体业绩提提升 建立基于素素质模型型的培训训体系，提高员工整体素质，改善企业心理架构，使企业获得足够的人才以促进企业更好的发展组织与人力力资源体体系的主要内容容有：大项细目一、组织设设计1战略澄清2业务活动分分析3流程规划图图4部门与岗位位优化设设置二、工作分分析1职位现状调调研2职能分解与与职责界界定4职位序列划划分5能力素质模模型6关键职位说说明书三、绩效体体系设计计1策略规划图图（战略略地图）2流程绩效分分析3关键职能分分析4内部利益相相关者分分析5指标分解、检检查与定定义6绩效合同7绩效指标数数据处理理8绩效指标评评分、定定级9绩效等级与与薪酬挂挂钩10绩效管理手
10、手册四、薪酬福福利设计计1职位评价（IIPE33.0）与与职位等等级架构构2薪资调查与与薪资竞争争力分析析3薪资架构4薪酬结构（含含福利设设计）5薪酬总额预预算与控控制机制制6薪酬管理手手册从系统的角角度考虑虑组织与与人力资资源管理理体系人力资源规划绩效体系培训体系薪酬体系招聘体系能力素质模型解决组织与人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题组织设计工作分析企业组织管管控模式式企业组织结结构从总总体上看看有三种种模式企业的组织织形式需需要与企企业的变变革阶段段紧密结结合起来来形成闭环的的绩效管管理体系系促使企企业的责责任和
11、目目标得以以落地绩效管理成成果举例例战略略地图3P付薪理理念薪酬体系设设计的整整体思路路某中央一级级汽车制制造企业业（上市市公司）绩绩效咨询询服务案案 项目背景：为应对加剧剧的竞争争环境，加强企业的经营控制力、系统执行力，提高组织效率、降低运作成本，客户于2004年11月至2005年7月委托我公司提供战略梳理、流程优化及绩效管理咨询。此前，客户曾聘请国内某顾问公司设计绩效管理体系。由于该顾问公司所提供的行业通用性绩效指标体系缺乏针对性，未反映公司策略与经营重点，指标之间的逻辑性不足；且所设计的绩效管理制度具有框架性，程序文件与工作表格缺乏操作性，因而咨询成果未能实施。度身定制战略性、系统化的关
12、键绩效指标体系以及建立强操作性的绩效管理运作体系乃成为本次绩效管理咨询的目标解决方案：我们在澄清清客户组组织战略略目标及及优化关关键流程程基础上上，基于于“平衡记记分卡”思想，设设计了 “战略地地图”与公司司级“平衡记记分卡”（关键键绩效指指标体系系构建的的源头）。在在分解公公司关键键绩效指指标基础础上，运运用“流程绩绩效分析析”、“内部利利益相关关者分析析”、“关键职职能/职职责分析析”等管理理专有咨咨询工具具，建立立了各管管理层级级的平衡衡记分卡卡，即关关键绩效效指标体体系经过“七维维度指标标检查”确定关关键绩效效指标后后，咨询询团队从从计量单单位、极极性、数数据来源源部门、数数据来源源文
13、件、数数据收集集频度、考考核频度度、建议议权重等等十个方方面定义义每个绩绩效指标标，保证证指标体体系的操操作性，并并指导各各级管理理层确定定绩效指指标目标标值、权权重，签签订绩绩效合同同。重新设计绩绩效管理理制度，明明确各管管理层级级的绩绩效管理理工作程程序、设设计相关关操作表表单模板板二十三三份及若若干操操作规则则，形形成详尽尽的绩效效管理运运作体系系。公司各层级级平衡记记分卡、绩绩效管理理制度、工工作程序序、表单单模板及及操作规规则构成成战略导导向的、驱驱动和监监控战略略实施的的绩效管管理体系系实施效果：客户对顾问问组绩效效管理咨咨询工作作的书面面评价为为：“对绩效效管理咨咨询成果果很满意意，顾问问投入精精力大，绩绩效管理理体系设设计有很很强的针针对性、可可操作性性，对顾顾问组的的辛勤工工作深表表感谢”。据悉悉新的绩效效管理体体系迄今今运行良良好。作者曹鹏先先生简介介N.B.哥哥本哈根根商学院院上海管管理咨询询中心总总经理电话：0221-66147715001 113700165564333 邮箱：p.caoobeeckwwelll.orrg 网站：wwww.beeckwwelll.orrg