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1、构筑欧洲物流战略英国克兰菲尔德大学（Cranfieldl University）管理学院马丁克里斯托托弗教授（PProfesssor Martiin Chrisstopheer）引 言吉列欧洲物料管管理总经理戴戴维哈兰（Davidd Harland），正在完成成他即将在英英国物流研究究院（UK Instiitute of Logisstics）1993年年年会上发表表的主题演讲讲。这个重要要的活动给他他提供了一个个机会，向大大家介绍自11986年他他加入吉列（Gilleette）公司之后，七七年来公司发发生的巨大变变化。除了公公司在构筑整整体欧洲物流流战略中取得得的显著进展展外，戴维哈兰还将介
2、介绍他遇到的的主要问题，以以及如果再次次实施类似项项目时应当加加以改善之处处。公司背景吉列公司是一家家历史悠久的的公司，其公公司品牌享誉全球球。它宣称的的使命在下列列产品方面取取得世界领先先的地位：男男士饰品、男男女剃须、除除臭、抗汗产产品、书写工工具、牙科保保健和小电器器产品。公司司的战略方针针是努力开拓拓全球业务，不不断增强公司司良好的品牌形象。正正如公司主席席艾尔弗雷德德赞恩（Alfreed Zeienn）所说：“我们在全球球销售同样的的产品我们平等等地对待每个个市场人们购物物的时候，他他们的想法不不会与美国人人有太大的不不同。”虽然各地市市场也有些不不同的需求，公公司仍然期望望在全球吉
3、列列产品的开发发和营销上采采用统一的方方法来形成一一个全球性业业务。1986年戴维维哈兰加入公公司时，虽然然公司一贯采采取全球性的的市场营销战战略，但公司司的物流管理理却缺乏有机机的整合，特特别是在欧洲洲。公司在伦伦敦建立了欧欧洲总部，但但从确定库存存水平到采购购决策等大小小事情都是在在各地决定的的（参见图3.11）。公司在在欧洲共有113个仓库，它它们库存中的的产品除了包包装不同外，几几乎没有任何何区别。职 能责 任国家地区欧洲总部北大西洋总部工厂生产主要计划安排产成品库存采购销售预测仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.1 220世纪800年代早期吉吉列公司决策策责任分布即使拥有这
4、么多多的库存，但但是对零售客客户的服务水水平依然很低低。订单完成成率只有788，订货周周期时间从55天到超过220天不等。随随着欧洲零售售商购买力的的不断增强，他他们对供应商商服务水平的的要求更高，服服务表现也就就显得越发重重要了。吉列参与竞争的的几个主要市市场都是极不不稳定的市场场，经常举行行的促销活动动要求有特殊殊的促销包装装或透明外包包装。在这种种情况下，预预测变得十分分困难，从而而带来了要求求制造商频繁繁改变生产计计划的巨大压压力。生产计计划仍然以月月度为周期，这这要求对计划划周期和下游游供应商可能能出现的延期期交货有可靠靠的预测。另一种思路戴维哈兰认为为，公司要进进一步发展全全球营销
5、策略略，就必须在在更大程度上上加强集中协协调和计划。统统一的欧洲物物流战略要求求大量的基础础性决策在总总部而不是在在各地完成。他他感到特别具具有战略重要要意义的因素素是：产成品库存仓储和配送业业务系统设计与开开发在制品库存采购将产成品库存的的管理权限集集中到总部就就要求建立欧欧洲统一计划划职能。这一一职能的主要要任务是，搜搜集各地市场场的销售预测测数据，监控控每个仓库内内产品库存数数量，制定生生产和产品运运输计划，使使得产品在仓仓库间合理流流动，以确保保较高的服务务水平。虽然然现在看来权权限上交是合合乎逻辑的步步骤，但当时时还是遇到了了把产品库存存看做是自己己权限的各地地经理们的强强烈反对。他
6、他们都认为库库存水平降低低后将对服务务水平带来巨巨大的负面影影响。在随后进行的建建立欧洲仓储储和配送中心心的机构变化化中也遇到了了阻力。同样样，各地经理理、仓库经理理、外包商之之间的良好关关系也给这个个转变带来了了困难。此外，还需要成成立一个欧洲洲统一系统开开发小组，来来开发一个通通用的信息系系统并协调各各地信息技术术项目的实施施，以支持集集成的物料管管理。到1990年，公公司已经做好好实施下一步步改革计划的的准备。到那那时为止，所所有的计划仍仍是按月度进进行，虽然服服务水平已经经有了极大的的提高，但是是库存仍然保保持在较高的的水平。由于于全欧洲预测测系统已经安安装完毕，所所以他们越来来越清楚
7、地认认识到对欧洲洲的总需求进进行集中预测测，其结果要要比把各地的的预测结果相相加准确得多多。随后，在在生产计划必必须满足能力力约束的条件件下，采取了了每周计划的的方法。这种种计划方法的的精髓是，工工厂的基本生生产计划，即即刀片和剃刀刀的生产计划划是按相对准准确、稳定的的欧洲整体预预测安排的，而而采用不同包包装的成品的的生产计划，则则是按相对很很不稳定的各各国当地的预预测安排的。这这两种生产计计划之间以在在制品库存作作为缓冲，因因而生产计划划的集中管理理是必需的。由由于欧洲计划划组和工厂计计划人员形成成了紧密合作作伙伴关系，生生产过程计划划的集中管理理又大大跨进进了一步，在在全欧洲统一一管理的水
8、平平上，更进一一步统一了整整个北大西洋洋地区的业务务。整合物料管理的的另一个主要要措施是19991年的采采购集中管理理。这一措施施并不是要全全部解散工厂厂内的采购队队伍，只是要要求他们服从从整个北大西西洋地区的集集中管理并按按统一要求在在当地执行。这这一改革取得得的主要成效效显著地降低低了采购价格格。目前吉列列公司正在继继续进行一批批降低原材料料和在制品库库存的项目，在在以前没有一一个高度整合合的物料管理理系统机构时时，这些项目目是根本不可可能进行的。职 能责 任国家地区欧洲总部北大西洋总部工厂生产主要计划安排产成品库存采购销售预测仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.2 220世纪9
9、0年初吉列公公司管理决策策职能分布图3.2显示了了20世纪990年代初有有关管理权限限的变动情况况。吉列公司司目前在欧洲洲地区制造和和技术操作部部门的物流管管理组织结构构如图3.33所示。所有有的工厂都直直接由北大西西洋地区生产产制造副总裁裁领导。欧洲洲和北美的所所有物料管理理职能则统一一由北大西洋洋地区计划和和物料管理副副总裁负责。图3.3 吉吉列公司欧洲洲及北大西洋洋地区制造和和技术操作部部门仓储战略很明显，一旦欧欧洲整体物流流管理架构得得以建立，就就不再需要113个仓库了了。为了达到到所要求的全全西欧地区两两天的订货交交付周期目标标，公司认为为需要8个仓仓库，分别位位于英国爱尔尔沃斯（I
10、slewoorth，UUK）、丹麦哥本本哈根（Copennhagenn，Denmmark）、德国法兰兰克福（Frankkfurt，GGermanny）、瑞士苏黎黎世（Zuricch，Swiitzerlland）、意大利米米兰（Milann，Itally）、法国阿讷讷西（Anneccy，Fraance）、西班牙马马德里（Madriid，Spaain）和葡萄牙里里斯本（Lisboon，Porrtugall）（参见图33.4）。图3.4 欧欧洲仓库网络络在德国，吉列建建立了一个区区域配送中心心，距法兰克克福100公公里。这个配配送中心具有有供应商仓库库功能，接收收位于柏林的的吉列欧洲最最大的工厂的的
11、产品，同时时也是区域库库存配送仓库库，为奥地利利、比利时、荷荷兰和德国的的客户提供服服务。最终，还还可能为更远远的一些国家家提供服务。这个配送中心投投入使用后，原原奥地利、比比利时和荷兰兰的配送仓库库就可以撤消消了。然而为为满足在比利利时和荷兰的的促销活动的的需求，仍然然有必要在这这些国家保留留由第三方运运作的无库存存转运点，在在这些转运点点上，每天从从德国配送中中心运来的商商品将按当地地促销要求加加上适当的包包装后再运出出。在斯堪的的纳维亚地区区也采取了类类似的运作方方式。在撤消消了四个独立立的仓库后，公公司与丹麦DDFDS公司司签订合同，建建立了一个新新的地区配送送中心。斯堪堪的纳维亚地地
12、区所有的客客户订单和促促销包装都将将由这个中心心处理。同时时，对西班牙牙仓库进行合合理化调整后后，吉列公司司在马德里南南部设立了第第三方物流设设施。最初吉列公司拥拥有并管理所所有的仓库，但但随后公司逐逐步向仓库业业务外包的方方向转变。公公司的政策是是在核心业务务上集中投资资，而在条件件具备的前提提下外包物流流业务。第三三方物流业的的快速发展保保证了有足够够的企业愿意意也能够以非非常有竞争力力的价格提供供仓储服务。公公司的运输业业务则多年来来已经完全依依靠外部专业业公司了。吉列欧洲公司使使用外包承运运人已经有220年左右的的时间了，但但使用在第三三方仓储业务务方面情况则则比较复杂。虽虽然由于服务
13、务或价格因素素，某些仓库库常常会更换换经营者，但但无论是吉列列公司自营的的仓库，还是是外包的仓库库，经营管理理运作都比较较/顷畅。但是是，由于吉列列公司提高投投资回报的要要求，再加上上第三方仓储储配送业的快快速扩张发展展，拥有自有有仓库的要求求变得越来越越没有说服力力。目前的问问题已经不是是是否应当自自己运营仓库库还是交由第第三方运营，而而是哪些物流流管理功能以以及支持系统统，在何种程程度上应当交交由第三方管管理的问题。公公司政策是，计计划管理仍将将保留在吉列列公司内部，而而其他所有运运作功能和系系统都应当考考虑交由第三三方运营。计划系统没有集中的计划划管理，就不不可能在保持持较高客户服服务水
14、平的同同时，有效地地降低库存。11988年，公公司安装了一一套配送资源源计划（DRP）系统，这也也许是整个欧欧洲采用这样样的系统来进进行产品计划划的第一家消消费品公司。和和大多数计算算机系统一样样，系统实施施中最长的时时间和最大的的成本是将DDRP系统与与所有欧洲的的销售代表处处、工厂和仓仓库建立接口口。这个系统统用了三年时时间才在数据据完整性和通通讯可靠性方方面达到满意意的程度。系系统运行的概概念非常简单单，即每个月月各个国家的的销售预测数数据都会传送送到集中计划划室，同时上上个月底的期期末库存量和和各工厂的最最新生产计划划数据也传送送到计划室。DDRP系统根根据这些数据据产生出新的的生产计
15、划和和每个配送中中心运输计划划的补充。最近，通过更换换原有只能按按月处理数据据的自行研制制的生产资源源管理（MRP）系统，整个个计划系统得得到了加强，开开始以一周为为周期运行。同同时，也为集集中计划生产产能力和主要要生产计划提提供了可能。结果在欧洲建立整合合物流战略和和管理结构的的五年计划取取得了显著的的成果。现将将这个关于物物料管理的五五年计划的主主要成果总结结如下：客户服务水平平大大提高，欧欧洲主要市场场的平均订单单完成率从11987年的的78上升升到19933年的98。物流操作成本本增长率低于于通货膨胀指指数，在所有有市场上占销销售额的比重重均有下降。尽管产品种类类增加了500以上，新新
16、产品推出速速度也不断加加快，但是越越来越多的产产品在欧洲以以外生产，因因此库存水平平并未提高。无论是在仓储储运作还是计计划职能中，物物料管理总人人数在减少。存在问题戴维哈兰在准准备物流研究究院大会上的的报告时，也也反映出了在在建立欧洲统统一物流战略略和管理框架架的实践中应应当吸取的教教训。经过一一番思考，他他总结道：总体来说，项目目取得了成功功，但仍存在在一些问题。这这些问题可分分为三个方面面，即人员、系系统和客户服服务。（1）人员对于集中管理各各项业务，最最普遍的反映映是各地管理理层担心对业业务的失控。每每当将某项责责任或权力从从国家或地区区经理们手中中转移出来时时，都会遇到到阻力。虽然然从
17、欧洲整体体业务的角度度来看，这些些阻力是不合合理甚至是不不符合逻辑的的，但是由于于人们通常过过于迷信过去去的成功教条条，特别是当当这种变革的的结果可能涉涉及到某些人人的工作变动动和权力减小小时，这种反反应是非常自自然和可以理理解的。项目目实施的结果果很成功，人人们都用极大大的热情来进进行每一步改改革，但是各各地管理层也也反映他们的的担忧并没有有被消除。因因此，我认为为尽管为各方方面的人士举举行了很多讲讲座和研讨会会以取得经理理们的信任，但但建立相互理理解的最有效效的办法还是是面对面的交交流和谈心。在最高管理层，正正如上面讨论论过的，出现现的问题主要要来源于国家家差别。尽管管高级经理们们都有强烈
18、的的欧洲商业文文化意识并普普遍接受了欧欧盟统一的诸诸多优点，但但这方面的困困难还是大大大超出了预料料。需要提到到的还有语言言问题，如果果一家在欧洲洲经营的美国国或英国公司司采用英语作作为工作语言言，它们的会会议需要更长长的时间是毫毫不为奇的。各各地的经理们们在努力使用用外语工作时时，偶尔出现现用词上的偏偏差和交流中中的误解是不不可避免的。在欧洲业务集中中的过程中，有有关人员方面面的另一个情情况是为某些些经理创造了了极好的职业业机会。主要要物流业务逐逐步向第三方方物流企业转转移，使得人人员技能需求求的重点从仓仓储管理向谈谈判、管理、控控制方面转移移，而这个新新的要求将通通过人员培训训和调动来达达
19、到。在更高高的层次上，由由于北大西洋洋机构的建立立，将带来更更多的跨大西西洋的人员调调动。对计划划部门采说更更是如此。（2）系统尽管我一直认为为系统设计应应当在战略和和操作计划制制定完成后进进行，但在实实际中由于技技术的变化和和大型IT系系统生命周期期的缩短都造造成硬件和软软件投资并不不总是能够按按照用户的要要求进行。这这方面的影响响在生产和商商务部门中的的严重程度超超过了计划和和仓储部门。吉吉列公司在最最近八年中，经经历了从大型型机到中型机机系统，再到到现在的客户户一服务器系系统环境的过过程。这一变变化也是应用用软件的更替替并不总是由由用户驱动的的原因之一。我我认为将来这这个问题将会会逐渐得
20、到解解决。另一个影响我们们在欧洲的应应用系统计划划的因素是欧欧洲化产品的的短缺。荚国国人设计的程程序通常对欧欧洲的需要考考虑不足，必必须进行成本本高昂的修改改。与此相关关的是各大软软件公司在对对欧洲用户的的支持上投资资不足。那些些未能投资的的公司的业务务不断下降，使使得已经购买买它们软件产产品的公司非非常担忧。购买软件的决策策可能是最困困难做出的决决定，因为对对掌握购买权权的人来说，要要了解他们究究竟将购买什什么东西是极极端困难的。相相反，掌握应应用系统能力力的人员则通通常对软件购购买的影响力力很小，而且且可能在最后后阶段才能参参与进来。软软件使用的寿寿命很有可能能超过销售它它的公司和运运行它
21、的硬件件系统，从而而使这一问题题更为严重。在吉列公司实施施欧洲统一物物料管理系统统的过程中，也也许国际数据据传输网络的的表现是最重重要的方面。在在20世纪880年代中早早期当我们开开始实施项目目时，还只能能依靠计算机机之间使用电电话线的拨号号连接。这种种方法非常缓缓慢，而且受受到两端操作作人员的限制制。到20世世纪80年代代末，公用的的X25数据网网络已经投入入应用，但数数据传输仍然然需要排队，并并且国际间的的通讯仍然是是昂贵和不可可靠的。直到到20世纪990年代初，大大型增值网络络服务商登上上了舞台，低低成本、高质质量的国际数数据通讯才成成为现实。我们现在终于可可以真正地宣宣布拥有了由由全欧
22、洲数据据网络支持的的集中计划和和预测虚拟实实时系统。（3）客户服务务目标确定客户服务表表现的目标是是制定物流战战略的必要前前提条件，在在此我将这一一点作为一个个问题提出来来，一方面是是因为它的重重要性，另一一方面是因为为在销售管理理部门和物流流管理部门之之间经常发生生一些误解。影影响仓储战略略的最重要的的因素是订货货周期时间，它它包括从订单单处理、仓库库备货、分拣拣、发出直到到随后的配送送的全过程。当当我们面临压压缩订货周期期时间的压力力时，我们想想方设法地改改进订单处理理程序，成功功地减少了订订单处理时间间，从而为订订货周期中的的配送方面赢赢得了更多的的时间。另一个衡量客户户服务表现的的重要
23、指标是是订单兑现率率。这一指标标是衡量预测测和计划部门门工作的主要要指标，与仓仓库网络没有有直接的关系系。在实施欧欧洲统一物料料管理系统时时，提出的一一个主要问题题就是缺少一一个客户服务务的报告系统统。同时由于于我们的DRRP系统能力力的限制，也也难于根据预预测准确度和和客户订单兑兑现率等参数数区分产品类类别及确定仓仓库安全库存存数量。这一一缺陷将在近近期安装的新新一代计划信信息系统中得得到改善。致谢本案例由马丁克里斯托弗弗教授根据戴戴维哈兰（吉列公司欧欧洲物料管理理总经理）1993年年在英国物流流学院（UK Insstitutte of Logisstics）年会上提交交并随后在学学院期刊物
24、物流焦点（Logisstics Focuss）1994年年9月第2（7）期上发表的的材料编写。P70-73采购与供应管理理英国加的夫大学学商学院（CCardifff Univeersityy Businness Schoo1）彼得海因斯（PPeter Hiness）引言1995年初，菲菲尔通航空结结构公司（Filtoon Aerosstructtures）采购经理约约翰拉姆齐（John Ramsaay）正面临着很很多问题。首首先是菲尔通通所在的航空空器工业正在在进行战略性性的转变，包包括大规模的的减员。此外外，与供应商商的历史关系系并不都是十十分融洽，而而解决这些问问题只能在公公司内部整合合的
25、基础上，从从他所在的部部门人手。然然而在这种剧剧烈变化的环环境下，凭他他比以前大大大减少的人手手能完成这个个任务吗？菲尔通航空结构构公司位于英英国的布里斯斯托尔（Bristtol），是英国航航空航天集团团的公司之一一。19933年，为了向向其姐妹公司司英国航空航航天生产基地地供应部件，特特别是为空中中客车的机翼翼制造项目创创立了菲尔通通飞机结构公公司。空客项项目是由英国国航空航天以以及德国、法法国和西班牙牙公司联合进进行的，最终终组装在法国国进行。因而而，菲尔通是是空客项目的的第二层供应应商。公司共有23000名员工，在在制造方面分分为五个部门门：制作、加加工、粘结、装装配和制造服服务部门。每
26、每个部门都需需要各不相同同的一系列零零件和原料，这这些都需要由由采购部门来来提供。行业概况1990年，空空运市场的快快速发展给英英国航空航天天及其竞争者者都带来了很很高的销售额额。当时的预预测是今后的的销售额还有有较大的增长长余地，在行行业中主要限限制条件是生生产能力，而而不是产品的的成本或质量量。行业中竞争争压力相对较较低，产品可可以在成本的的基础上加价价销售，行业业状况良好。然而在几年的时时间里情况就就有了很大变变化。第一个个原因是200世纪90年年代早期的经经济衰退使得得航班减少，航航空公司在新新飞机上的投投资减小。海海湾战争使情情况进一步恶恶化，航班进进一步减少，特特别是在跨大大西洋航
27、线上上。因此，从从1990年年开始，世界界上的航空公公司大都陷于于亏损，只有有少数几家例例外，如英国国航空公司（Britiish Airwaays）等。虽然这这次民航业衰衰退的严重程程度在20世世纪90年代代有所减缓，但但主要航空公公司在20世世纪90年代代中期仍然保保持了赤字。对对于英国航空空航天集团来来说，更不幸幸的是政府的的支持也在这这段时期内取取消了，使得得公司面临更更大的内部压压力。所有这些造成了了英国航空航航天集团（Britiish Aerosspace）和其竞争者者不断地进行行重组、分拆拆、减员以及及关闭等改革革。很多小型型的制造商被被迫进行了兼兼并或关闭，只只有少数几个个主要制
28、造者者仍在飞机最最终生产市场场上竞争。英英国航空航天天集团的领导导层认识到，在在中型到大型型飞机市场上上，他们已经经不可能再独独立生产飞机机了，他们的的未来就是要要成为欧洲空空客联盟的主主要伙伴。此时，其他正面面临与空客同同样问题的飞飞机生产商正正在制定计划划要在设计、推推向市场的时时间以及飞机机成本方面进进行大的改进进。在这方面面领先的公司司是波音公司司，它们已经经宣布到19998年，要要把生产飞机机的前置时间间从24个月月减少到6个个月。此外，它它们还制定了了减少产品成成本30的的目标。这些行动意味着着英国航空航航天集团以及及它们的空客客伙伴们必须须至少要达到到这些目标以以保住市场份份额。
29、虽然前前景并不明朗朗，但19994年空客在在全球大型喷喷气机市场上上首次拿到了了超过50的市场份额额，显示出改改革取得的一一定进展。生产基地面对这些压力，菲菲尔通航空结结构公司制定定了雄心勃勃勃的目标，包包括在两年内内单位成本降降低35，库库存周转率从从每年4次左左右提高到112次，生产产前置时间减减少75，固固定成本在四四年内减少666。同时还向客客户承诺：菲尔通航空结构构公司致力于于提供世界级级标准的质量量和配送来满满足客户的需需要。我们的的目标是通过过与客户的伙伙伴关系，不不断地强化我我们的产品在在市场上的价价值。我们坚坚信，通过我我们的员工、资资源以及客户户关系的不断断发展，我们们能以
30、非常有有竞争力的价价格提供卓越越的技术和制制造服务，为为21世纪的的制造业提供供一个坚实的的基础。为了达到这一目目标，生产基基地通过开展展减员降耗项项目以及连续续改进项目来来减低成本、减减少人员。在1993319955的两年间，职职工人数的减减少超过三分分之一，这个个减员的幅度度在各个部门门基本是差不不多的。由于减员幅幅度很大，很很多员工感到到不知是为谁谁在工作，他他们应当做什什么，甚至在在几个月后是是否还能保住住这个工作。总总之，员工的的士气是比较较低落的。采购职能采购部门也面临临着同样的压压力。员工人人数从19993年的588人削减到11995年初初的45人，计计划进一步减减少到38人人，
31、还有可能能再减少。11995年初初，采购部门门的机构仍相相当传统。采采购经理约翰翰拉姆齐（John Ramsaay）下面领导四四个部门的经经理，即采购购、计划、管管理统计和变变革管理部门门，在每个部部门中有416位雇员员。可以说在在采购部门内内就分了四个个层次。如图图7.1所示。11995年，由由于内部的客客户正在面临临许多问题，公公司认为这种种结构已经不不能对其他部部门提供足够够的支持。主要的问题是对对服务的不满满意以及采购购方面沟通的的困难。公司司内部的客户户虽然都在采采购部设有一一名代表，但但仍然存在着着不可接受的的供应中断的的问题。很多多员工将其归归咎为采购部部门或供应商商或公司结构构
32、的不断变化化。同时，生生产部门也常常常认为它们们无法找到采采购部门中有有权威的人。采采购部门分派派在每个制造造部门的人员员首先受到这这种部门的冲冲击，然而它它们所处的位位置又缺乏能能够直接解决决问题的权力力。由于采购部门与与生产部门不不在同一地点点，有的相距距在半英里左左右，彼此之之间有相互分分隔的感觉。因而，小的的问题通常不不能及时反映映到采购部，而而当情况严重重时反映过来来又为时已晚晚。在部门内内部，员工们们也普遍存在在挫折感，认认为他们无法法在不断变化化的环境中做做好本职工作作。因而，制造和采采购部门不得得不始终采取取一种救火队队式的工作方方式。要改变变这种状况，需需要在这些部部门内进行
33、更更多的改革，一一个相互协调调和周密计划划的机构和策策略是必需的的。一个典型的例子子是金属仓库库。一直以来来，金属仓库库在检验、质质检、保管和和向各个内部部客户供应金金属等方面的的声誉很差，因因而一直被视视做瓶颈。由由于有时的不不及时供应会会给生产带来来严重影响，结结果在仓库内内形成了很高高的库存水平平，大大超过过了实际需要要量。当时积积压的订货单单相当于七周周的物料管理理数量，即大大约有9000项供货需求求在等待处理理。大约有30名左左右的员工在在这种环境下下工作，士气气受挫是不可可避免的。此此外，每个员员工每月还需需要加班400个小时以上上。为了减少少积压的订货货数量，还使使用了一部分分临
34、时工。但但那些不想加加班的员工对对此并不满意意，而希望加加班的员工则则认为临时工工抢去了他们们多挣钱的机机会而对临时时工非常苛刻刻。为了解决决这些问题（同时也是为为了减少雇临临时工的费用用），制造车间间的工人空闲闲时就被叫到到仓库帮忙，这这使得秩序更更加混乱，而而且这些职工工根本没有接接受过在仓库库工作的培训训。经过一段时间以以后，积压的的订货逐渐减减少，部分是是由于仓库员员工的努力，部部分是由于采采购部门与供供应商协商退退回了过多的的库存从而使使总库存水平平降低。从这这些事实可以以清楚地看到到，整个系统统并没有能够够达到合理的的有效程度。进进一步的调查查显示，形成成这个问题的的原因并不是是由
35、于采购或或哪一个生产产部门，而是是由于两个部部门间缺乏协协调造成预测测不准，使得得原材料库存存过多，实际际上可能一半半的库存都是是多余的。这这也造成了金金属仓库的库库存周转次数数一直在每年年4次以下。供应商菲尔通航空结构构公司的产品品范围很广，其其供应商也非非常分散而难难于管理。由由于供应商的的支出占了公公司销售产品品总价值的550（4500万万英镑）以上，公司司也试图来协协调几千个供供应商，并鼓鼓励他们不断断自我完善提提高。在最近近的变革开始始前，施行的的主要的手段段是派驻供应应商的质量管管理审计系统统。然而，由由于目前使用用的供应商数数量太多，这这一项目只起起到了一定的的效果。供应商提高和
36、关关系改善的另另一个障碍是是原有的不良良关系。这方方面一个例子子是菲尔通航航空结构公司司曾经实行的的供应商退货货系统，即将将多余的库存存退还给供应应商，其成本本或贬值的损损失全部由供供应商承担。很很多情况下退退回的库存菲菲尔通公司已已经不再需要要了。这种方方法是不利于于形成长期的的合作关系。供应商面临的另另一个困难是是彳艮多可能能的改善和提提高由于菲尔尔通公司的运运作方式而无无法实施。菲菲尔通航空结结构公司经常常会做出一些些单方的决策策而在无意中中给供应商造造成麻烦。例例如，由于菲菲尔通航空结结构公司在最最后时刻改变变了日程或产产品规格，使使得供应商及及时供货的比比例只有600-70。而由于一
37、一个供应商常常常要同时与与采购部下的的多个部门打打交道，采购购部的员工也也不了解其他他员工对这个个供应商的要要求，使得难难度更大。供供应商通常要要同时与采购购员、催货员员、计划员甚甚至生产部门门的人员合作作。这对于供供应商造成了了很大的困难难。供应商日日常接触的人人员不能涉及及到问题的所所有方面，但但又无法与它它们希望的人人员直接沟通通。在供货商中也存存在着相当程程度的不满，他他们的专业能能力没有能够够得到充分发发挥，他们的的想法不能得得到认真的对对待。总体来来看，供应商商的专业能力力是菲尔通航航空结构公司司的员工所不不具备，也未未加以利用的的。这些专长长只是在非正正式渠道获得得认可，并在在偶
38、然的机会会下得以发挥挥。此外，供供应商提出的的建议也不能能得到重视，因因为菲尔通航航空结构公司司的员工认为为他们自己是是专家，而供供应商只要按按他们的要求求去做就行了了。即使在极极其偶然的情情况下供应商商的建议被采采纳，供应商商也很少能够够得到好处。因因此，供应商商对于整个采采购过程逐渐渐变得漠不关关心，不愿意意再提出自己己的想法。还有很多原因在在供应商之间间造成不满，其其中有两个原原因很有代表表性。一个是是由于菲尔通通航空结构公公司生产计划划的频繁变化化造成订货的的临时变化，另另一个是采购购系统，或者者更准确地说说缺乏一个系系统来处理有有争议的账单单。供应商认认为菲尔通航航空结构公司司的效率
39、很低低的一个现象象是，供应商商迟迟不能收收到货款，它它们的账单经经常由于实际际送货的数量量与菲尔通航航空结构公司司最后修改的的数量不吻合合而遭到拒绝绝。这些都使使得供应商始始终与菲尔通通航空结构公公司保持一定定的距离。发展方向1995年菲尔尔通航空结构构公司的高级级经理们与采采购部门的经经理共同制定定了今后的战战略发展方向向。公司总经理理迈克克拉布特里里（Mike Crabttree）把公司的使使命确定为：通过提供高水平平的客户满意意度成为飞机机部件和装配配的主流供应应商，在全球球市场上取得得竞争优势。在供应商管理的的层面上，总总的要求是：我们必须认识到到，公司未来来的良性发展展要求我们与与供
40、应商共享享我们的管理理和技术，使使得双方都为为对方的经营营创造价值。（迈迈克克拉布特里里，总经理）通过与供应商和和客户伙伴式式的合作，采采购部门将以以最优的成本本保证最高质质量的产品。约翰拉姆齐（JJohn Ramsaay），采购购经理虽然在公司高层层已经打好了了良好的基础础，但在采购购部门今后的的组织结构，达达到上述目标标需要采取哪哪些措施，以以及如何实施施现在的变革革等方面仍不不明朗。P83-90再造物流系统 满足多变变的客户需求求意大利米兰ATT科尔尼公司司（A.T.Kearnney）总经经理、首席咨咨询顾问保罗比安奇（PPaolo Biancchi）背景1991年初，菲菲亚特汽车公公司
41、（Piat Auto SpA）首席执行官官保罗坎特雷拉先生（Paoloo Cantaarellaa）正面临着一一个问题。菲菲亚特汽车公公司正在重新新设计三个主主要品牌的产产品系列，总投资约约250亿美美元。但是，坎坎特雷拉先生认为为，仅仅有出出色的产品还还无法在欧洲洲市场上具有有竞争能力，对对最终用户的的服务必须也也要像产品一一样出色。当时，菲亚特是是（现在仍然是是）欧洲六大汽汽车制造商之之一。它在意意大利、波兰兰、巴西和土土耳其（合资企业）拥有生产设设施，年总产产量超过2000万辆，其其中150万万辆在意大利利生产。其销销售市场主要要在意大利（约100万万辆）和西欧（约50万辆辆），几乎全部
42、部在欧洲制造造。19911年，菲亚特特正处在一个个良性循环的的末期，高峰峰时期在欧洲洲的市场份额额达到了155.2，仅次次于大众一奥奥迪集团，居居第二位。它它经营三个主主要品牌：菲菲亚特、蓝旗旗亚（Lanciia）和阿尔法罗罗密欧（Alfa Romeoo），产品定位位主要是在量量产车市场。公公司财务状况况良好，债务务少而流动性性极高，但也也有一些困难难开始显现出出来。主要是是：产品开始趋向向老化。最成成功的车型菲亚特乌乌诺（Fiaat Uno）已已经有九年历历史了，菲亚亚特Tipoo未能取得预预想的成功，而而其他车型虽虽然还不算落落伍，平均也也有五年的历历史了。其他竞争对手手开始大举进进入意大
43、利市市场，以弥补补其国内市场场下滑的损失失。在主要欧洲市市场上，菲亚亚特具有廉价价车的形象，质质量较差，服服务也较差。欧洲的进一步步统一带来了了新的挑战。边边境管制以及及国家不同技技术标准的取取消使得竞争争更加激烈，从从远东地区进进口车辆的许许可数量也增增加了。为应对日益严峻峻的形势，菲菲亚特决定实实施一个巨大大的转折性项项目。除了设设计18款新新车型外（涵盖了一些些新的细分市市场，如小型型厢式车和运运动车市场），还要进行行20个大型型项目，主要要有：按平台概念对对设计和工程程部门进行重重组，取代原原有的按功能能划分部门的的结构。根据据平台概念，一一个家族若干干种车型将共共享同样的底底盘和相当
44、比比例的零配件件。成立一个个具备多种职职能的队伍来来负责这些车车型。采取平平台概念的主主要优点是开开发一个新车车型时，可以以避免以往从从一个功能阶阶段（如工程程设计）到另另一个功能阶阶段（如生产产制造）时产产生的重复工工作。建立与供应商商的新型关系系，努力形成成数量较少的的第一层供应应商，并减少少直接供应商商的总数量。建立新的工厂厂生产组织方方式，引进精精益化生产的的概念。在意大利南部部的梅尔菲（MMelfi）新建一个个大型工厂，年年生产能力770万辆。改进销售组织织，把整个西西欧作为国内内市场对待，以以充分利用欧欧洲统一市场场建立发展带带来的机遇。采用新的物流流概念，在欧欧洲达到具有有竞争力
45、的服服务水平。服务目标菲亚特认为，杰杰出的客户服服务不仅是今今后竞争中的的关键武器，而而且是支持新新旧车型顺利利交替必不可可少的条件。坎坎特雷拉先生要求求在19933年底以前，当当第一个也是是最重要的新新车型菲亚特PPunto车车型推向市场场时，公司必必须达到有竞竞争力的服务务水平，主要要目标是：现车销售交车车时间：一周周。按客户订单生生产交车时间间：90六六周内，1000八周内内。承诺交车日期期可靠度：995在承诺诺日期本周内内，100不超过承诺诺日期下一周周。与最终客户订订单要求配置置的一致性：100。这些目标与19991年的情情况相比可以以说是一个重重大的突破。当当时，菲亚特特在欧洲以内
46、内现车交车时时间是244周，而按经经销商订单生生产的交车时时间则是100-15周，而而且承诺的交交车时间没有有任何保证。此此外，与最初初用户要求的的配置一致性性只有40。项目组为了设计和实施施一个能够达达到目标的物物流流程，公公司从物流、系系统、制造、采采购、组织、国国内及国外销销售等部门抽抽调专职中层层经理人员组组成了项目组组。此外，AAT科尔尼公公司作为国际际著名管理咨咨询公司也被被聘请参加项项目组，以共共享他们的国国际经验并借借鉴竞争对手手的先进经验验。菲亚特方方面的项目成成员包括：组长乔凡尼勒迈尔（Giiovannni Le Mele）先先生。虽然有有过销售方面面的简短经历历，他的主要
47、要工作还是在在生产领域，包包括工厂管理理和生产计划划。他特别具具有在大型公公司内处理好好各方关系的的能力。马特欧迪马斯（Maatteo Di Mase）先先生。他具有有销售方面的的长期经验，曾曾任意大利地地区总经理，对对意大利的所所有经销商都都非常了解。约格穆勒（Jorg Mulleer）先生。曾曾在菲亚特在在德国的竞争争对手任职，具具有物流和销销售经验。安东尼奥迪迪乔凡尼（AAntoniio Di Giovaanni）先先生。来自阿阿尔法罗密欧欧生产部的一一位言辞有力力的经理。洛伦佐马斯斯利（Lorrenzo Marsiili）先生生。来自采购购部。坎特雷拉先生在在向项目组布布置任务时，明明确表示无需需过多考虑最最终解决方案案的成本问题题，因为他认认为可能增加加的成本支出出将被销售增增长的正面效效应完全抵消消。当然，如如果能找到既既能提供有竞竞争力的服务务又能降低成成本的解决方方案就更理想想了。项目组的结论项目组对菲亚特特当前在欧洲洲的销售结构构、支撑销售售、配送和物物流系统的信信息系统进行行了深人研究究。同时，为为了与欧洲及及日本的主要要