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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.摩托罗拉薪薪酬绩效效管理及及培训办办法摩托罗拉的的薪酬与与绩效管管理绩效评估的的目的 摩摩托罗拉拉员工的的薪酬和和晋升都都与评估估紧密挂挂钩，但但是摩托托罗拉对对员工评评估的目目的绝不不仅仅是是为员工工薪酬调调整和晋晋升提供供依据。摩摩托罗拉拉评估的的目的是是：使个个人、团团队业务务和公司司的目标标密切结结合；提提前明确确要达到到的结果果和需要要的具体体领导行行为；提提高对话话质量；增强管管理人员员、团队队和个人人在实现现持续进进步方面面的共同同责任；在工作
2、作要求和和个人能能力、兴兴趣和工工作重点点之间发发展最佳佳的契合合点。评估目标 摩摩托罗拉拉业绩评评估的成成绩报告告表（Scooreccardd）是参参照美国国 国家质质量标准准制定的的。各个个部门根根据这个个质量标标准，针针对具体体业务制制定自己己的目标标。摩托托罗拉员员工每年年制定的的工作目目标包括括两个方方面，一一个是战战略方向向，包括括长远的的战略和和优先考考虑的目目标；另另一个是是业绩，它它可能会会包括员员工在财财政、客客户关系系、员工工关系和和合作伙伙伴之间间的一些些作为。也也包括员员工的领领导能力力、战略略计划、客客户关注注程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过过程管理理法。
3、 员员工制定定目标的的执行要要求老板板和下属属参与。摩摩托罗拉拉每3个月会会考核员员工的目目标执行行情况。员员工在工工作中有有一个联联系紧密密的合作作伙伴，摩摩托罗拉拉称之为为Keyyworrkpaartnner，他们们彼此之之间能够够相互推推动工作作。跨部部门同事事和同部部门同事事之间有有紧密联联系，使使考核达达到360度的平平衡。如何避免误误区 有有些人在在工作中中的焦点点不是客客户，而而是怎样样使他的的老板 满意。这这种情况况也导致致评估的的误区，出出现两种种不好的的情况： 一个是是员工业业绩比较较一般，但但是老板板很信任任他；另另一种是是后加入入团队的的员工，成成绩很好好，但是是没有与
4、与老板建建立信任任的交情情。人力力资源部部的细致致工作就就变得非非常重要要了。人人力资源源部会花花很多精精力在工工作表现现前25名和后25名人身身上。有有时候如如果这个个人很有有能力，老老板不重重视，人人力资源源部会帮帮他找一一个好老老板。论功行赏 摩摩托罗拉拉年终评评估在1月份进进行，个个人评估估是每季季度一次次，部门门评估是是一年一一次，年年底对业业务进行行总结。根根据Scooreccardd的情况况，公司司年底决决定员工工个人薪薪水的涨涨幅，也也根据业业绩晋升升员工。摩摩托罗拉拉常年都都在选拔拔干部，一一般比较较集中的的时间是是每年2、3月份，公公司挑选选管理精精英，到到总部去去考核学学
5、习，到到5、6月份会会定下管管理人才才来。管理者的素素质是关关键 如如果员工工对评估估有不公公之感，可可以拒绝绝在评估估结果上上签字。每每个员工工的评估估表会有有自己的的主管和和主管的的主管签签字，所所以他的的上级会会知道其其中有问问题，并并会参与与进来，了了解其中中情况，解解决存在在的问题题。 评评估的质质量如何何与管理理者的关关系很大大。摩托托罗拉非非常注重重管理者者的素质质，因为为管理者者是制度度的执行行者，所所以选拔拔管理者者有许多多明确的的条件。例例如摩托托罗拉对对副总裁裁侯选人人的素质质要求有有四点：第一是是个人的的道德素素质高；第二是是在整个个大环境境下，能能够有效效管理自自己的
6、人人员；第第三是在在执行总总体业务务目标时时，能够够执行得得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度；第四四是需要要能够创创新，理理解客户户，大胆胆推动一一些项目目，进行行创新改改革。副副总裁需需要有这这四个素素质，而而且还要要求这几几点比较较平衡。总总监、部部门经理理等都会会有其就就职要求求。摩托托罗拉有有许多给给领导的的素质培培训，职职业道德德培训。摩摩托罗拉拉还给他他们跨国国性的培培训，让让他们在在全球做做项目，让让他们知知道做事事方法不不只一种种。 摩摩托罗拉拉重视管管理者的的素质，如如果管理理手段不不妥，犯犯了严重重管理过过失，摩摩托罗拉拉会将管管理者撤撤掉。适应变革
7、的的薪酬 在在摩托罗罗拉，薪薪水的标标准从职职位入手手，同一一个职位位可能会会有差距距，因为为要看工工作业绩绩。有些些特殊能能力的人人，可能能要从国国外招聘聘，薪水水跟国际际市场挂挂钩。摩摩托罗拉拉的工资资水平在在市场中中处于中中间档次次。 摩摩托罗拉拉的薪水水一大部部分是基基本工资资，占的的百分比比很大，还还有年终终奖金。 摩摩托罗拉拉意识到到固定工工资也有有好有坏坏，20000年摩托托罗拉的的工资结结构有所所变化，会会增加一一些可变变动的工工资，并并将以前前每年一一次的奖奖金改为为每季度度发放。以以前奖金金与全球球市场挂挂钩，20000年将以以一个国国家单元元的业绩绩作为奖奖金考核核依据。
8、科学调节薪薪酬 如如果员工工对自己己的薪酬酬不满，向向人力资资源部提提出来，摩摩托罗拉拉会进行行市场调调查，如如果真的的比市场场平均水水平低，摩摩托罗拉拉会普调调工资。成成都的员员工曾经经反映说说工资低低，人力力资源 部就通通过调查查市场，发发现情况况的确如如此，然然后给员员工涨工工资。 在在摩托罗罗拉刚刚刚开始工工作时，学学历上的的差别会会在工资资中体现现出来，例例如研究究生和本本科生会会有差别别。工作作后，本本科生 比研究究生高是是非常可可能的。随随着时间间的推移移，老员员工可能能经过几几年涨工工资，基基数变得得很大，那那么应届届毕业生生的涨幅幅就会比比老员工工高。对对有创造造性的人人摩托
9、罗罗拉会破破格调级级。大家都有奔奔头 摩摩托罗拉拉的经理理级别为为初级经经理、部部门经理理、区域域经理（总总监）、副副总裁（兼兼总监或或总经理理）、资资深副总总裁。在在摩托罗罗拉，员员工的男男女比例例相当。摩摩托罗拉拉的经理理数有664人，女女经理人人数占到到经理总总数的23%，而且且计划要要发展到到4%。在摩摩托罗拉拉，中专专毕业的的工人也也有达到到部门经经理的。摩摩托罗拉拉强有力力的培训训给许多多人提供供了成长长的空间间。在摩摩托罗拉拉技术人人员可以以搞管理理，管理理人员也也有做技技术的，做做管理的的和做技技术的在在工资上上有可比比性。在在许多企企业大家家都看着着职业经经理人的的位置，因因
10、为拿钱钱多，在在摩托罗罗拉做技技术的和和做经理理的完全全可以拿拿钱一样样多。摩摩托罗拉拉对许多多职能部部门都有有专业职职称评定定，例如如在法律律部、人人力资源源部可以以评经济济师、副副教授、教教授等。摩摩托罗拉拉共有13777名有摩摩托罗拉拉内部职职称的专专业人员员，分布布在8个不同同的事业业单位。摩托罗拉中中国公司司培训办办法 一、 培培训条例例 第第一条 为配合合本公司司发展目目标，充充实从业业人员的的知识技技能，发发挥潜在在智能，以以提高效效率，特特订定本本办法。 第第二条 从业人人员的培培训由管管理部统统筹执行行下列各各项： 11、 综合并并直辖市市各单位位培训计计划，拟拟定全年年度培
11、训训计划； 22、 依全年年度培训训计划实实施培训训； 33、 收集及及编制培培训教材材及辅导导资料； 44、 检查各各项培训训实施情情况并分分析成效效。 第第三条 培训范范围： 11、 新进人人员的培培训； 22、 市场业业务人员员的培训训； 33、 督导人人员的培培训； 44、 经营管管理人员员的培训训。 第第四条 培训的的实施： 11、 主管人人员应利利用会议议、面谈谈等机会会向下属属进行培培训； 22、 公司开开展的培培训或参参加公司司与其他他单位共共办的培培训； 33、 选修大大专院校校研究所所的有关关课程； 44、 参加国国内培训训单位所所举办的的培训； 55、 参加国国内参观观考
12、察； 66、 选派国国外受训训或考察察。 第第五条 培训的的考核与与奖惩： （一一）考核核： 依依实际情情形分为为：1、测验；2、 提出出考察报报告；3、 提出出受训报报告；4、上课情情形或受受训后应应用成果果评定。 （二二）奖惩惩： 11、受训训成绩优优秀者除除发给奖奖状外，可可加发奖奖品以资资鼓励； 22、受训训人员必必须按时时到训，因因故未能能参加者者，应事事先请假假，并转转报主办办单位，无无故不到到者以旷旷职或旷旷工论处处。 第第六条 培训费费用按各各单位参参加人数数分摊，其其项目及及标准如如下： （一一）讲师师酬劳： 11、 本公司司从业人人员担任任讲师者者，可酌酌情支付付讲师酬酬劳
13、，但但如为职职务范围围内者，不不另给酬酬； 22、 顾问担担任讲师师者，可可视实际际情形支支付钟点点费； 33、 外聘的的讲师，其其酬劳依依实际情情况支付付。 （二二）受训训餐点：由公司司内部组组织的培培训，酌酌情供应应受训人人员餐点点。 （三三）受训训差族费费：赴外外地参加加训练或或担任讲讲师者，依依国内外外出差办办法之规规定办理理，但勤勤务时间间除外，接接受训练练者，不不以加班班论。 第第七条 本办法法经呈准准后公布布实施，修修改时亦亦同。二、 培训训方法 培培训的方方法很多多，主要要有以下下四大类类型： 11、教学学法 即即以语言言启示，如如：讲演演、讨论论、会谈谈、讲评评等方式式，辅导
14、导教学；然后再再运用讨讨论方式式讨论，沟沟通或树树立正确确的观念念；而后后再依人人员与环环境的各各种情势势作个别别辅导、集集体辅导导，以适适应其需需要。故故此法又又分为集集体教学学个别教教学两种种。 即即以示范范、体验验、协作作等方式式，辅助助受训人人员自我我形成，以以养成正正确的习习惯、态态度、技技能、行行为；例例如活动动指导、生生活辅导导、共同同作业等等。其要要领在于于以身作作则，由由受训人人员试行行模仿，再再检讨得得换，同同时协调调其养成成标准行行为。此此法适用用于动作作性内容容的培训训。 22、情境境法 指指导用情情境的影影响力进进行培训训。例如如自然观观察、社社会调查查、团体体活动、
15、工工场参观观、文物物展览，放放映影片片等，使使受训者者在动态态环境中中体验、顺顺应，从从而达到到培训训训练的功功能。 33、案例例研究法法 此此为美国国哈佛大大学企业业管理研研究所所所创，目目的在使使参加受受训者对对工作实实况的处处理，作作广泛深深刻的思思考、研研究和学学习。其其具体内内容是提提出实务务问题或或个案，由由大家参参与座谈谈讨论，提提供意见见及解决决之道；其原理理在于通通过交流流，提出出各种不不同看法法，以交交换经验验、沟通通思想。 以以上各种种方法，具具有普遍遍的可行行性，但但其如何何应用，视视实际需需要及训训练内容容而定；进行时时，应把把握培训训与专业业培训并并重的原原则。三、
16、 培训训计划 制制定培训训计划应应考虑到到有关培培训实施施的许多多内容，主主要从以以下几个个方面加加以考虑虑： （一一）何时时需要培培训： 培培训是公公司产生生某种人人力资源源需求时时才提出出的，这这些需要要包括： 11营造造良好的的工作气气氛，提提高员工工的士气气； 22确立立在同业业竞争者者中的优优越地位位； 33提高高营销技技巧； 44促进进产品销销售； 55提高高公司营营运的效效率； 66改善善业务内内容与工工作流程程； 77职员员晋升； 88提高高技能与与开发新新技术时时； 99要担担当职责责以外的的新任务务时； 110公司司有新进进员工时时。 （二二）培训训总体计计划包括括： 11
17、明确确地指出出培训的的必要性性与目的的； 22造成成实施培培训的气气氛与环环境； 33确立立培训方方针，并并在公司司内彻底底施行； 44决定定负责培培训者与与确定培培训组织织体系； 55拟定定培训计计划与准准备关联联业务； 66拟定定培训内内容的详详细计划划与准备备必要的的教材； 77培训训的实施施与进展展； 88实施施后效果果与内容容的评价价、检讨讨。 （三三）制定定培训计计划的方方法。所所谓制定定培训计计划的方方法就是是在设计计培训实实施应该该考虑那那些具体体的操作作内容，即即所谓培培训的“七”要素： 11WHY“培训的的目标是是什么？ 22WHAAT：培训训的内容容是什么么？ 33WHO
18、：谁负负责培训训？ 44WHOOM：培训训什么样样的人？ 55WHEEN：培训训的时间间及所需需时间？ 66WHEERE：培训训的场所所设施？ 77HOW：如何何进行培培训（包包括培训训的方法法、方式式、资料料、工具具、教材材等）。 另另外，还还需考虑虑有关培培训质量量、评价价方法指指导、与与工作业业务的关关系等，将将上述事事项综合合考虑即即可制订订出详细细的培训训计划。四、 培训训的分类类操作（一）职前前培训（也也称为岗岗前培训训）。职职前培训训是培训训实施中中的一个个环节，指指的是对对于新进进人员或或初次寻寻求工作作人员所所初设的的一种任任职前的的短期培培训，目目的在于于配合组组织特定定的
19、需要要，传授授某种专专门知识识与技能能，以适适应任职职需要。而而在所谓谓教、考考、训、用用的人员员管理体体制中职职前培训训是人员员任用的的前提基基础。 11、职前前培训的的目的和和功能新进员工即即使学识识丰富，见见闻广博博，但由由于缺乏乏特定的的实际工工作经验验与认训训，必须须加以职职前培训训，才能能配合未未来任用用的效果果。职前前培训的的主要理理想目的的。可归归纳出下下列几点点： （1）提高高管理效效率，以以合理提提高企业业投资之之时间、人人力、物物力、财财力与实实际成效效之间的的适当比比率。（2）发掘掘并鉴定定新进人人员的才才能，以以补考方方式之不不足。其其目的在在于使人人尽其才才，量才才
20、使用，并并使人员员适才适适所。 （3）不断断改进求求新，以以奠定训训练的基基础标准准。 22、职前前培训的的内容实施职前培培训的主主要内容容包括： （1）解公公司历史史、业务务性质、现现行政策策、产品品特质、工工作流程程等等，以以表明组组织机构构稳定情情况、声声誉及未未来目标标。 （2）说明明工作规规章，使使新进人人员明了了工作条条件、本本身地位位、工作作职责，以以建立员员工自尊尊心及工工作重要要性的观观念。 （3）发工工作手册册、沟通通重要观观念，并并授予基基本技能能。 （4）表示示对员工工意见及及需求，直直接永久久接触的的意愿。 （5）介绍绍公司环环境及器器材设备备的利用用法则。 33、职
21、前前培训的的方式 （1）推行行委托合合作。途途径有三三个：委委托和知知名高校校代为培培训、企企业高校校合作培培训、企企业自己己培训。企企业为储储备人才才，提高高人员素素质，必必须与企企业外的的知名经经济管理理商学院院保持联联系，以以保证人人才合理理储备。 （2）实施施专业培培训。为为实际培培养熟练练的技术术员工，企企业多向向外公开开招考一一批人才才，予以以一年至至二年的的专业培培训，培培训某种种专门课课程和特特殊技能能，甚至至派赴国国外受训训，此种种专业性性职业培培训，对对于科技技性质工工作，尤尤其适用用。 （3）新进进员工的的始业培培训。此此种职前前培训方方式是对对于新进进员工予予以短期期的
22、讲习习或培训训，使之之明了企企业的组组织沿革革及业务务概况，并并告之其其所任工工作在本本企业全全部工作作中所占占地位及及其与其其他部门门关系。此此种方式式为期较较短，大大约是一一周至一一个月，然然后分发发到各部部门实际际作业。 （4）实践践性培训训。即一一面工作作，一面面学习。详详订课程程及进度度，实地地培训，并并指定专专人指导导。可分分为巡回回实习及及指定实实习，前前者使受受训者获获得各方方面知识识与技能能，依实实际办法法及进度度，进行行定期实实习训练练，并考考核其实实际工作作成效。后后者指定定在某部部门或数数部门实实习，期期满合格格正式任任用，不不合格则则予以淘淘汰。 （二二）在职职培训
23、11、在职职培训的的类型。员员工的在在职培训训，就其其内容及及目的而而言，可可以有三三种范畴畴：（1）改善善人际关关系的培培训；（2）灌输输新知识识、新观观念及新新技术的的培训；（3）为晋晋级准备备的培训训。 （1）改善善人际关关系的培培训。此此类培训训主要是是使员工工对下述述人际关关系问题题有一个个比较全全面的认认识。这这包括：员工与与员工之之间的感感情、交交往；员员工自己己本身的的社会关关系和心心理状况况；员工工对单位位、整个个组织的的认同感感或疏离离感；以以及组织织内单位位，部门门与部门门之间的的关系等等。关于人际关关系，组组织方面面所要求求的，一一般是合合作、协协调、忠忠诚以及及员工具
24、具备高度度的感受受力等。总总括来说说，就是是要求员员工的态态度必须须倾向于于组织目目标的达达成。 （2）新知知识、新新观念与与新技术术的培训训。随着着时代的的进步、科科学技术术的日新新月异。如如果要发发展、跟跟上时代代的步伐伐就必须须随时注注意环境境的变迁迁，随时时灌输新新知识、新新技术和和新观念念给员工工，否则则员工必必然会落落伍。因此，新知知识、新新观念与与新技术术的培训训也就成成为公司司在职训训练的重重要形式式之一。 （3）晋级级前的培培训。晋晋级是公公司中人人事管理理的必然然过程，由由于编制制的扩充充、人员员退休、离离职等各各种原因因，较低低级的职职员一定定有机会会晋升。 大大体上，一
25、一个员工工在刚刚刚接任一一个新的的职务时时，总是是觉得很很生疏，不不知所从从，这是是难免的的。然而而，我们们可以通通过培训训来减低低其生疏疏感，并并增加其其信心和和适应力力，这就就是我们们对于新新进员工工要施以以职前培培训的原原因。同同理，当当一个员员工要从从他久任任的旧职职晋升到到未曾担担任高的的新职时时，其情情况是和和新进员员工所具具务的职职务陌生生感相同同的。因因为，为为了让即即将晋级级的员工工，在晋晋级之前前先有个个心理准准备，并并且获得得有关的的知识、技技能和资资料等，组组织必须须对其施施以培训训，而此此种培训训也是在在职培训训的一种种。 22、在职职培训的的规划。举举办在职职培训，
26、必必须先明明确组织织目前的的状况及及所需要要的培训训是什么么，这些些都一定定要在事事前加以以规划妥妥当的。 通通常，这这方面的的工作从从以下几几个方面面进行： （1）业务务分析。了了解组织织目前的的业务状状况，把把生产或或服务的的业务按按顺序列列出步骤骤，然后后依工作作简化法法盘查这这些步骤骤，认为为无必要要的步骤骤就应该该加以汰汰减，使使公司的的业务分分明。 （2）组织织分析。组组织的状状况会影影响个人人与集体体的工作作成绩，如如果将组组织加以以分析，发发现它的的弱点，就就可以找找出个人人和团体体需要培培训的线线索。组组织分析析应包括括：目标标是否达达成、计计划的执执行是否否混淆、授授权是否
27、否不当、纪纪律是否否不严、赏赏罚是否否不清、工工作是否否有标准准、人事事是否正正常、工工作的配配备是否否合理等等. （3）设备备分析。了了解工作作人员操操作机器器的情况况，以决决定何种种新技术术、新知知识是为为工作人人员所必必需，同同时，也也可以知知道，设设备是否否充足，是是否需要要更新。 （4）确定定培训的的需要。以以上述的的分析结结果作为为基础，对对员工的的实际工工作情况况加以考考察，并并举行团团体会议议、面谈谈及问卷卷调查等等，再配配合人事事记录、组组织的政政策和发发展计划划，就可可以制定定出一套套符合业业务需要要的在职职培训计计划。 33、在职职培训的的方法。规规划好员员工的在在职培训
28、训计划之之后，剩剩下的就就是执行行计划的的问题；也就是是要以何何种方式式来实施施在职培培训的问问题。关关于这个个问题极极为复杂杂，可以以就两方方面以讨讨论： （1）组织织自行实实施的培培训。一一般而言言，只要要是稍具具规模的的组织一一定会自自行举办办员工的的在职培培训。其其方式有有所谓的的工作轮轮换、批批派特别别业务、举举办专业业研讨会会、聘请请专家学学者演讲讲或讲课课。 （2）委托托组织以以外的培培训机构构代为培培训。利利用委托托培训机机构代为为培训的的方式，具具有很好好的效果果，它在在组织在在职培训训过程中中起到重重要的作作用。五、 管理理人员的的培训 管管理人员员培训的的重点在在以下五五
29、方面： 11、熟悉悉开展工工作的环环境。对对于管理理人员要要求他们们对于公公司的经经营性质质、管理理制度和和所分配配部分的的工作性性质要充充分了解解。只有有如此才才能有效效的开展展工作。 22、注意意团队生生活的培培养。在在团体中中生活，向向具有经经验的老老手或干干部学习习工作经经验是最最快速有有效的方方法。所所以，培培训各级级管理人人员要先先打入团团体，成成为团体体的一分分子，直直接参加加团体活活动和生生产行列列，在工工作中获获得经验验。此外外，工作作的安排排最好由由最基层层干起，使使他们确确切了解解基层人人员的工工作情形形、心理理状态和和工作中中可能发发生的疑疑难。这这在将来来的主管管工作
30、中中是最好好的经验验。 33、提出出工作报报告。在在初期的的培训工工作中要要求被培培训人员员定期提提出工作作报告，最最好以三三天或一一星期为为一期。内内容至少少要有工工作日记记、心得得报告、专专案报告告和改善善建议等等事项。每每份报告告均需向向其工作作的主管管提出并并经逐层层详阅，使使每一级级主管人人员均能能了解该该人员的的学习进进度和深深度，以以便作必必要的高高速和加加强训练练。主管管人员必必须对每每份报告告内容了了解后，以以疑难的的方式予予以解答答或指示示如何自自行发掘掘答案。有有错误的的要改正正，有合合理的建建议的意意见要立立即实行行。 44、随时时进行工工作考核核。除了了定期的的工作报
31、报告外，主主管应以以随机测测验的方方式作不不定期的的考核。这这种测绘绘方式可可使主管管更深入入了解被被培训人人员的工工作绩效效和培训训成果。主主管人员员更可藉藉此机会会与他们们进行沟沟通。通常工作考考核可由由被培训训人员的的逐层主主管进行行，但主主管有必必要自己己亲自了了解其部部门内人人员的工工作能力力工作绩绩效。这这种随机机测验的的方式可可以以单单独会谈谈的方式式进行，使使被测验验人员不不至于因因紧张拘拘束而影影响其表表达。就是一般工工作人员员的考核核也可采采用随机机测验的的方式进进行，测测验的结结果要记记录，以以便前后后比较在在被测期期间的进进步情形形。 55、合理理的工作作调配。在在管理人人员对某某一工作作熟悉后后，最好好能安排排调动其其他的工工作，特特别是一一些能力力较高，有有前途和和有发展展潜力的的新进人人员尤不不可使其其长期做做同一工工作，以以免浪费费人才，而而造成士士气低落落和离职职他就的的危险。适适当调动动工作，使使其能在在最短时时间内学学习最多多的工作作经验。