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1、2004中中国十大管管理实践(发表日期期：20004年122月01日日)五个管理领领域，十项项既具创新新性又带来来高价值的的重大举措措。Stephhen CChen 著这一年，这这一片土地地上，崛起起的管理实实践来自领领导力、企企业文化、顾顾客价值、供供应链、以以及人等五五个领域。GGE中国和和万科，在在公司各级级发展领导导力梯队，有有理由期待待基业长长青。原原惠普和原原康柏在华华掀起两家家迥然不同同的企业文文化的整合合，新公司司业务发展展态势整体体平稳并直直逼并购时时设立的目目标；脱胎胎于国有企企业的浪潮潮公司切实实执行执执行文化，在主营营业务与跨跨国巨头比比肩。索尼尼中国、IIBM中国国、
2、上海通通用汽车在在顾客体验验、顾客满满意度管理理、以及服服务上成效效显著，索索尼爱立信信在中国市市场的产品品创新，引引爆了手机机市场竞争争的第三波波，它们共共同谱写了了顾客价值值的新篇章章。无论是是巨无霸的的沃尔玛，还还是相对较较小的美的的生活电器器事业部，它它们分别在在供应链的的后端和前前端打造各各自的竞争争力1发展组组织领导力力 综合合评定：110 创新新指数：110 培养养了1700多位财富富500强强的CEOO的GE，在在中国建立立了海外最最大的培训训中心，为为GE中国国公司发展展各个层级级上的领导导力。 站在在承前启后后的20004年，已已经成功完完成第一、二二代领导人人更替的万万科
3、，为适适应有质质量的增长长的未来来10年，继继续保持领领导力梯队队的发展本本身就是一一种创新。 价值值指数：110 人们们喜欢用黄埔军校校来形容容领导力发发展建树甚甚丰的公司司，现实中中人们更多多地看到某某某公司被被誉为某某某行业的黄黄埔军校，而而GE却做做到了为形形形色色的的行业输送送桃李，我们有有理由期待待它在中国国也能做到到。 万科科这20年年，有计划划地发展领领导力梯队队，支撑起起销售收入入增长1114倍，净净利润增长长108倍倍。本土企企业像万科科那样形成成成熟的领领导力序列列的，少之之又少。今今天，当万万科把视角角投向全球球寻找学习习标杆的时时候，它实实际上就是是本土企业业的标杆。
4、 GEE中国公司司对领导力力的发展，一一直跟不上上公司在中中国市场上上快速的业业务发展。特特别是在GGE全球董董事长伊梅梅尔特把公公司在中国国的近期业业务目标确确定为20005年实实现两个550亿美元元（销售收收入和采购购额）后，这这一问题就就更加突显显出来。GGE中国公公司人力资资源部总监监王晓军在在两年前走走马上任的的时候，就就备感自己己肩上的重重担：这个个目标是要要靠人来实实现的。目目前我们有有些高层职职位是由外外籍员工担担任的，因因为中方员员工还不能能胜任这些些职位，所所以要在短短时间内培培养更多能能够胜任高高层职位的的中国人才才。 这种种状况在过过去的一年年得到了明明显的改善善。这得
5、益益于GE创创造性地建建立了中中国的克劳劳顿村位于于上海的GGE中国发发展培训中中心，进行行系统化的的领导力发发展。以以前，GEE曾经陆续续在中国引引进过一些些针对高层层的管理课课程。但得得到的反馈馈是，如果果我们希望望这里能够够像期望的的那样成长长，必须要要更认真、更更系统地来来做教育和和培训的事事情。一一年以前来来中国上任任的白思杰杰十分清楚楚建立中国国克劳顿村村的意义。他他是这个村村的村长，正正式职务是是GE在中中国设立的的第一位首首席教育官官（Chiief LLearnning Offiicer），直直接负责GGE在中国国的人才培培养以及领领导力的发发展。 他还还确立了该该村的运作作方
6、针：把把GE全球球化的领导导力发展体体系和本土土化的发展展方式结合合起来，既既把GE的的文化带到到中国，同同时确保年年轻的中国国市场也给给GE的领领导力发展展增添新鲜鲜的内容。 发展展一个领导导力的梯队队，而不只只是一个层层面上的领领导力，这这是GE在在半个世纪纪以前就学学到的教训训。GE总总部克劳顿顿村的诞生生也起源于于此。 500年前，GGE董事长长科迪纳在在公司推行行了一次激激烈的分权权变革，把把8个自负负盈亏的业业务集团拆拆分成1000多个部部门，并让让这些部门门的总经理理全权负责责各自部门门的工作。 一下下子提拔这这么多的新新经理之后后，他发现现他们很多多都没有做做好履行新新的领导职
7、职务的准备备，领导力力实际上出出现了断层层。他深感感有必要采采用全新的的方法，教教育他们怎怎样做好更更高级的管管理工作，并并且源源不不断地为公公司的长远远发展提供供领导人才才。 为此此，他派出出一队人马马去考察世世界各地的的商学院和和大学，结结果发现那那里根本没没有他所需需要的东西西。于是他他决定在纽纽约哈得逊逊河谷的克克劳顿村建建立公司自自己的管理理发展培训训中心。这这就是后来来被誉为美国企业业界的哈佛佛的世界界上第一个个大公司的的管理学院院，被世人人称为克劳劳顿村。 经过过50年的的发展，GGE已经形形成了完整整的领导力力发展项目目阶梯体系系。针对高高潜质的个个人贡献者者、新提拔拔的经理、
8、有有经验的经经理、高级级经理、资资深经理、公公司执行官官等不同层层级，分别别提供领导导力发展初初级课程、新新经理发展展课程、中中级培训课课程、高级级经理课程程、高层管管理发展课课程。 课程程的内容是是最能体现现全球化与与本土化相相结合的地地方。领导导力发展的的核心课程程主要体现现了GE在在全球通用用的标准，而而本土化主主要体现在在更加精深深的本地案案例上。例例如，王晓晓军自上任任以来就开开发了本土土领导人培培训项目、中中国高级经经理培训项项目和指导导项目，为为GE中国国的业务增增长储备优优秀的领导导人才做出出重要贡献献。加上在在其他人力力资源领域域为公司做做出的杰出出贡献，她她因此获得得了20
9、004年GEE在全球范范围评选的的10大全球业务务增长精英英奖。 领导导是一门综综合艺术，是是理性和感感性、信念念和现实的的微妙平衡衡。GE中中国在领导导力发展的的内容、组组织、方式式上都注意意以这个目目标为导向向来设计。比比如，在领领导力发展展项目中，员员工都会被被要求综合合利用学习习的课程，完完成真实的的工作项目目。又比如如，作为专专职发展领领导力的白白思杰要同同时向GEE中国的CCEO孙礼礼达和美国国总部克劳劳顿村村长长、GE全全球首席教教育官科卡卡伦汇报工工作，这样样就使领导导力发展专专职机构和和各业务集集团得到较较好的融合合。而且，克克劳顿村的的课程内容容侧重在跨跨业务领域域，是大大
10、家能够分分享的那些些东西。这这也许是GGE培养的的领导人才才能够胜任任不同行业业工作的主主要原因吧吧。 从这这个角度看看，万科的的领导力发发展就逊色色了一些。不不过，就现现阶段的万万科来说，能能无愧于中国房地地产行业的的黄埔军校校的荣誉誉称号，已已经是一笔笔不错的无无形资产。 浏览览万科公司司网站上的的管理层层一栏，给给人一种强强烈的感觉觉就是，无无论是从年年龄、教育育背景，还还是从在公公司的工作作经历、甚甚至是性别别来看，这这都是一个个井井有条条、错落有有致的领导导力梯队。能能够把多达达35人的的高层领导导者梯队在在网站上发发布出来，表表明了公司司发展领导导力的公开开化、制度度化和规范范化（
11、想想想许多公司司经常陷入入高层的权权力争斗而而大伤元气气，或者就就那么一个个权倾天下下的家长长在颐指指气使的情情况吧），客客观上也给给公司内部部的中、基基层领导力力梯队以极极大的激励励。 盖楼楼的万科把把发展领导导力当作是是建设一座座大厦，以以同一起跑跑线奠定领领导力的地基；以3600度评估发发现员工领领导潜质，进进行领导力力培土；以回炉炉和星火传传承计划筑筑起坚固的的领导力楼体；最后通过过领导力建建模和体系系化，完成成入伙。 今年年9月233日，王石石在万科220周年庆庆祝活动的的新闻发布布会上宣布布，万科管管理层更新新换代进入入转折点，以以郁亮为代代表的第二二代管理层层将全面替替代以王石石
12、为核心的的第一代管管理层。行行事低调、稳稳健细致的的郁亮为完完成他主持持制定的未未来10年年的公司发发展规划，将将学习作为他和和万科的一一个主要策策略，他放放眼全球寻寻找学习的的标杆，在在员工手册册里要求员员工通过学学习发展领领导力。 学习习，就是领领导力吗？当然。GGE和万科科就是这么么认为的，也也是这么做做的。GEE的首席教教育官的英英文名称中中，核心词词汇就是学习。关于GE中中国发展领领导力的更更多内容，请请参阅本刊刊今年111月号发表表的文章GGE中国的的克劳顿村村（）；关于万科科发展领导导力的更多多内容，则则参阅本刊刊今年4月月号发表的的建筑领领导力大厦厦一文（）。2并购中中的文化整
13、整合 综合合评定：99.5 创新新指数：110 惠普普和康柏的的合并堪称称世纪并并购，它它们的在华华公司首次次在中国掀掀起了两家家迥然不同同的企业文文化的大规规模整合。整整合的举措措十分新颖颖、细致，是是企业正式式沟通系统统和非正式式沟通系统统有效结合合的典范。 价值值指数：99 虽然然新惠普能能否最终实实现合并的的既定目标标超超越公司的的主要竞争争对手尚待观观察，但是是包括它的的在华公司司在内，新新惠普的这这次文化整整合，重塑塑了惠普之之道，使得得这个巨额额并购案所所形成的新新公司在一一片质疑声声中平稳运运行，并且且使今年的的销售收入入呈现突破破800亿亿美元大关关之势。 请默默读这些文文字
14、三遍：热忱对待待客户；信信任和尊重重个人；追追求卓越的的成就与贡贡献；注重重速度和灵灵活性；专专注有意义义的创新；靠团队精精神达到共共同目标；在经营活活动中坚持持诚实与正正直。 如果果你还记得得著名的惠普之道道的话，那那你一定会会感到这些些文字是既既熟悉又陌陌生。一点点也没错，这这就是新的的惠普之道道。和旧的的惠普之道道相比，它它的不同之之处在于增增加注重重速度和灵灵活性、专注有意意义的创新新中的有意义的的，以及及更加强调调了卓越的的业绩。 两年年多以前，惠惠普康柏并并购案的攻攻守双方在在广泛的议议题上都固固守自见，相相持不下。作作为企业文文化的惠普普之道也成成为双方争争夺的主战战场之一，加加
15、上媒体推推波助澜，大大有愈演愈愈烈之势。以以惠普创始始人之子沃沃尔特休利特为为首的反对对派坚持认认为，以员员工至上的的惠普之之道和以以业绩至上上的康柏文文化水火不不容，一旦旦合并之后后企业文化化之间的冲冲突不能很很好地解决决，势必拖拖累惠普，使使它陷入危危险的境地地。 而以以惠普CEEO卡莉费奥瑞纳纳为首的全全力推动合合并案的一一方则认为为，康柏的的文化在当当前企业的的运营环境境中，刚好好能弥补惠惠普之道的的不足。只只要精心安安排整合工工作，就能能成为重塑塑惠普之道道的黄金机机会，它不不是不应该该并购的理理由，而是是应该并购购的理由。 她的的分析来自自她所钟情情的领导导力框架模型。销销售出身的
16、的她笃信企企业运行有有着一套自自然的逻辑辑。首先，企企业需要根根据市场变变化和客户户需要来确确定经营目目标、价值值定位与成成长的战略略；其次，设设计实施这这个战略所所必需的组组织结构和和运营模式式；再次，不不同的组织织模式，要要求不同的的价值观和和行为准则则，也就是是企业文化化；最后，决决定行为非非常重要的的力量，就就是如何去去评定它、奖奖励它。正正是这四个个相互关联联的部分组组成了她的的领导力力框架，从从中可以看看到，企业业文化是一一个因变量量，是要随随着经营目目标、战略略、组织结结构、运营营模式的变变化而变化化。 这个个领导力框框架让她发发现，老的的惠普之道道在当今市市场竞争异异常激励、高
17、高科技产品品的生命周周期十分短短并且迅速速向消费品品演变的环环境下，使使得公司的的决策流程程和员工的的工作行为为都显得过过于安逸了了。这也正正是她看中中康柏文化化中注重重速度和灵灵活性要要素的原因因。 实际际上，她把把这个领导导力框架看看作是新惠惠普之道的的管理核心心。孙振耀耀就曾在整整合过程中中接受过她她关于这个个框架的培培训。作为为惠普全球球副总裁、中中国区总裁裁，他责无无旁贷地担担起领导中中国区的整整合担子。 中国国区的整合合是按照全全球统一的的大思路展展开的。22002年年5月，刚刚上任惠普普中国区总总裁的孙振振耀就马上上进驻康柏柏中国公司司的办公区区，开始了了两家公司司的合并。到到今
18、年5月月1日，中中国惠普公公司宣布开开始从组织织整合阶段段进入到组组织优化阶阶段。正如如领导力力框架模模型所显示示的，从整整合阶段到到优化阶段段，新惠普普之道也随随着战略、组组织结构和和运营模式式的变化而而不断得到到强化。 惠普普的新战略略是高科科技、低成成本、最佳佳全面客户户体验。其其追求的核核心价值就就是，以客客户可接受受的价格提提供可靠的的创新科技技以及从销销售到专业业支持的全全面客户体体验。新惠惠普试图以以这一战略略使高科技技产品高高高在上的市场形形象平民化化，以顺应应高科技产产品向消费费者演变的的趋势。 接着着是业务架架构的变化化，把并购购整合初期期确定的企企业系统集集团、信息息产品
19、集团团、打印及及影像系统统集团和专专业及支持持服务集团团等四大业业务集团，调调整为：企企业客户及及公共事业业集团、信信息产品及及商用渠道道集团、打打印成像及及消费市场场集团、产产品技术及及专业服务务集团。 调整整后，各个个集团的职职能和分工工更加清晰晰和明确：在客户端端，由企业业客户及公公共事业集集团负责所所有企业客客户业务，由由打印成像像及消费市市场集团负负责个人消消费者的销销售业务；而在产品品端，则由由产品技术术及专业服服务集团、信信息产品及及商用渠道道集团、打打印成像及及消费市场场集团分别别负责从企企业级到个个人消费电电子类产品品与服务的的提供。 业务务架构的改改变形成了了统一的顾顾客接
20、口，每每个顾客都都只需要和和惠普的一一个部门接接触，就能能获得所需需要的产品品和服务。同同时，新的的惠普之道道得到了强强化，公司司能够真正正地更加热忱地对对待客户，服务客客户了。5月1日日以前，惠惠普中国把把很多时间间都放在内内部整合上上，内部的的协调、会会议占去了了一半以上上的时间，其其中有很多多跟客户没没有关系的的事情。整合结束束后光荣离离开惠普中中国、现任任北京汇智智卓越企业业管理咨询询公司董事事长的高建建华说，所以我从从外面的角角度理解，就就是它内部部的扯皮啊啊、分工啊啊、流程啊啊，可能已已经完全理理顺了，现现在可以全全力以赴去去服务客户户了。 在整整合阶段，惠惠普中国成成立了一个个正
21、式的机机构合并与整整合办公室室（MIOO），负责责接受任务务、监督实实施、汇报报进展，并并对跨部门门的合并项项目进行协协调。这个个机构的成成立，在公公司内部发发出一个信信号：整合合是严肃认认真的。我们首先先意识到整整合的复杂杂性。很多多企业觉得得它很简单单，就是双双方董事会会签订了合合约就觉得得没事了，很很少像我们们这样成立立一个专门门的机构来来完成这个个工作。这这个安排让让我们意识识到这个任任务非常艰艰巨。时时任MIOO主任的高高建华现在在回忆起来来还感触良良多。 企业业文化的整整合实际上上既是沟通通的过程，也也是沟通的的结果，其其成效也就就取决于沟沟通的方式式和系统。成成立MIOO这样的正
22、正式机构来来进行正式式的协调固固然十分重重要，但也也不能忽视视非正式的的沟通途径径。惠普中中国区就规规定其高层层人员必须须经常利用用非正式的的沟通形式式，和员工工进行倾听听式的交谈谈。每一个个高管每个个月至少要要和6名员员工闲聊聊，不管管是在北京京的总部办办公室，还还是到外地地的分支机机构出差都都要找人聊聊，交谈的的场所都是是咖啡厅、餐餐厅一类的的宽松环境境。不谈谈工作，不不谈业务，我我们就是倾倾听。高高建华说，我们用各各种各样的的方式让大大家能够发发泄出来，让让他们讲出出自己的顾顾虑。如果果你正式地地问他你你有意见吗吗，他肯肯定不说。 优化化，还体现现在人力资资源体系上上。新惠普普的人力资资
23、源体系实实际上是吸吸收了双方方的有益成成分。它的的人员考核核体系和薪薪资结构是是采用原康康柏的，而而着装、职职业道德规规范则更多多地采用老老惠普的。这样就使使得弱势的的一方感觉觉到，原原来很多东东西是按我我们的标准准去做的。高建建华认为这这是一种不不错的并购购模式，弱弱势的一方方对整合的的认可度也也就节节攀攀升。其成成效是显而而易见的。孙孙振耀就曾曾举了速速度的例例子：过去去惠普的业业务总结是是3个月做做一次或者者1个月做做一次，如如果要求每每周做一次次总结，大大家就会感感到为难，但但实际上原原康柏就是是这么做的的，这使得得惠普员工工对每周做做工作总结结不再抱有有抵触情绪绪。合并一一年的时候候
24、，新惠普普检查工作作的周期已已经从季度度、月度转转变为周进进行，这正正是康柏的的速度。3创建顾顾客满意的的价值 综合合评定：99 创新新指数：99 索尼尼中国真正正做到让消消费者体验验产品的价价值，IBBM中国正正规地管理理顾客满意意度，上海海通用汽车车通过创新新的服务提提供顾客满满意价值。 价值值指数：99 在中国国商界，体验经济济喊了很很多，都是是雷声大，雨雨点小，争争取让顾客客满意的事事情也一直直在做，直直到产品卖卖不动了才才要去挖掘掘服务的潜潜力。这些些现象的共共同点是，做做好了价值值很大，但但好说不好好做。索尼尼中国、IIBM中国国和上海通通用汽车就就做到了。 请先先来听一则则故事
25、200世纪600年代，丽丽贝卡的妈妈妈过生日日时，丽贝贝卡的奶奶奶亲手烤制制生日蛋糕糕，她购买买1毛、22毛的蛋糕糕制作原料料；20世世纪80年年代，丽贝贝卡过生日日时，妈妈妈打电话给给超市或当当地的面包包房订生日日蛋糕。这这种定制服服务将花费费10-220美元；21世纪纪初，丽贝贝卡的女儿儿过生日时时，丽贝卡卡会把整个个聚会交给给迪斯尼尼俱乐部公司来举举办。在一一个旧式农农场，丽贝贝卡的女儿儿和她的114个小朋朋友一起体体验了旧式式的农场生生活。他们们用水洗刷刷牛的身体体、放羊、喂喂鸡，自己己制造苹果果酒。丽贝贝卡为此付付给公司一一张1466美元的支支票。丽贝贝卡女儿的的生日祝辞辞上写着：生
26、日最最美妙的东东西并非物物品。 这个个体验的的故事从从消费者的的角度描绘绘了产品经经济发展到到服务经济济，再到体体验经济的的历程。对对企业来说说更重要的的是，产品品、服务、体体验给顾客客带来的价价值和满意意依次呈现现出几何级级数般的增增长。 索尼尼中国公司司已经尝到到了顾客体体验的甜头头。今年66月23日日正式开门门迎客、位位于上海的的体验中心心索尼梦梦苑，在在开业的第第一个月里里，每个顾顾客的停留留时间平均均为半个小小时到四十十分钟，最最长的达到到六个小时时。每天参参观者逾千千人，周末末最多的时时候一天超超过一万人人。再加上上北京的两两个体验中中心索尼探探梦和索尼梦苑苑，一年年下来，体体验索
27、尼产产品和品牌牌的人数相相当的可观观。这样就就大大地增增强了索尼尼的品牌形形象，获得得大量有效效的顾客反反馈，而且且影响未来来消费者的的生活方式式，从而帮帮助索尼设设计超越顾顾客期望的的产品，创创造越来越越多的忠诚诚顾客。 索尼尼中国让顾顾客真正体体验的做法法主要有三三点：设计计独特的体体验效果，吸吸引顾客前前来；让工工作人员担担当起导游游的角色，调调动起顾客客的体验兴兴趣；举行行各种活动动，吸引顾顾客一来再再来。 中国国质量协会会用户委员员会与计算算机世界传传媒集团主主办的22004年年中国ITT用户满意意度调查结果显示示，IBMM中国公司司一举摘走走了包括UUnix服服务器、PPC服务器器
28、、商用台台式电脑、笔笔记本电脑脑、IT咨咨询服务、IIT外包服服务和中间间件项目的的11个奖奖项，其中中笔记本电电脑、Unnix服务务器、ITT咨询服务务和中间件件均获得用户满意意度综合第第一。 这样样优异的成成绩是和IIBM中国国公司对顾顾客满意度度的规范管管理分不开开的。首先先，明确了了公司以客客户为中心心的三大信信念成就客户户、创新为为要、诚信信负责，并并把它们真真正落实到到工作中。其其次，成立立以公司总总裁为首的的客户满意意委员会，并并设立专门门的客户满满意部，处处理客户对对公司产品品与服务的的各种意见见和建议。再再次，进行行有效的客客户满意度度调查以及及回访工作作，现在已已经发展成成
29、为业界模模仿的一个个标杆。最最后，还利利用召开用用户俱乐部部、大客户户峰会等新新方式近距距离接触客客户，了解解他们的心心声。 中国国的轿车市市场竞争越越来越激烈烈，服务正正在成为轿轿车厂商创创建新的竞竞争优势的的关键领域域。在这方方面，上海海通用汽车车公司可以以说是走在在了前列。在在汽车工业业市场研究究的权威机机构J.DD.Powwer，经经过广泛调调查而编制制的20004中国国轿车顾客客服务满意意度指数排排名中，别别克位居首首位。这是是上海通用用汽车公司司采取有效效服务策略略的结果。 该公公司的服务务策略主要要分成顾客客和售后服服务网点两两个层面。在在顾客层面面，主要是是建设别别克关怀服务品
30、牌牌，对顾客客做到比比您更关心心您自己。具体有有：在1月月、5月、77月、9月月和11月月展开5次次免费检修修；开展神秘顾客客活动；在上海、广广州、武汉汉、深圳和和成都五个个城市推出出别克关关怀品牌牌广播节目目；提供星月服务务，244小时开通通800免免费电话；举办新新车家庭回回访活动。 在维维修网点层层面，对JJ.D.PPowerr的调查中中显示出来来的服务弱弱点和盲点点进行改善善，为主要要的维修网网点设计和和实施现场场改进计划划，以及向向服务督导导员提供专专业培训；要求维修修网点针对对顾客服务务满意度指指数调查显显示的弱点点，每季度度都要建立立售后现场场改进小组组展开工作作；完成并并优化售
31、后后服务操作作标准，并并颁布实施施第三版操操作手册，包包括公司售售后服务培培训处为推推动操作手手册的落实实而举行专专门培训，各各维修网点点对所有的的员工进行行操作手册册的内训。关于索尼中中国体验中中心的更多多内容，请请参阅本刊刊今年8月月号发表的的贴近顾顾客新方式式一文（）；关于IBBM中国公公司管理顾顾客满意度度的更多内内容，则参参阅本刊今今年10月月号发表的的IBMM创造客户户满意的秘秘诀文章章（）。4打造执执行文化 综合合评定：88.5 创新新指数：99 在有有效执行力力稀缺的中中国商业社社会里，脱脱胎于中国国传统企业业体制的浪浪潮公司，切切实打造执执行文化，而而不是停留留在空洞的的口号
32、上。 价值值指数：88 执行行文化的建建立和深入入人心，使使古老的浪浪潮得以脱脱胎换骨，使使主营业务务在市场经经济的竞争争中比肩跨跨国公司巨巨头。浪潮潮建立执行行文化的举举措，源于于传统企业业的实际而而高于这个个实际，可可以说是中中国众多传传统企业学学习的好榜榜样。 乍一一听来很难难令人相信信，可这就就是事实：中国企业业只有3%具有较好好的执行力力，有977%左右的的企业处于于执行不力力和执行不不到位的状状态，大多多数企业的的执行力水水平在500%。 在人人们的印象象里，长期期在命令型型的传统企企业里工作作的员工对对上司发出出的任何指指令似乎都都是百分之之百的服从从。执行行无商量就是这样样的写
33、照。那那么，为什什么还会存存在执行的的问题，而而且还这么么严重？ 原来来，问题恰恰恰就出在在这里。员员工迫于上上司的威压压，只好在在表面上装装出绝对服服从的样子子，实际上上的执行则则大打折扣扣。责任任不清，相相互推委，行行动迟缓。王恩东早早就认识到到传统企业业体制下的的执行不是是有效的执执行力，他他是浪潮集集团高级副副总裁兼浪浪潮北京公公司总裁。 浪潮潮是中国最最早从事电电子信息产产业的企业业之一，是是一家成立立于19668年的老老牌国有企企业。怎样样克服传统统国有企业业所固有的的缺陷，一一直是浪潮潮集团高层层思考的一一个重要问问题。但直直到集团总总裁孙丕恕恕读到执执行一书书时才找到到了其中一
34、一个真正的的答案。他他不仅号召召全公司的的人都来读读这本书，还还和其他高高层成员一一起讨论，把把快速反反应和精准执行行确定为为公司理念念的重要内内容，像全全心全意做做一件产品品那样切实实打造公司司的执行文文化。 他们们通过三大大举措（宣宣灌、体系系保障、建建立强大的的中层）和和两大工具具（差异化化分析、制制订模板）来来建设执行行文化。第第一个举措措是，浪潮潮使用了一一年多的时时间，通过过典型的正正反两方面面的案例，在在全体员工工中宣灌执执行的文化化。在这个个过程中，对对那些没有有实现预定定工作目标标的反面案案例进行差差异化分析析。 差异异化分析的的主要问题题一般包括括：为什么么没有达到到目标？
35、哪哪些因素导导致目标不不能实现？什么是主主要因素？如果确认认是目标定定高了，就就要检查目目标制订过过程中出现现了什么问问题；如果果不是目标标制订的问问题，而是是执行过程程中的问题题，那么就就要看执行行过程中哪哪个环节出出了问题，是是流程的问问题？还是是人的问题题？如果是是流程的问问题，就要要对做事情情的模板进进行调整；如果模板板是正确的的，而是人人的问题，就就对人进行行考评。王王恩东指出出，在这种种案例的差差异化分析析过程中，一一般都会伴伴随人员的的考核和调调整，使员员工树立起起重视执行行的观念。 第二二个举措是是利用企业业的体系来来保障执行行文化。文化尤其其要体现在在企业的体体系上，实实际上
36、企业业依靠体系系的约束力力量来慢慢慢地形成一一种习惯乃乃至形成文文化，慢慢慢变成企业业的基因。在王恩东东的领导下下，浪潮北北京公司利利用差异化化分析和模模板两大工工具，把公公司重要的的做事方法法写下来，使使之文件化化，从而形形成每个员员工的共同同的做事规规范。 和其其他的许多多公司一样样，浪潮也也是以关键键绩效指标标（KPII）为核心心来建立员员工考核体体系。但是是和其他公公司不一样样的是，它它在指标的的确立和实实际的考核核中更加强强调执行以以及执行的的结果。奖惩虽然然也是一种种促进执行行的企业体体系，但光光有奖惩还还不行，还还要有方法法让员工能能够不断地地达到目标标。所以我我们特别强强调模板
37、，强强调模板的的制订。王恩东解解释说，模模板就是做做事的方法法，每一个个工作实际际上都是有有很明确的的方法来完完成的。一一定要对工工作方法加加以总结，总总结的依据据就是差异异化分析，没有模板板就建立模模板，有模模板就完善善模板，这这样就使工工作一方面面规范了，另另一方面能能够传承了了。执行行起来就方方便了。 执行行文化要落落到实处，企企业的中层层经理发挥挥着不可替替代的作用用。浪潮脱脱胎于国有有企业以及及所处ITT行业的特特点，使得得公司为了了生存和发发展必须在在决策和执执行中快快速反应，因此它它十分注意意通过授权权、压担子子、轮岗、非非正式组织织等方法建建立强大的的中层。 有了了强大的执执行
38、文化，就就有了强大大的执行力力，市场竞竞争力也就就强大起来来。浪潮的的主营业务务服务器在在国内市场场上位居三三甲，在国国产服务器器中销量第第一。另一一主营业务务软件在中中国高端大大中型集团团企业和管管理软件市市场占有率率也是位居居第一。关于浪潮建建立强大的的中层的更更多内容，请请参阅本刊刊今年8月月号发表的的文章王王兴山：建建立强大的的中层（）。5高效采采购 综合合评定：88 创新新指数：88 沃尔尔玛从通过过代理采购购，转为自自办全球采采购，在采采购的组织织、流程乃乃至文化上上都进行了了创新，而而全球采购购业务的司司令部就设设在中国。 价值值指数：88 沃尔尔玛自办全全球采购，旨旨在支撑公公
39、司的国际际业务发展展，保持利利润水平以以及下个十十年的持续续发展。这这同时也是是中国供应应商增加商商品出口的的好机会。 沃尔尔玛的采购购业务分成成两部分：本地采购购和全球采采购。全球球采购是指指某个国家家的沃尔玛玛店铺通过过沃尔玛的的全球采购购网络（GGlobaal Prrocurremennt）从其其他国家的的供应商进进口商品，而而从该国供供应商进货货则由该国国沃尔玛公公司的采购购部门负责责采购，是是本地采购购。 举个个例子，沃沃尔玛在中中国的店铺铺从中国供供应商进货货，是沃尔尔玛中国公公司的采购购部门的工工作，这是是本地采购购；沃尔玛玛在其他国国家的店铺铺从中国供供应商采购购货品，就就要通
40、过全全球采购网网络进行，这这才是全球球采购。这这样的全球球采购要求求在组织形形式上做出出与之相适适应的安排排。 企业业活动的全全球布局，当当今比较成成熟的组织织形式有两两种：一是是按地理布布局，设立立不同的区区域事业部部，二是按按业务类别别布局，设设立不同的的业务事业业部。沃尔尔玛根据全全球采购的的总体变化化趋势，以以及沃尔玛玛零售业务务的特点，采采用了以地地理布局为为主的组织织形式。 沃尔尔玛全球采采购业务在在组织上的的另外一个个特点是，把把负责全球球采购业务务的机构全球采购购网络设设立成相对对独立的内部公司司，在内内部的海外外沃尔玛买买家和外部部的全球供供应商搭起起谈判和买买卖的桥梁梁。它
41、的工工作流程是是双向的，既既根据海外外的沃尔玛玛买家的需需求，在全全球范围寻寻获最合适适的供应商商，又根据据全球供应应商及其产产品的最新新发展，主主动向海外外的沃尔玛玛买家推荐荐，即使这这些买家还还没有提出出相应的需需求。 沃尔尔玛还建立立先进的电电脑采购系系统。这个个系统实际际上是个开开放性的系系统，沃尔尔玛的每一一个供应商商都可以通通过互联网网登陆到这这个系统，了了解他们卖卖给沃尔玛玛的产品在在全球任何何一家沃尔尔玛店铺的的销售情况况，还剩下下多少货没没有卖。当当在这个系系统上看到到货要卖完完的时候，他他们可以主主动提出补补货的要求求，管理自自己卖给沃沃尔玛的货货品。 沃尔尔玛一直以以来都
42、以强强大的企业业文化著称称于世。沃沃尔玛人每每当采取重重大的管理理举措，都都下意识地地想到企业业文化在其其中发挥的的作用。自自办全球采采购业务也也不例外。他他们在尊尊重个人，服服务顾客，追追求卓越的沃尔玛玛文化的基基础上，针针对采购业业务的特殊殊性增加了了负责可可靠，正直直诚信的的内容，形形成了全球球采购文化化。关于沃尔玛玛全球采购购的更多内内容，请参参阅本刊今今年9月号号发表的文文章沃尔尔玛的采购购秘密（）。6六西格格玛 综合合评定：77.5 创新新指数：77 传统制制造业的宝宝钢股份和和高科技制制造业的中中兴通讯，成成功地把诞诞生于摩托托罗拉、发发扬光大于于通用电气气的六西格格玛植入中中国
43、本土。 价值值指数：88 1,000多多个黑带和和绿带项目目，给中兴兴通讯带来来超过亿元元的直接经经济效益。而而宝钢的1165个六六西格玛项项目则创造造2亿元左左右的财务务绩效。更更不要说那那难以计算算效益的人人才的培养养、流程优优化乃至文文化冲击了了。 国际际经验表明明，企业实实施六西格格玛平均每每年能够提提高一个的水平，直直到实现44.7都无需大大量投入。但但是当企业业要从4.7再提高时时，就需要要大规模的的流程再造造、大量资资源投入及及人员素质质的普遍提提高。中国国制造业的的产品质量量水平大约约在3，所以不不难理解，22001年年开始引入入六西格玛玛的中兴通通讯和宝钢钢股份，才才在过去的
44、的一、两年年从局部试试点转到全全面展开，掀掀起了六西西格玛运动动，六西格格玛的实践践才因此呈呈现出了一一派喜人的的景象。 虽然然六西格玛玛专家们谆谆谆告诫企企业，六西西格玛管理理更多的是是一种标准准、一种观观念、一种种文化、一一种追求，是是一种思想想论、方法法论，就是是说要用六六西格玛管管理来改变变身边的各各种缺陷的的机会。但但是由于它它的体系中中还是涉及及到许多技技术性的工工具，所以以在开展六六西格玛运运动之前，培培训也就在在所难免。 中兴兴的培训是是从研发、市市场、综合合管理、物物流等部门门抽调277名业务骨骨干开始的的。这些骨骨干参加了了摩托罗拉拉大学为中中兴提供的的第一期黑黑带培训。4
45、41天的课课程，价码码是1700万人民币币，跨度长长达11个个月。 宝钢钢股份更多多地发挥自自身的培训训力量。它它则和宝钢钢教育培训训中心携手手，结合现现场实际，组组织编写了了具有自主主知识产权权的带级培培训教材，首首批培养的的名黑带带已经成为为自主培训训的骨干力力量。黑带带、绿带和和项目培训训辅导的自自主实施比比例达到885，先先后培训了了几百个明明星、黑带带和绿带。 今年年，宝钢股股份又为数数十位二级级厂部助理理以上领导导开办了两两期明星培培训班；组组织部分首首席工程师师进行了黑黑带培训，共共有位首首席工程师师参加了为为期周的的培训；开开设中层管管理者六西西格玛方法法论工具研研修班。通通过这些封封闭式训练练，使他们们对六西格格玛的理论论、管理方方法和工具具等有了全全面深入了了解，为项项目开展发发挥了积极极作用。 在培培训的基础础上展开六六西格玛运运动，首先先需要把它它和企业的的战略结合合起来。被被尊称为六西格玛玛教父的的