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1、附录A 某集团公司预算管理办法第一章 总则第一条 为了有效效控制集团团公司生产产经营活动动，优化资资源配置，提提高企业资资产运营效效率及经济济效益，根根据财政部部企业国国有资本与与财务管理理暂行办法法和关关于企业实实行预算管管理的指导导意见有有关规定，制制定本办法法。第二条 本办法所所称预算管管理是指由业务预算算、资本预预算和财务务预算构成成的预算管管理体系，是是集团公司司发展战略略的保障和和支持系统统。通过推行全全面预算管管理在集团团公司内部部建立以预预算为导向向的工作机机制，既是是优化资源源配置，确确保资金有有序、高效效运转，实实现成本最最低化和效效益最大化化，完成预预算期内既既定目标的的
2、客观需要要，也是集集团公司建建立和完善善现代企业业制度、推推动母子公公司健康协协调发展的的必然要求求。第三条 集团公司司全面预算算管理按照照内部经济济活动的责责任权限进进行，并遵遵循以下原原则：以集团公公司发展战战略为导向向，围绕经经营目标实施； 以财务控控制为基本本手段，力力求积极稳稳健，加强强风险控制制；全面预算算，全员参参与，全方方位实施，全全过程控制制； 统筹安排排，科学合理，效益优先先，综合平平衡；量入为出出，量力而而行，精打打细算，挖挖潜增效；细化考核核，有效监监督，权责责对等，激激励约束并并重。第四条 集团公司司实行“统一管理理，分级负负责”的预算控控制体系。“统一管理”就是集团
3、公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。第二章 预算管管理组织机机构第五条 按集团公公司章程规规定，年度度预算方案案由董事会会负责制订订
4、，股东会会审议批准准。在具体体工作中，董董事会授权权经理层具具体实施预预算方案的的编制，预预算方案报报董事会审审议通过后后由股东大大会审议批批准。第六条 集团公司司成立预算算管理领导导组，统一一组织、管管理全公司司的全面预预算管理工工作。预算算管理领导导组对董事事会负责，主主要以预算算会议的形形式审议预预算事项。预算管理领领导组组长长由总经理理兼任，副副组长由副副总经理、总总工程师、副副书记兼任任，成员包包括各相关职能部部门负责人人。领导组组下设预算算管理办公公室，由财财务处长兼兼任办公室室主任。预预算管理办办公室在预预算管理领领导组的领领导下牵头头负责预算算管理日常常工作。预算管理领领导组主
5、要要职责：制制定预算管管理办法和和措施，审审议、平衡衡年度预算方方案及预算调整方案，协调调解决预算算编制和执执行过程中存在的问题题，对预算算管理进行行监督检查查，考核、评评价预算执执行情况和和结果。 预算管理办办公室主要要职责：在在预算管理理领导组的的领导下，具具体负责组组织集团公公司的预算算编制、审审查、汇总总、上报、下下达、报告告及集团公公司预算总总目标的分分解落实等等工作，落落实预算管管理领导组组的有关决决定，跟踪踪监督预算算执行情况况，组织召召开预算分分析会议，分分析预算与与实际执行行的差异及及原因，提提出改进管管理的措施施和建议，督督促各单位位完成预算算指标。 各职能部门门主要职责责
6、: 集团团公司各职能部门门作为集团团公司子、分分公司相关关业务预算算、资本预预算、财务预算算指标审核核和过程监监控的实施施主体，要要积极配合合预算管理理办公室做做好集团公公司总预算算的综合平平衡、协调调、分析、监监控等工作作；职能部部门负责人人对本部门门预算执行行结果及预预算管理工工作承担相相应责任。第七条 子、分公公司都必须须充分重视视预算管理理工作，将将预算作为为制定工作作目标、进进行资源配配置和落实实内部经济济责任的主主要依据。要要根据本单单位实际情情况成立相相应的预算算管理机构构，在集团团公司预算算管理办公公室的指导导下，组织织、管理本本单位全面面预算管理理工作，并并接受集团团公司的监
7、监督、检查查和考核。子、分公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。 第三章 预算的形式式及内容第八条 全面预算算由业务预预算、资本本预算和财财务预算构构成，以现现金流控制制为核心，以以实现目标标利润为重重点，以业业务预算、资资本预算为为基础。全全面预算以以年度预算算报告的形形式反映，预预算报告包包括预算报报表，预算算编制说明明书，指标标测算基础础，指标分解解落实情况况，以及相相应的执行行控制措施施等。 业务预算包包括生产预预算、采购购预算、销销售预算、产产销存预算算等。业务务预算主要要依据预算算年度市场场情况、本本单位产能能、产品结结构、目标标利润、消消耗定额、期期初、期末末存货以
8、及及生产经营营工作总体体部署等情情况进行编编制。 资本预预算包括固固定资产投投资预算、权权益性资本本投资预算算和筹资预预算等。资资本预算主主要依据生生产经营、更更新改造、项项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。 财务预算以以业务预算算、资本预预算以及有有关财务会会计制度为为基本依据据进行编制制，主要以以预计损益益表、预计计现金流量量表、预计计资产负债债表、利润润分配预算算、营业（销销售）成本本预算、制制造费用预预算、期间间费用预算算以及其他他业务和营营业外支出出预算等形形式反映。 集团公司根根据国家有有
9、关规定、结结合企业实实际情况统统一制定调整预预算编制要要求和预算算基础表格格，统一预预算指标计计算口径和和方法。 第九条 集团公司司根据母子子公司管理理体制，并针对不同同类型的子子、分公司司，分别确定定不同的预预算管理目目标。对各控股股子公司以以实现利润润和净资产产收益率为为重点；对分公司司及其他附附属单位以以实现利润润和成本费费用控制为为重点，对分公司司中的营销销部门以实实现销售量量、销售收收入和货款款回收为重重点；对投投资支出（各各类专项资资金、项目目建设资金金和企业对对外投资等等）以投资资决策和资资金控制为为重点。第四章 预算的编编制程序和和方法第十条 集集团公司预预算编制按按照“上下结
10、合合、分级编编制、逐级级汇总、综综合平衡”的程序进进行，并按按年度编制制，季度、月月度分解落落实。凡是是直接或间间接占用资资产和发生生财务收支支的单位、分分厂、车间间等均需编编制预算。各各子、分公公司根据集集团公司的的总体要求求分别汇总总（或合并并）编制本本单位的年年度预算方方案，集团团公司专业业技术分管管领导及专专业技术部部门根据公公司统一安安排对本系系统业务范范围内的各各子、分公公司预算事事项进行审审查、并提提出核定意意见。第十一条 年度预预算一般采采用固定预预算的编制制方法。固固定预算编编制的基本本方法是首首先将预算算年度业务务量、价格格、定额等预算算先导指标标及相关政政策性客观性因因素
11、固定在在经过调研研、决策后后的预计水水平上，然然后以此为为基础来确确定其他项项目预计数数的预算编编制方法。各预算单位位按照先业业务预算、资资本预算后后财务预算算的流程编编制本单位位预算方案案，并按照照所承担经经济业务的的类型、责责任权限，编编制不同形形式的基础础预算资料料。第十二条 预算编编制的基本本程序1.下达目目标。集团团公司董事事会根据企企业发展战战略和预算算期经济形形势的初步步预测，在在初步决策策的基础上上，一般于于每年100月份提出出下一年度度预算总体体目标，包包括销售或或营业目标标、成本费费用目标、利利润目标和和现金流量量目标，并并确定预算算编制政策策。预算管管理领导组组根据董事事
12、会的要求求，综合分分析预算年年度的生产经营环环境，拟定定年度预算算编制手册册，下达各各预算单位位。 2.编制上上报。各预预算单位按按照预算管管理领导组组下达的预预算目标和和政策，结结合自身特特点以及预预测到的执执行条件，提提出本单位位详细的预预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负责人签字后于11月30日前上报预算管理领导组。子、分公司预算草案中年度工资总额基数和经营者基薪等工资成本应有确定的预算指标并附详细说明。3.审查平平衡。预算算管理领导导组根据实实际需要组组织有关技技术、经济济专家、有有关业务部部门组成预预算审核小小组，对各预算单单位上报的的预算方案案，围绕提提高整体运运行效率和和实现
13、集团团公司效益益最大化两两个目标进进行审核、评评价，总的的审核原则则是：对收收入类项目目要拓宽渠渠道、应收收尽收；对对支出类项项目，要严严格按照投投资规模、设设计概算、定定额、限额额、开支范范围和标准准、资金状况况等进行审审查，提出出综合平衡衡的修改意意见。 4.审议批批准。各预预算单位根根据集团公公司的修改改意见重新新编制预算算草案并及时上报本本单位、部部门，预算算管理办公公室集中编编制集团公公司年度总总预算草案案，经总经经理办公会会研究通过过形成预算算方案，提交董事会会和股东会会审批。 5.下达执执行。预算算管理领导导组将董事事会和股东东会批准的的年度总预预算分解成成一系列指指标体系，以以
14、正式文件件下发各预预算单位执执行。集团团公司以签签订经营业业绩责任书书的形式与与子、分公公司明确预预算目标权权责关系。子、分公司根据集团公司下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级分解，并将预算分解情况及时上报集团公司预算管理办公室。 第十三条 在预算算编制工作作中，应当当认真遵循循会计完整整性原则，以以预算年度度内预计发发生的全部部业务为基基础，做到到既统筹安安排，全面面完整，又又不重不漏漏，决不允许留留有秘密准准备和不合合理的预备备费。预计计对企业财财务状况和和经营成果果等产生较较大影响的的重要财务务会计事项项，都应当当纳入预算算范围，以以使预算能能够全面、完完整地反映映集团公司司预算年度度
15、的经营业业务收入、成成本费用、投投（筹）资资及资金流流转状况。第五章 预算的执执行与控制制第十四条 集团公公司预算管管理以年度度预算目标标为基本标标准，以规规范化的预预算管理制制度为执行行控制程序序，严格按按照预算安安排开展各各项生产经经营活动、组组织日常财财务收支。预算一经确确定，在集集团公司内内部便具有有“法律效效力”。各各预算单位位都必须以以预算为导导向，强化化预算的刚刚性约束，抓抓好预算执执行过程控控制,建立立健全“谁控制，谁谁负责”的责任机机制和相应应的激励约约束机制，管管好该花的的钱，管住住不该花的的钱，杜绝绝浪费的钱钱，维护预预算的严肃肃性，确保保预算的执执行力和控控制力。第十五
16、条 对于年年度预算指指标内的预预算事项实实行预算授授权审批制制度，预算算负责人根根据预算事事项的不同同性质、额额度和控制制要求，分分别授予不不同层级、岗岗位相应的预算算审批权限限。未经授授权，任何何部门、单单位、任何何人都不能能随意对预预算进行审审批、修改改和调整等等。经过授授权的审批批人在授权权范围内审审批预算事事项，经办办人应当在在职责范围围内按照预预算安排和和审批人的的批准意见见执行。对对于审批人人超越授权权范围审批批的预算事事项，经办办人有权拒拒绝执行，并并同时向本本单位责任任人及上级级预算管理理部门报告告。第十六条 各预算算单位都必必须将预算算作为预算算期内组织织、协调各各项经营活活
17、动的基本本依据，严严格按照预预算开展各各项生产经经营和财务务收支活动动。预算指指标要层层层分解落实实，横向到到边，纵向向到底，做做到人人头头上有指标标，个个肩肩上有任务务，每一个个层面、每每一个环节节的经济活活动都要以以预算为执执行标准，将将预算指标标与责任中中心、责任任人完全落落实到位，形形成全方位位预算执行行责任网络络体系。同同时，各预预算单位还还必须根据据时间进度度，科学合合理地将年年度预算细细分为季度度预算、月月度预算、每每日目标，以以分期预算算目标的落落实来确保保年度预算算目标的实实现。对于收入类类项目，要要不断巩固固和开拓市市场，提高高产品（或或服务）质质量，扩大大增收渠道道，按照
18、应应收尽收的的原则均衡衡地组织预预算收入。对于支出类类成本费用用和资金项项目，要按照“谁花钱、谁编预算算、先有预预算，后有支出出”的原则进行行控制。没没有预算，任何部门门和人员都都不能随意意动用支出出，禁止任何何形式的先先斩后奏项项目。年度度预算（或或调整预算算）已做出出安排的各各项财务收收支，严格格按预算执执行；年度度预算（或或调整预算算）未做出出安排或未未纳入调整整预算范围围的各类支支出，财务务不予安排排资金。 第十七条 各预算算单位都必必须强化现现金流的预预算控制，按时时组织预算算资金收入入，严格控控制预算资资金支付。预预算资金要要按照进度度收付，不不允许资金金在不同预预算项目之之间进行
19、调调剂。严禁将预预算资金用用于预算之之外的其他他任何用途，以以保持集团团公司资金金收付基本本平衡，控控制财务风风险。 第十八条 建立预预算执行情情况内部报报告制度，健全集团公司内部预算信息系统。要加强计量、记录、定额等基础管理工作，完善各项规章制度，加强预算适时监控，及时掌握预算执行动态及结果。各级预算管理部门应当充分运用内部管理报告和财务会计报告等有关资料监控预算执行情况，及时向本单位预算管理领导组报告预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，提出消除差异的建议措施。建立预算执执行情况的的预警机制制。各预算算单位对于于预算执行行过程中发生生的新情况况、新问题题要进行必必要的动态态跟踪，
20、对于于出现偏差差较大的项项目、指标标要及时进行预预警。预算管理理领导组应应当责成有有关预算单单位剖析原原因，采取取必要的纠纠偏措施，确确保预算目目标的全面面实现。 第十九条 集团公公司机关各各职能部门门应根据各各自工作职职责制定相相应的预算算执行监控控办法，把把预算控制制与业务管管理紧密结结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中，不断摸索总结，逐步建立起适应集团公司发展的定额体系。部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各处室部门绩效考核的一项主要内容。 第六章章 预算算调整第二十条 正式下下达的预算算，一般不不做总目标标的调整，各各预算单位位应及时采采取有效的的经营管理理
21、对策，保保证预算目目标的实现现。属于年年度预算中中按正常程程序应做出出安排的支支出，不作作为预算调调整项目，不不予追加预预算指标。 第二十一条条 对于不不影响本单单位年度“预算总目目标”实现的预预算各项目目金额和月月份之间的的变化，子子、分公司司可以根据据实际经营营情况，由由本单位预预算管理领领导组审批批后按规定定程序进行行单位内部部的预算调调整。各单单位的预算算内部调整应应及时报集集团公司预预算管理办办公室备案案。上述“预算总目目标”是指子、分分公司的 “利润总额额”、“净利润”、“业务量”、“主营业务务收入”以及分公公司 的“成本费用用”等，分公公司“成本费用用”中“局控成本本”、“工资成
22、本本”以及“自控成本本”项目之间间不允许相相互调整。 第二十二条条 各预算单单位在预算算执行过程中由于于政策法规规、市场环环境、生产产经营条件件等发生重重大不可抗抗拒的条件件变化，致致使预算编编制基础不不成立，或或者将导致致预算执行行结果与目目标产生115%以上上偏差的，由由集团公司司预算领导导组审批后后可以调整整预算。 第二十三条条 预算算调整按下下列程序进进行。首先先，由各预预算单位按按照“预算调整整（追加、变变更）审批批单”（附后）所所列程序向向集团公司司预算管理理领导组提提出书面报报告，阐述述预算执行行实际状况况、客观因因素变化情情况及其对对预算执行行造成的影影响程度等等，提出预预算的
23、调整整范围和幅幅度。其次次，预算管管理办公室室要按照不不偏离企业业发展战略略和年度预预算目标、经经济上能够够实现最优优化等原则则，对各预预算单位的的预算调整整方案进行行审核分析析，集中编编制年度预预算调整方方案，由预算管理理领导组审审议批准后后，下达执执行。第二十四条条 各预预算单位调调整预算申申请的上报报时间为每每年七月十十日前，集集团公司调调整预算批批复一般于于九月底之之前结束。预预算调整未未批复前，仍仍按原预算算指标执行行和考核。第七章 预算的分析析第二十五条条 建立立预算执行行情况分析析制度。预预算管理办办公室负责责组织每季季度召开集集团公司预预算执行分分析会议，了了解预算执执行进度以
24、以及存在问问题，研究究确保预算算完成的具具体措施，全全面掌握预预算执行情情况。各预预算单位要要充分利用用有关政策策、法规、市市场、财务务、业务、技技术等方面面的资料和和预算执行行过程中的的动态信息息，采用科科学的分析析方法，从从定量与定定性两个方方面全面反映预预算执行的的现状、发发展趋势及及其存在的的潜力等。对对预算执行行过程中产产生的偏差，各各预算单位位应当客观观分析具体体原因，找找出责任归归属及改进工作作的措施或或建议，并并针对问题题采取有效效措施消除除偏差。各预算单位位都应当建建立月度预预算执行分分析制度。预预算执行过过程中，各各基层预算算责任中心心应组织专专门人员进进行定期、不不定期的
25、现现场监督检检查，追踪踪预算执行行情况，对对于预算执执行差异要要及时提交交单位预算算管理部门门研究。月月份预算执执行情况分分析说明作作为子、分分公司财务务情况说明明书的一部部分直接并并入月份财财务会计报报告中；季季度预算分分析报告经经本部门、本本单位负责责人签章确确认后单独独上报集团团公司预算算管理办公公室。第二十六条条 预算算管理领导导组应当向向董事会、股股东会报告告年度预算算执行情况况。预算年年度终了，各各预算单位位应对年度度预算执行行情况及时时进行全面面总结分析析，形成年年度预算执执行情况报报告。年度度预算执行行情况报告告按照内部部议事规范范审议通过过后，上报报集团公司司预算管理理办公室
26、。 第二十七条条 建立立预算执行行情况稽查查和审计制制度。充分分发挥集团团公司和各各预算单位位两级财务务和审计部部门的监督督作用，通通过定期实实施监督检检查，查找找预算管理理各个环节节可能存在在的问题与与不足，及及时纠正预预算执行过过程中出现的各类偏差差。预算管管理领导组组每半年组组织一次对对各预算单单位预算执执行情况的的检查，审审计监察部部对预算执执行情况进进行年度监监督检查，对对发现的各各类违规、违违纪行为将将给予相应应的处罚，对对预算控制制中的薄弱弱环节，应应当告知责责任单位和和部门。相相关单位和和部门应当当及时查明明原因，采采取措施加加以纠正和和完善。特特殊情况下下，集团公公司可以组组
27、织不定期期的专项稽稽察和审计计。 第二十九条条 加强强各子公司司财务负责责人对本公公司预算管管理的责任任落实。财财务负责人人（财务总总监、总会会计师等）对对本公司预预算的日常常管理和控控制具体负负责，并分分别就预算算编制情况况、半年的的执行和调调整情况以以及年度决决算等情况况向集团公公司预算管管理领导组组报告和述述职。第八章 预算考核第三十条 集团公公司对所有有控股子公公司、分公公司及其它它附属单位位均进行预预算考核。考考核对象按按照主要业业务的不同同特点分为为经营单位位和建设单单位两大类类。经营单单位指已进进入生产经经营期的控控股子公司司、分公司司及各附属属单位等；建设单位位指主要业业务尚处
28、在在基本建设设期的各核核算单位。第三十一条条 根据据可持续发发展和集团团公司效益益最大化要要求，按照照既承认历历史原因又又鼓励增收收节支的原原则，集团团公司依据据子、分公公司预算年年度权益资资本投资额额（子公司司）、资产产总额（分分公司）、经经营规模、成成本费用控控制、盈利利能力、从从业人员人人数等指标标以及集团团公司对子子、分公司司财务控制制程度等具具体特点，分分类对各单单位进行公公开、公平平、公正的的考核。第三十二条条 预算考考核体系依依据各单位位业务特点点由不同考考核指标构构成：经营营单位中,子公司考考核指标为为利润总额额、净资产产收益率、成成本费用利利润率以及及主营业务务收入等,分公司
29、中中利润单位位（指有财财务收支任任务的单位位）考核指指标为利润润总额、总总资产利润润率、成本本费用利润润率以及货货款清收率率等,经费费支出单位位考核指标标为费用支支出额。建建设单位考考核指标为为投资计划划完成率、建建管费支出出等。第三十三条条 预算算考核指标标由主要指指标、辅助助指标两部部分组成，实实行百分制制考核，根根据考核期期各项指标标实际完成成情况和考考核计分办办法分档计计算分项指指标得分和和综合得分分。预算考核按按照分期考考核、累计计算帐、年年度总考核核的方式进进行，分公公司及附属属单位的分分期考核按按月度落实实，子公司司按季度落落实。（一）子公公司预算考考核子公司预算算考核计分分标准
30、单位类别指标分类指标名称标准分经营单位主要指标利润总额30净资产收益益率40辅助指标成本费用利利润率10主营业务收收入10股利分配率率10建设单位主要指标投资计划完完成率60辅助指标建管费支出出401、经营单单位考核标标准(1)利润润总额考核核标准：盈盈利企业利利润总额按按预算目标标值大小分分为亿元以以上（含亿亿元）、11000-100000万元（含含10000万元）、1100-11000万万元（含1100万元元）、1000万元以以下四个等等级，完成成预算指标标得标准分分。指标超额额完成且利利润额增加加幅度在115%之内内，亿元以以上企业每每提高1.5%加11分;10000-1100000万元
31、企业业每提高22%加1分分;1000-10000万元企企业每提高高2.5%加1分;100万万元以下企企业每提高高3%加11分。利润润增加幅度度超过155%时，超超出部分每每增加3%加1分，最最多加3分分。未完成指指标且利润润减少幅度度在15%之内,亿亿元以上企企业每减少少1.5%扣1分；10000-100000万元元企业每减减少2%扣扣1分；1100-11000万万元企业每每减少2.5%扣11分；1000万元以以下企业每每减少3%扣1分。利利润额减少少幅度超过过15%，超超出部分每每减少0.5%扣11分，直至至本项指标标得分扣完完。亏损企业业利润总额额考核方法法与盈利企企业相同，利利润增减按按
32、实际减亏亏增亏计算算。(2)净资资产收益率率考核标准准：完成预预算指标得得标准分。指标超额完完成且增加加值在预算算目标值的的15%之之内，每增增加预算目目标值的11.5%加加1分；增增加值超过过预算目标标值的155%，超出出部分每增增加预算目目标值的33%加1分分，最多加加3分。未完成指标标且减少值值在预算目目标值的115%之内内, 每减减少预算目目标值的11.5%扣扣1分；减减少值超过过预算目标标值的155%，超出出部分每减减少预算目目标值的00.33%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。(3) 辅辅助指标考考核标准成本费用用利润率考考核标准：完成预算算指标得标标准分。指标超额完完成且增加加
33、值在预算算目标值的的15%之之内，每增增加预算目目标值的33%加1分分；增加值值超过预算算目标值的的15%，超超出部分每每增加预算算目标值的的5%加00.5分，最最多加1.5分。未完成指标标且减少值值在预算目目标值的115%之内内, 每减减少预算目目标值的33%扣1分分；减少值值超过预算算目标值的的15%，超超出部分每每减少预算算目标值的的1%扣11分，直至至本项指标标得分扣完完。主营业务务收入考核核标准：主主营业务收收入按预算算目标值大大小分为亿亿元以上、亿亿元以下两两个等级，完完成预算指指标得标准准分。指标超额完完成且增加加幅度在115%之内内，亿元以以上企业每每提高3%加1分;亿元以下下
34、企业每提提高6%加加1分。增增加幅度超超过15%，超出部部分每增加加5%加00.5分，最最多加1.5分。未完成指标标且利润额额减少幅度度在15%之内,亿亿元以上企企业每减少少3%扣11分；亿元元以下企业业每减少66%扣1分分。减少幅幅度超过115%，超超出部分每每减少1%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。股利分配配率考核标标准:股利利分配率为为100%，完成得得标准分，每每减少2%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。 2、建设单单位考核标标准投资计划划完成率考考核标准：投资计划划完成率为为100%，完成预预算指标得得标准分。实际指标完完成率在995%-1105%之之间，不奖奖扣分。未未完成指
35、标标且减少幅幅度超过55%,超出出部分每减减少0.333%扣11分，直至至本项指标标得分扣完完；超额完完成指标且且增加幅度度超过5%，超出部部分每增加加0.177%扣1分分，直至本本项指标得得分扣完。建管费支支出考核标标准：完成成预算指标标得标准分分。完成费用控控制指标且且减少幅度度在15%之内，每每减少1%加1分；减少幅度度超过155%，超出出部分每减减少1%加加0.5分分，最多加加1.5分分。未完成费用用控制指标标且增加幅幅度在155%之内, 每增加加1%扣11分；增加加幅度超过过15%，超超出部分每每增加0.4%扣11分，直至至本项指标标得分扣完完。（二）分公公司及附属属单位预算算考核分
36、公司及附附属单位预预算考核计计分标准 单位类别指标名称标准分经营单位目标利润单位主要指标利润总额40总资产利润润率20成本费用利利润率20辅助指标货款清收率率等备选指指标10人均利润10经费单位主要指标(成本)费费用支出100运销处主要指标商品煤平均均售价40货款回收率率40辅助指标销售费用20建设单位主要指标投资计划完完成率60辅助指标建管费支出出40(1) 经经营单位考考核标准利润总额额考核标准准：盈利企企业利润总总额按预算算目标值大大小分为亿亿元以上（含含亿元）、11000-100000万元（含含10000万元）、1100-11000万万元（含1100万元元）、1000万元以以下四个等等
37、级，完成成预算指标标得标准分分。指标超额完完成且利润润额增加幅幅度在155%之内，亿亿元以上企企业每提高高1.5%加1分;10000-100000万元元企业每提提高2%加加1分;1100-11000万万元企业每每提高2.5%加11分;1000万元以以下企业每每提高3%加1分。利利润增加幅幅度超过115%时，超超出部分每每增加3%加1分，最最多加3分分。未完成指标标且利润减减少幅度在在15%之之内,亿元元以上企业业每减少11.5%扣扣1分；11000-100000万元企企业每减少少2%扣11分；1000-10000万元元企业每减减少2.55%扣1分分；1000万元以下下企业每减减少3%扣扣1分。
38、利利润额减少少幅度超过过15%，超超出部分每每减少0.25%扣扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。亏损企业利利润总额考考核方法与与盈利企业业相同，利利润增减按按实际减亏亏增亏计算算。总资产利利润率考核核标准：完完成预算指指标得标准准分。指标超额完完成且增加加值在预算算目标值的的15%之之内，每增增加预算目目标值的11%加0.5分；增增加值超过过预算目标标值的155%，超出出部分每增增加预算目目标值的22%加0.5分，最最多加2分分。未完成指标标且减少值值在预算目目标值的115%之内内, 每减减少预算目目标值的11%扣1分分；减少值值超过预算算目标值的的15%，超超出部分每每减少预算算目标值的的
39、0.5%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。成本费用用利润率考考核标准：完成预算算指标得标标准分。指标超额完完成且增加加值在预算算目标值的的15%之之内，每增增加预算目目标值的11%加0.5分；增增加值超过过预算目标标值的155%，超出出部分每增增加预算目目标值的33%加0.5分，最最多加2分分。未完成指标标且减少值值在预算目目标值的115%之内内, 每减减少预算目目标值的11%扣1分分；减少值值超过预算算目标值的的15%，超超出部分每每减少预算算目标值的的0.5%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。铁路运输输、供电、机机修三个分分公司的备备选辅助指指标为“货款清收收率”，其考核核标准为：货款
40、清收收率为1000%，完完成得标准准分。货款款清收率大大于1000%，每多多1%加11分，最多多加3分; 货款清清收率小于于100%，每少00.5%扣扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。其他他单位根据据当年实际际情况在总总资产周转转率、流动动资产周转转率等备选选考核指标标中具体确确定，资产产周转率的的计分办法法与子公司司“成本费用用利润率”相同；未未选定该项项指标时，此此项指标分分值自动计计入“成本费用用利润率”。人均利润润指标考核核标准与亿亿元以上企企业主营业业务收入考考核标准相相同。(2) 经经费单位考考核标准：完成预算算指标得标标准分。完成费用控控制指标且且减少幅度度在10%之内，每每减
41、少1%加3分；减少幅度度超过100%，超出出部分每减减少2%加加1分，最最多加5分分。未完成费用用控制指标标且增加幅幅度在100%之内, 每增加加1%扣33分；增加加幅度超过过10%，超超出部分每每增加0.2%扣11分，直至至本项指标标得分扣完完。(3) 建建设单位考考核标准与与子公司建建设单位考考核标准相相同。(4) 运运销处考核核标准商品煤平平均售价考考核标准：完成预算算指标得标标准分。指标超额完完成且增加加幅度在22%之内，每每增加0.2%加11分；增加加幅度超过过2%，超超出部分每每增加0.4%加11分，最多多加5分。未完成指标标且减少幅幅度在1%之内, 每减少00.1%扣扣1分；减减
42、少幅度超超过1%，超超出部分每每减少0.01%扣扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。货款回收收率考核标标准：货款款回收率为为100%，完成得得标准分。货货款回收率率大于1000%，每每多0.0067%加加1分，最最多加155分; 货货款回收率率小于1000%，每每少0.00125%扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。销售费用用考核标准准：完成预预算指标得得标准分。完成费用控控制指标且且减少幅度度在5%之之内，每减减少1%加加1分；减减少幅度超超过5%，超超出部分每每减少2%加1分，最最多加3分分。未完成费用用控制指标标且增加幅幅度在5%之内, 每增加00.5%扣扣1分；增增加幅度超超过5%，超
43、超出部分每每增加0.25%扣扣1分，直直至本项指指标得分扣扣完。鉴于目前前集团公司司应收煤款款仅有40000万元元，而且全全部是帐龄龄在五年以以上的长期期欠款，基基本上属于于死帐、坏坏帐的实际际情况，集集团公司将将根据各年年实际情况况对清收旧旧欠另外计计算奖励。第三十四条条 考核核指标计算算公式1、净资产产收益率=净利润平均净资资产1002、成本费费用利润率率=利润总总额成本本费用总额额100成本费用总总额=销售售(营业)成本+主主营业务税税金及附加加+销售(营业)费费用+管理理费用+财财务费用+营业外净净支出+其其他业务净净支出3、总资产产利润率预预算目标值值=当年预预算利润总总额/(上上年
44、平均资资产总额*调节系数数)调节系数=当年预算算收入（产产量）/上上年收入（产产量）0.9总资产利润润率实际完完成值=当当年实际利利润总额/当年实际际平均资产产总额第三十五条条 集团团公司依据据本办法结结合各年工工作目标具具体核定年年度各项指指标，并与与各预算单单位就年度度考核目标标值签订目目标责任书书。年度预预算调整时时，考核指指标做相应应调整。第三十六条条 为确确保预算考考核工作的的客观、公公正与公平平，有效发发挥对企业业的经营评评判、管理理诊断和行行为引导作作用，开展展年度预算算考核时要要以子、分分公司经社社会中介机机构审计后后的财务会会计报告为为基础。第三十七条条 各控控股子公司司、分
45、公司司及其他各各附属单位位应根据本本办法制定定本单位适适用的预算算考核办法法，层层落落实预算考考核制度。第九章 附附则第三十条 本办法法由集团公公司预算管管理领导组组负责解释释，并从22007年年1月1日日起执行。某集团公司司预算调整整(追加/变更)审审批单申请单位:(盖章)单位：元程序项目调整金额及及审批意见见1申请理由2性质(新增增、追加和和核减）3原预算金额额4申请调整金金额5调整后预算算数6单位预算领领导组意见见7单位负责人人意见8职能部门负负责人意见见9分管领导意意见10预算领导组组意见说明：1、申请项项目按成本本费用、收收入、利润润以及其他他进行划分分。2、本表第第1至第77环节由预预算单位负负责填报完完毕后送至至各专业技技术处室，第第8至第99环节由分分管处室研研究、经分分管领导批批示后送交交预算管理理办公室；预算管理理办公室负负责审核、汇汇总及平衡衡后送交预预算领导组组长审批。3、第1环节“申请理由”由申请单位另附材料，详细说明调整预算的技术经济分析、计算基础资料等内容，随审批单一并上报专业技术处室和预算管理办公室。4、各单位应根据实际制定本单位的预算调整审批程序。