《最新版教材《企业管理咨询实务与案例分析》笔记81798.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新版教材《企业管理咨询实务与案例分析》笔记81798.docx（78页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理咨询摘要第一章 管理咨询概述1 管理咨咨询的作作用：1预预防作用用2纠纠错作用用3改改善作用用4创创新作用用2 管理咨咨询的特特点：1科科学性22创新新性3有效性性4独独立性55合作作性 66.长期期性3咨询始于于19世世纪900年代英英国建筑筑家约翰翰斯梅梅顿组织织的“土土木工程程协会”的的工程技技术咨询询。有组组织的企企业管理理咨询起起源于自自由经济济时代的的美国。4管理咨询询的基本本程序：业务洽洽谈阶段段、诊断断阶段、改改善方案案设计阶阶段、实施指指导阶段段。(一)业务务洽谈阶阶段内容容：1与客户户初步接接洽。22预备备调查。33撰写写项目建建议书。44提交交及展示示项目建建议书。5
2、5商务务洽谈(包括组组建项目目组和制制定咨询询工作计计划)。66任务务：签订管管理咨询询协议(合同)。(二)诊断断阶段内内容：11进驻驻客户企企业前的的准备。22召开开项目启启动会。33开展展综合调调查分析析，明确确存在的的问题及及其后果果。4开展专专题调查查分析，明明确产生生问题的的原因。55提出出解决问问题的思思路和框框架。66撰写写诊断报报告。77讲解解和提交交诊断报报告。(三)改善善方案设设计阶段段内容：1改改善方案案的形成成。2改善方方案的研研讨和修修订。33改善善方案的的提交与与汇报。(四)实施施指导阶阶段内容容：1帮助客客户制定定实施计计划。22对客客户进行行相关培培训。33对实
3、实施中的的重点部部分进行行辅导。44解决决实施中中出现的的问题，并并对方案案进行修修改与完完善。55对实实施效果果进行评评估。5、预备调调查中的的注意事事项1咨询人人员应具具备较为为全面的的知识22咨询询人员要要验证客客户对本本企业的的认识33咨询询人员要要基于事事实做判判断4应妥善善保存预预备调查查的资料料6、项目建建议书的的主要作作用是：1向向客户展展示咨询询公司对对其问题题和需求求的把握握程度。22向客客户说明明咨询公公司将如如何完成成咨询任任务。33使客客户相信信本咨询询公司有有理由，也也有能力力完成任任务。7、项目建建议书编编写的要要求：1深深度合适适2具具有针对对性3具有可可操作性
4、性4具具有体系系性8、投标文文件一般般包括：与咨询询公司资资质相关关的文件件，如营营业执照照、财务务咨询等等专项咨咨询的资资质等。与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。9、商务洽洽谈涉及及的主要要方面包包括：管管理咨询询内容与与细化的的成果、咨咨询项目目的周期期、咨询询项目组组主要人人员与结结构、咨咨询过程程中合作作方式、咨咨询费用用和付款款方式、培培训的内内容以及及客户关关心的其其他内容容。10、管理理
5、咨询的的报价方方法：1成本定定价报价价法价格格=(投入咨咨询人员员单位价价格X该该咨询人人员工作作总时间间) X(11+差旅旅费比例例)。22企业业增益报报价法；3咨询询人员工工作时间间报价法法1.11 诊断阶阶段工作作流程排排列顺序序: 诊诊断准备备-调研研分析-诊断报报告的拟拟定诊诊断结果果汇报与与确认1.12 项目启动动会应当当强调如如下内容容：1咨询项项目的内内容、目目的与意意义。22，咨询询项目的的周期与与整体工工作计划划。3需要企企业各部部门、企企业员工工配合的的事项。44内部部调研阶阶段的主主要工作作。5相关的的专业培培训，包包括咨询询的基本本程序和和做法。1.13 咨询项项目的
6、概概念和特特征：咨询项目是是以合同同形式确确立的、为为实现一一定目的的而实施施的一系系列工作作安排。它它具有下下列特征征：1项目有有特定的的目的，它它是根据据客户的的要求确确立的咨咨询工作作所期望望达到的的境地；2项项目是一一次性的的，有明明确的开开始日期期和结束束日期；3项项目是由由一系列列工作任任务组合合而成的的，包括括接洽客客户、提提交项目目建议书书、签订订咨询合合同、进进行访谈谈、召开开会议、发发放调查查问卷、设设计方案案及实施施方案等等。1.14 项目管管理要实实现的目目标：质质量目标标，成本本目标，时时间目标标，范围围目标。1.15咨咨询项目目管理的的意义：1是是咨询公公司管理理的
7、基本本环节。22是咨咨询组织织效率的的保证。33是咨咨询质量量的保证证。1.16 项目计计划编制制应符合合下列要要求：11项目目计划应应具有现现实性和和实用性性，尽量量是计划划细致、可可操作，以以利于指指导项目目的具体体实施。2项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。3项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。1.17 咨询项项目财务务管理的的内容：首先，咨咨询项目目要有
8、合合理的定定价；其其次，要要制定合合理的费费用预算算；再次次，要对对项目实实施进行行严格的的成本控控制；最最后，要要对项目目经济效效益进行行考评，确确定项目目盈亏，1.18 成为管管理咨询询客户需需要具备备三个条条件：一一是有管管理咨询询的需求求，但自自身缺乏乏能力或或精力进进行改革革、优化化；二是是有财务务支付能能力；三三是与咨咨询机构构签订咨咨询服务务合同或或协议。1.19影影响客户户选择管管理咨询询的因素素：(一)宏观环环境因素素；(二)行业竞竞争因素素；(三)咨询机机构因素素；(四)客户因因素1.20 中小企企业提供供管理咨咨询服务务时可能能会碰到到以下几几个问题题：(一)“语言言”或
9、“沟沟通”问问题；(二)所谓“管管理提升升”的误误区；(三)与生命命周期特特定阶段段相伴的的问题；(四)发展的的问题；(五)基础管管理问题题；(六)咨询服服务的提提供方式式1.21 大型企企业提供供咨询服服务应注注意的问题：(一)认识大大企业的的控制和和运转方方式；(二)认识权权力结构构对咨询询的影响响； (三三)咨询询建议或或方案的的高标准准； (四四)推行行变革的的困难。1.22 事业单单位咨询询时要注注意几个个问题：1事事业单位位的目标标；2，事事业单位位的文化化；3事事业单位位的外部部制约条条件；4事事业单位位的管理理咨询内内容。1.23 管理咨咨询人员员的基本本素质：1表表达和沟沟通
10、能力力；2分分析和判判断能力力；3快快速学习习能力；4创创新工作作能力；5承承受压力力能力1.24 承受压压力的能能力主要要表现在在以下几几个方面面：(11)要有有坚定的的责任心心和事业业心；(2)要要有顽强强的克服服困难的的毅力；(3)要有充充沛的精精力。1.25 管理咨咨询人员员的创新新表现在在以下几几个方面面：(11)应用用于咨询询的概念念创新；(2)咨询方方法与工工具的创创新；(3)咨咨询方案案的创新新。1.26 我国管管理咨询询人员的的职业道道德和行行为规范范应遵守守以下几几点：11严格格遵守国国家有关关法律、法法规和政政策。22不接接受力不不胜任的的咨询委委托。33体现现客户利利益
11、最大大化。44保持持咨询工工作的独独立、客客观、公公正。55保守守客户秘秘密。66既“授授人以鱼鱼”，又又“授人人以渔”。77不做做诋毁同同行的事事。第二章 战战略咨询询2.1 战战略的内内涵：1战略略是一种种规划22是一种种模式33是一个个过程44是一种种定位55是一种种观念2.2 战战略特点点:全局局性、长长远性、纲纲领性、风风险性、创新性性2.3 战战略咨询询的主要要作用是是：1帮助客客户对内内外部形形势进行行客观分分析和判判断；2帮帮助客户户解决关关系全局局的重大大问题；3帮帮助客户户有效实实施战略略2.4 战战略咨询询的内容容：1.企业业需求分分析：了了解和分分析企业业信息、辨辨别企
12、业业的真正正需求、界界定企业业战略需需求确定定战略咨咨询课题题；2.战略略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导2.5 战战略咨询询发展：1. 初创期期，19926年年美国麦麦肯锡；2. 发展期期，波特特、波士士顿集团团；3. 变革革增长期期，900年代后后。2.6 假假设的概概念在战战略咨询询中，假假设就是是咨询人人员根据据所掌握握的客户户信息和和市场信信息，对对调查对对象关于于经营、管管理、发发展相关关的问题题，所做做的推测测或判断断。2.7 战战略咨询询假设
13、的的重要性性：1，战战略假设设是战略略咨询的的主要前前提；2合合理有效效的假设设将提高高战略咨咨询的质质量和效效率；3战战略假设设水平体体现咨询询人员的的能力。2.8 战战略咨询询假设的的特征：1具具有明确确的目的的性；2是是在一定定的条件件下提出出的；3是是一种推推测；4贯贯穿于整整个战略略咨询过过程中；5随随项目进进展而难难度增大大，风险险也不断断加大；6必必须具有有可验证证性2.9 战战略咨询询假设的的基本方方法1穷尽假假设法是是咨询人人员针对对要确定定或要解解决的问问题，根根据自己己所掌握握的情况况和经验验，把问问题的所所有可能能性或解解决问题题所有方方案全部部作为假假设提出出来的一一
14、种方法法。这种种方法有有两个基基本要求求：一是是每种假假设都是是独立的的；二是是要穷尽尽所有的的可能性性，不得得漏项。优点：全面思考问题 缺点：工作量大 在对新行业或新业务时比较适用2树枝图图假设法法是系统统性假设设方法，是是穷尽假假设法的的扩展或或延伸。如如果说穷穷尽假设设法是一一种横向向的思维维方式，那那么树枝枝图假设设法就是是纵向的的思维方方式。优优点：可可帮助人人们系统统地思考考问题，可可很大程程度上提提高效率率；缺点点：要求求咨询人人员有丰丰富的咨咨询经验验和专业业技术 3. 列列表排除除假设法法也可称称路线图图法，就就是把所所有需要要确定的的问题和和需要解解决的问问题用列列表的方方
15、式先填填写出来来，类似似于穷尽尽假设法法和树枝枝图假设设法。优优点：排排除了无无关因素素干扰，减减少了工工作量，可可大提高高效率；缺点：要求充充分发挥挥团队精精神2.10 资料收收集的方方法主要要有：11向客客户提供供资料清清单。22利用用互联网网络查询询收集资资料。33查询询国家行行业出版版物，如如国家年年度报告告、行业业年度报报告等。44查阅阅专业杂杂志和期期刊。55. 对对企业人人员进行行访谈。88拜访访行业内内的专家家。7购买买调查公公司的调调查报告告。2.11资资料收集集中应注注意的问问题：(一)注意资资料的审审核与判判定真实实性、有效性性； (二二)注意意对信息息资料的的管理； (
16、三三)注意意对资料料范围的的把握；(四)注意与与客户协协调、沟沟通；(五)尊重资资料提供供者的意意见；(六)考虑收收集资料料的必要要性和成成本。2.12资资源和能能力分析析的作用用在于搞搞清客户户资源和和经营能能力状况况，确认认客户的的核心资资源和核核心能力力，以发发现问题题、确定定优势、明明确方向向和制定定目标。2.13企企业资源源：1. 有形资资源。指指企业的的物资和和资金，包包括生产产设备、原原材料、财财务资源源、不动动产和计计算机系系统等。22无形形资源。通通常包括括品牌、商商誉、组组织文化化、技术术、专利利、商标标以及累累积的组组织经验验等。33人力力资源。是是人们根根据其技技能、知
17、知识以及及推理和和决策制制定能力力向企业业提供的的生产性性服务。2.14内内部现有有及潜在在资源调查查方法 1职职能法是是将企业业内部要要素按职职能进行行分类分分析的方方法，也也是确定定内部战战略要素素的方法法。分成成营销职职能要素素、财务务会计职职能要素素、生产产经营及及技术职职能要素素、人员员职能要要素、管管理组织织职能要要素等五五大类 2.资源源法分析析现有资资源、分析资资源的利利用情况况、分析资资源的应应变力、分析资资源的平平衡性、分析战战略的适适应性2.15财财务会计计职能要要素(11)企业业筹集长长期资本本和短期期资本的的能力；(2)与行业业及竞争争对手相相比较的的资本成成本，企企
18、业与投投资人和和股东的的关系；(3)企业利利用不同同财务手手段的能能力，资资本结构构的灵活活性；(4)税税收情况况；(55)企业业资产规规模；(6)进进人市场场的成本本及阻力力，价格格一收入入比例；(7)成本控控制效果果，降低低成本的的余地；(8)有关成成本、预预算及利利润等会会计系统统的效率率等。22.166 生产产经营及及技术职职能要素素(1)原材料料成本和和供应情情况，与与供应商商的关系系；(22)存货货控制系系统效率率，存货货周转情情况；(3)企企业生产产设施所所在地，生生产设施施布局及及利用效效率；(4)对对分包方方式的利利用情况况，进行行纵向联联合的情情况，有有关联合合的附加加价值
19、及及利润额额；(55)企业业设备效效率及成成本效率率，操作作控制程程序，对对设计、生生产日期期安排、购购买、质质量等工工作的控控制及效效果；(6)与与行业平平均水平平及竞争争对手相相比较的的相对成成本和技技术竞争争力；(7)研研究与开开发、技技术创新新能力；(8)对专利利、商标标的保护护情况等等。2.17 内部能能力分析析方法 1价价值链分分析是战战略要素素确定和和能力分分析的工工具。可可以帮助助企业在在企业能能力及其其外部竞竞争环境境中存在在着的机机会和威威胁之间间建立起起一座桥桥梁。主主要目的的是确认获获得成本本优势的的机会，有助于于创造产产品和服服务差别别化的机机会。基础活动：(1)内部
20、后后勤活动动是与物物料投人人生产过过程有关关的一切切活动，包包括物料料的接收收、储存存、库存存控制、物物料在厂厂内运输输和物料料的发放放等。(2)生生产活动动是将投投人物转转变为最最终产品品过程的的各项活活动。生生产活动动决定企企业产品品或服务务的内在在质量、种种类和生生产成本本。(33)外部部后勤活活动处于于产品已已经生产产出来和和产品送送到用户户手中的的活动之之间，包包括产成成品的归归集、储储存、配配销和发发运等活活动。(4)市市场营销销活动是是指向用用户提供供产品购购买手段段并吸引引用户购购买本企企业产品品的有关关活动，包包括广告告、促销销和推销销活动、产产品定价价和报价价、选择择销售渠
21、渠道、建建立销售售网络等等。(55)销售售服务活活动是为为了提高高或维持持产品价价值而开开展的活活动，它它位于产产品确定定了用户户和最终终结束其其使用寿寿命之间间，包括括安装、维维修、培培训、另另部件供供应和产产品调整整等。辅辅助活动动(1)企业基基础活动动包括企企业的一一般管理理活动，例例如，企企业的公公共关系系活动、法法律活动动、财务务活动、战战略计划划活动，以以及所有有与其他他基础活活动和辅辅助活动动分离但但又贯穿穿整个价价值链的的活动。(2)人人力资源源管理活活动包括括决定企企业的录录用政策策、培训训、提升升和激励励等活动动。(33)技术术开发活活动贯穿穿于企业业产品设设计及价价值链形
22、形成过程程中各种种创造及及改良活活动之中中，例如如工程管管理、研研究与开开发和信信息技术术等。(4)物物资采购购活动是是指购买买在一个个企业的的价值链链里使用用的投人人品的功功能，而而不是指指外购投投人品本本身。外外购投人人品的采采购包括括原材料料、机械械设备和和劳务等等的购买买活动。通通过改善善采购活活动，对对外购的的投入要要素的成成本和质质量会有有极大的的影响。 2战战略要素素评价矩矩阵法是是企业内内部战略略条件分分析的有有效方法法，它可可以帮助助咨询人人员对客客户内部部各个职职能领域域的主要要优势和和劣势进进行全面面综合地地评价。2.18 内部能能力包括括业务能能力、管管理能力力、可持持
23、续发展展能力等等2.19 企业外部部环境分分析：1. 总体经营营环境分分析,包包括人口口、经济济、政治治政策策和法律律、社会会文化、技技术和全全球环境境；2. 行业分分析，包括行行业确定定、行业业历史和和发展趋趋势分析析、行业结结构分析析、行业内内企业行行为分析析、行业关关键成功功因素分分析；3. 市场和和竞争环环境分析析,是外部部环境分分析的极极为重要要的环节节。2.20总总体经营营环境分分析方法法PPESTT分析框框架法PP (PPoliiticcal)代表政政治环境境、E(Ecoonommicaal)代代表经济济环境、SS(Soociaal)代代表社会会环境、TT(Teechnnoloo
24、giccal)代表技技术环境境。2.21行行业环境境分析方方法:1SCPP分析是是一种产产业组织织分析方方法，也也是进行行企业外外部环境境分析的的基本方方法，主主要用于于对企业业所处的的产业、行行业环境境中影响响战略的的因素进进行静态态和动态态分析分分别代表表结构(Strructturee)、行行为(CCondductt)和绩绩效(PPerfformmancce)。2行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。2.22竞竞争环境境分析方方法:1五力力分析 进入威威胁、竞竞争威胁胁、替代代威胁、供供应商威威胁和购购买者威威胁。2竞争争者(或或竞争对对手)分分析是系系统地对对
25、竞争对对手进行行思考和和分析。2.23战战略诊断断报告的的重要性性：(一)确定问问题和原原因；(二)增加客客户信任任度；(三)衡量咨咨询水平平；(四)确定咨咨询内容容；(五)确定咨咨询方向向；(六)增强与与客户的的沟通。2.24战战略诊断断报告的的内容：(一)基本情情况，重点应应该放在在：1咨询人人员所做做的工作作。2咨询人人员首先先发现的的事实。33能带带来新发发现的已已知事实实。(二二)现行行战略存存在的主主要问题题及其原原因，主要有有：1诊断的的方法。22客户户存在的的问题及及推理的的原因。(三)解解决问题题的建议议，内容有有：1解决问问题的方方法及方方法的正正确性。22可能能得到的的结
26、果。33其他他应该引引起注意意的地方方。2.25战战略综合合分析是是将企业业外部环环境和企企业内部部条件的的各种因因素结合合起来所所进行的的分析。2.26综综合分析析的作用用：1，综综合分析析是对客客户内外外部环境境分析的的结合；2综综合分析析是分析析的综合合；分析不不能代替替综合，战战略制定定是一个个综合的的过程。33综合合分析是是战略制制定的基基础。2.27综综合分析析方法1SWOOT分析析矩阵法法 2波波士顿BBCG矩矩陈问题型业业务(高高增长、低低市场份份额)处处在这个个领域中中的是一一些投机机性产品品，带有有较大的的风险。这这些产品品可能利利润率很很高，但但占有的的市场份份额很小小。
27、明星型型业务(高增长长、高市市场份额额)这个个领域中中的产品品处于快快速增长长的市场场中，并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这这取决于于新工厂厂、设备备和产品品开发对对投资的的需要量量。明星星型业务务是由问问题型业业务继续续投资发发展起来来的，可可以视为为高速成成长市场场中的领领导者，它它将成为为企业未未来的现现金牛业业务。明明星型业业务要发发展成为为现金牛牛业务，适适合于采采用增长长战略。现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业
28、不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适
29、合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3GGE矩阵阵法(又又称九盒盒矩阵法法、行业业吸引力力矩阵)是为了了克服BBCG矩矩阵缺点点而开发发出来的的，最大大的改善善就在于于用了更更多的指指标衡量量两个维维度。产业吸引力高尽量扩大投投资，谋谋求主导导地位市场细分分以追求求主导地地位专门化，采采取并购购策略中选择细分分市场大大力投人人选择细分分市场专专门化专门化，谋谋求小块块市场份份额低维持低位位减少投资资集中于竞争争对手赢赢利业务务，或放放弃 高高 中中 低低 竞竞争力4内外部部矩阵(1EMM)是由由通用电电气公司司的业务务检查矩矩阵发展展而来的的。用99个方格格
30、表示企企业各业业务部门门的竞争争地位，用用于多部部门企业业业务组组合分析析及竞争争战略研研究。(1)1244格称作作增长和和建立区区间，落落入该区区间的业业务单元元应采取取加强型型和一体体化战略略。企业业应尽可可能将其其业务落落在第11格及其其附近。(2)357格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。(3)689格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。5战略地地位与行行动评价价矩阵(SPAACE)法是一一种较为为复杂的的战略匹匹配方法法。该矩矩阵采用用两个内内部维度度财财务优势势(FSS)与竞竞争优势势(CAA)，和和两个外外部维度度环环境稳定定性 (ES)与产业业优势(IS)进
31、行战战略匹配配分析。其其中财务务优势(FS)和环境境稳定性性(ESS) 构构成纵坐坐标；竞竞争优势势(CAA)和产产业优势势(1SS)构成成横坐标标。（1）进取取象限(2)保保守象限限：表示示企业应应该在保保持现有有竞争优优势的基基础上谨谨慎地发发展，避避免过于于冒险的的行动。可可选择的的战略有有市场开开发、市市场渗透透、集中中化多元元经营等等。(33)防御御象限：表示企企业处于于较危险险的位置置，应小小心防御御外部威威胁，并并尽快克克服内部部的劣势势。可选选择的战战略有紧紧缩、剥剥离、清清算一部部分业务务等。(4)竞竞争象限限：表示示企业处处于激烈烈竞争的的环境中中，应该该积极发发挥优势势，
32、争取取尽快占占有市场场先机。可可选择的的战略有有一体化化、市场场渗透、产产品开发发等。2.28愿愿景是指指企业长长期的前前景和发发展方向向、目标标、目的的、自我我设定的的社会责责任和义义务的一一个高度度概括，是是企业实实现了所所定下的的宗旨目目标以后后的那一一幅激动动人心的的、无比比美好的的未来远远景的一一种描述述。愿景景是可以以在一个个特定时时期内实实现的一一种承诺诺。愿景景的意义义：(1)愿景能能够指导导战略和和组织的的发展；(2)愿景描描述一个个鼓舞人人心的事事实；(3)为为内部人人员提供供指导2.29企企业使命命是指企企业在社社会中借借以存在在的根据据，或者者说是企企业在社社会中所所应
33、担当当的角色色和责任任。包含含四个主主要要素素：企业业哲学、企企业宗旨旨、企业业形象、企企业社会会责任。企业使命命的作用用：(1)决定企企业发展展方向，揭揭示自身身的长期期发展愿愿景；(2)是是企业战战略目标标制定的的前提；(3)是企业业战略方方案制定定与选择择的依据据；(44)是企企业分配配资源的的基础。2.30业业务经营营范围是是指在一一定时期期内，企企业根据据自己的的技术特特点、人人才优势势和资金金实力等等所确定定的生产产产品的的种类或或从事服服务的领领域。2.31确确定企业业业务经经营范围围的主要要考虑因因素：(1)公司的的初始战战略；(2)产品多多元化的的发展方方向；(3)产品市市场
34、的变变化；(4)政治、经经济形势势变化。2.32确确定企业业业务范范围的原原则：(1)集中优优势的原原则；(2)相对稳稳定的原原则；(3)合理性性的原则则2.33业业务层战战略:(1)差别化化战略；(2)最优成成本供应应商战略略； (33)基于于低成本本的聚焦焦战略；(4)基于差差别化的的聚焦战战略2.34企企业总体体发展态态势：稳定性性战略；增长战战略；收缩战战略；组合战战略2.35四四种成长长方式：集中型型或密集集型成长长方式、一体化化成长方方式、多元化化成长方方式、联盟方方式2.36战战略方案案评价的的标准：适用性性能、可可接受性性、可行性性2.37战战略方案案评价和和筛选原原则：(1)
35、整体优优势最大大化（首首要标准准）； (22)竞争争优势最最大化 (3)行业优优势最大大化2.38战战略方案案评价和和筛选过过程：(1)分析各各战略方方案是否否与环境境未来的的发展趋趋势相适适应；(2)分分析企业业现在的的经营状状况及其其发展趋趋势；(3)分分析企业业现有的的战略能能否达到到企业战战略的目目标；(4)分分析各种种战略方方案实现现企业战战略目标标的有效效性；(5)分分析各种种战略方方案对企企业资源源的要求求；(66)分析析各种战战略方案案对企业业组织与与管理等等的要求求；(77)分析析各种战战略方案案内部是是否一致致；(88)分析析各种战战略方案案中各战战略阶段段的划分分是否恰恰
36、当，企企业在各各战略阶阶段承受受能力如如何；(9)比比较各种种战略方方案的优优缺点、风风险及效效果，提提出战略略性的补补充措施施；(110)预预估在企企业战略略实施中中将会遇遇到的困困难与阻阻力，以以及克服服困难的的可能性性。2.39战战略方案案评价常用工工具及主主要方法法：1定定性方法法头脑风风暴法、名名义群体体法、德德尔菲法法等。2定定量工具具定量化化战略计计划矩阵阵(QSSPM)表2.40组组织保证证措施(一)组组织随战战略调整整的必要要性；(二)组织调调整的内内容；(三)组织与与战略匹匹配的原原则2.41技技术保证证措施一一是新产产品开发发；二是是老产品品的技术术改进；三是扩扩大生产产
37、规模的的技术改改造。2.42市市场营销销保证措措施(一一)明确确市场营营销保证证措施的的内容；(二)落实每每个项目目的要求求2.43战战略目标标分解方方法，按平衡衡记分卡卡的要求求，把战战略目标标分解为为四个方方面：11财务务目标； 2客户目目标；3内内部管理理目标；4学学习和创创新目标标2.44运运用平衡衡计分卡卡进行战战略分解解1澄澄清并诠诠释愿景景和战略略；2沟沟通和链链接；3规规划并设设定指标标；4战战略反馈馈和学习习2.45战战略实施施计划的的内容：1对对企业总总体战略略的说明明；2企企业分阶阶段目标标；3企企业的行行动计划划和项目目；4企企业的资资源配置置；5企企业的组组织保证证及
38、战略略子系统统的相互互协调；6应应变计划划2.46战战略审计计是企业业战略控控制与评评估的重重要工具具，通过过评估、监监督，促促进企业业战略目目标的实实现。2.47 实施战战略审计计的意义义:1提提高战略略决策和和战略执执行的效效率;2帮帮助企业业实现价价值增值值的功能能;3进进一步完完善公司司治理结结构2.48战战略审计计的内容容:1对对战略制制定过程程的审计计；2对对战略执执行过程程的审计计；3对对战略实实施效果果的审计计。2.49战战略调整整的必要要性：1外外部环境境的变化化迫使企企业进行行战略调调整； 2战略调调整是实实现企业业变革的的客观要要求2.50 战略调调整的内内容：战略规规划
39、的调调整、战略实实施措施施的调整整2.51 战略调调整的方方法：常规战战略调整整、有限的的战略调调整、彻底的的战略调调整、企业转转向第三章 组组织咨询询3.1 组组织:是是为了实实现共同同目标,建立起起来的人人们之间间分工与与合作所所必需的的职责与与权利关关系系统统.3.2 组组织的特特征:共共同目标标、分工工合作、责责权系统统、社会会技术系系统。3.3 组组织变革革的原因因：一是是企业经经营环境境的变化化，如经经济增长长速度变变化、产产业结构构调整、政政府经济济政策调调整、科科学技术术发展、产产品工艺艺变革等等；二是是企业内内部条件件变化，包包括：技技术条件件变化、人人员条件件变化、管管理条
40、件件变化、企企业本身身成长的的要求。3.4 组组织变革革过程：解冻（焦焦点在于于确定变变革基调调）、变变革（是是个认知知过程，由由获得新新的概念念和信息息得以完完成）、再再冻结（使使新的态态度与行行为固定定下来）。3.5 组组织发展展的特征征：1. 是深深层次长长期的变变革，体体现出非非常强的的价值导导向；22. 是是一个评评估与改改进的循循环；33. 是是一个渐渐进的动动态过程程；4. 以有有计划的的再教育育手段实实现变革革的策略略；5.具有明明确的目目标与计计划性。3.6 组组织咨询询的程序序：一般般分为调调研诊断断（解冻冻）、方方案设计计（行动动）、辅辅导实施施（再冻冻结）3.7 组组织
41、咨询询方案包包括：公公司治理理结构设设计、集集团管控控模式设设计、组组织结构构设计、流流程与制制度体系系设计等等。3.8 我我国组织织咨询的的需求类类型：因因企业改改制而引引发、因因规模化化扩张而而引发、因因并购重重组而引引发、因因企业转转型而引引发。3.9 组组织诊断断的原则则：战略略导向、业业绩导向向、过程程导向3.10 组织诊诊断的核核心思想想：1. 组织织是一个个有机的的整体；2. 心态和和角色是是组织的的灵魂；3. 流程是是组织运运营的核核心；44. 工工具是推推动流程程运转的的保障；5.提提升组织织绩效是是一个系系统工程程。3.11 组织诊诊断的基基本内容容与工具具 1. 心态 （
42、第一一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2工具具 （第第二要素素）包括括管理工工具和业业务工具具两个维维度，工工具要素素是指企企业在战战略实施施过程中中为达成成战略目目标所使使用的核核心技术术、手段段及关键键管理方方法或管管理艺术术。分为为非专业业化、专专业化和和高度专专业化三三个等级级；人为为组织层层、团队队层和人人员层三三个层面面。 3角色色 （第第三要素素）包括括内部角角色和外外部角色色，分为为五个等等级，外外部角色色包括组组织层一一个层面面，内部部角色包包括团队队层和人人员层两两个层
43、面面。4流程 （第四四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。3.12 战略决决定流程程、流程程决定结结构3.13 公司治治理结构构设计咨咨询的内内容：建建立一个个结构治理结结构（即即股东会会、董事事会、监监事会）和和建立一一套机制制治理机机制（三三会的运运行规则则）3.14 国有企企业面临临的公司司治理结结构问题题：1. 所有有者代表表缺位；2. 关联交交易；33. 股股权过于于集中；4. 内部人人控制；5. 经理人人员的激激励与约约束失效效；6. 公司司党委会会与公司司法人治治理结构构存在矛矛盾
44、。3.15 民营企企业面临临的公司司治理结结构问题题：1. 产权权问题；2. 一一股独大大问题；3.关键键控制人人问题。3.16 我国企企业集团团化管理理面临的的问题：1.各各自为政政，资源源分散；2.鞭鞭长莫及及，风险险加大；3.缺缺乏标准准，管理理无序；4.流流程冗长长，动作作低效。3.17 集团管管控模式式的类型型（P1178）： 1. 财务管管控型 以财务务指标管管理，关关注投资资回报，主主要手段段为财务务控制及及法人治治理结构构安排，是是一各典典型的分分权管控控模式。一一般适用用于没有有明显主主导产业业的不相相关多元元化产业业。 优点：1.产产权清晰晰，子公公司成为为完全独独立的经经
45、济实体体；2.投资机机制灵活活有效，子子公司发发展得好好，可增增持；33.母公公司可专专注于资资本经营营和宏观观控制，减减少了母母子公司司间矛盾盾。 缺点：1.控控制距离离过长，信信息反馈馈不顺畅畅；2.信息不不对称，难难以实施施有效的的控制；3.子子公司易易产生内内部人控控制；44.目标标易不一一致，不不利于发发挥总部部优势。 2战战略管控控型以战战略规划划为主，手手段为财财务控制制、战略略规划与与控制、人人力资源源控制。是是介于集集权与分分权间的的管控模模式，一一般适用用于相关关产业企企业集团团的发展展。 优点： 缺点： 3操操作管控控型 对对下属公公司经营营动作直直接管理理，关注注企业经
46、经营行业业的统一一与优化化公司整整体协调调成本，主主要手段段包括财财务控制制、营销销控制、网网络/技技术控制制、人力力资源、新新业务开开发等。是是一种集集权的管管控模式式，一般般适用于于单一产产业或企企业多元元化的初初期。4.战略操操作型、55.战略略财务型型3.18 影响集集团管控控模式选选择的因因素：11.业务务组合战战略；22.业务务发展战战略；33.业务务管理的的成熟度度；4.业务的的区域布布局；55.资源源关联度度；6.集团总总部的管管理能力力；7.信息化化水平；8.企业业文化。3.19 一般，集集团总部部可通过过四种方方式为集集团创造造价值：1.对对业务组组合的管管理（一一般通过过
47、战略和和投资功功能来实实现）；2.对对成员单单位的管管理（通通过预算算、财务务、人力力资源管管理功能能来实现现）；33.对协协同效应应的管理理；4.总部的的共享支支持和服服务。3.20 职责划划分： 1集集团总部部 定位位：上层层宏观调调控中心心、战略略管控中中心、投投融资决决策中心心。 2战略略经营单单元/事事业部 定位：业务决决策中心心、业务务管理中中心、利利润中心心、公司司利益在在本事业业部的代代表。3分（子子）公司司 定位位：业务务动作层层、利润润分解指指标考核核、成本本中心考考核。3.21 权限划划分：11知情情权 行行使方式式：备案案、通根根、查询询、参会会等；2建建议权 行使方方式：提提议、提提案、推推荐等；3审审核权 行使方方式：审审查、核核对、审审议、会会签等；4决决策权