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1、绩效考核管管理规范编制胡思源日期2005年年5月122日审核闻平洋日期2005年年5月266日批准徐洪舸日期2005年年6月222日流 程 要要 素流程目标：流程时间要要求流程监控点点数目流程主要责责任岗位流程涉及职职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成为为各级管理理者有效激激励员工、进进行精细化化管理的工工具；1.2. 建立良好的的绩效文化化，促使公公司总体绩绩效全面、持持续提升；1.3. 促进员工能能力不断成成长，提高高员工的满满意度和成成就感，实实现公司目目标、个人人发展目标标的高度结结合。2. 适用范围2.1. 深圳公司除除总经理以以外的所
2、有有在职员工工。2.2. 深圳公司所所有部门。2.3. 华南区域管管理中心的的部门及个个人。2.4. 物业公司借借调人员。3. 术语和定义义4. 职责4.1. 人力资源部部为本规范范的主要执执行部门。4.1.1. 人力资源部部负责本规规范的制订订及维护、修修改并负责责对本规范范进行解释释。4.1.2. 人力资源部部设立考核核专员岗位位负责公司司日常考核核的实施、考考核系统的的维护等工工作，并在在考核过程程提供各项项必要的支支持。4.1.3. 根据考核结结果提供提提升绩效所所需要的各各种服务并并依据考核核结果向公公司提出奖奖惩建议。4.2. 总经理办公公室、财务务管理部、客客服中心以以及相关部部
3、门参与提提供对各部部门的考核核数据。4.3. 各级考核人人负责对下下级（部门门）的工作作进行考评评并提供相相应的指导导、支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明明、全面考考察、及时时跟踪、帮帮助改进”5.2. 考核对应关关系：由部部门考核和和个人考核核两部分组组成。5.2.1. 部门考核：分管各部部门的公司司领导为本本部门工作作业绩的直直接考核人人；周边（职职能）部门门提供客观观数据考核核各部门的的客观指标标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考考核人为直直接上级或或授权考核核人，依照照人力资源源部每月发发布的“员工考核核对应关系系”执行。参参见6.22考核对对应关系表表，如有有调
4、整，以以人力资源源部最新发发布为准。 5.2.3. 员工考核对对应关系表表由人力资资源部考核核专员根据据岗位动态态进行调整整。各部门门内部工作作内容，组组织结构的的变动要及及时知会考考核专员，共共同确定考考核对应关关系。5.2.4. 公司总经理理为部门和和个人考核核的最终审审定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部门及部门门第一负责责人（含）以以上的管理理人员考核核为季度考考核。5.3.2. 除上述以外外的个人考考核采取月月度考核：职员上司司需要每月月对下属月月度绩效及及时评判、记记录并共同同制定下月月工作计划划。5.4. 考核流程：见第2、33页部门、个个人考核流流程图。说说明如下：5.4.
5、1. 部门考核由由两部分同同时开始进进行：a) 部门第一负负责人于每每季度最后后一个工作作日填写本本部门“工作业绩绩考核表格格”，分管领领导于三个个工作日之之内完成考考评；b) 周边（职能能）部门于于每季度初初前两个工工作日之内内分别就各各自负责的的部门进行行“客观指标标”数据考核核，并提交交人力资源源部；c) 人力资源部部按电脑程程序对上述述数据汇总总提交给部部门及其分分管领导，如如无异议则则提交给总总经理；d) 部门或分管管领导如对对考核结果果有疑问或或异议，须须于当日提提出，双方方协调无效效则提交给给上一级公公司领导。5.4.2. 个人考核：被考核人人每月（季季）最后一一个工作日日填写考
6、核核表格后提提交考核人人进行考评评；考核人人与被考核核人就考评评结果进行行沟通，意意见一致后后将结果提提交给部门门经理；部部门经理对对本部门员员工的绩效效进行评审审、排名（等等级）后提提交给人力力资源部（以以上考核流流程在五个个工作日内内完成）。部部门第一负负责人、公公司高层领领导的考核核程序雷同同，成绩的的最终审定定人为公司司总经理。5.4.3. 人力资源部部负责全体体员工考核核成绩的甄甄别、汇总总，并公布布考核优秀秀者成绩。5.5. 考核的依据据个人及部门门考核的目目标依据以以下文件由由考核人和和被考核人人共同制定定。5.5.1. 集团对一线线公司的经经营指导文文件。5.5.2. 公司发布
7、的的各级经营营计划。5.5.3. 部门年度工工作执行计计划。5.5.4. 9000规规定的各项项制度规范范及重要的的会议决议议等。5.5.5. 部门及个人人实际的业业绩表现和和结果是评评价的原则则依据。5.5.6. 对部门考核核须体现均均衡记分卡卡的业绩（财财务）、内内部流程、客客户、学习习与成长四四个维度。5.6. 考核内容及及指标根据考核对对象分为三三类：普通通员工类、管管理类和部部门类考核核表，各由由不同模块块组成，考考核表格参参见7.11和7.22（电子化化考核系统统中的表格格形式会有有所不同）。5.6.1. 部门考核表表：考核内内容包括“工作业绩绩绩效模块块”（权重为为80%）和和“
8、客观指标标绩效模块块”（权重为为20%）两两部分，工工作业绩绩绩效模块的的考核人为为部门分管管领导，客客观指标绩绩效模块的的考核者为为周边（职职能）部门门。详见77.2部门门考核表。5.6.2. 普通员工类类考核表：内容包括括工作绩效效模块和行行为绩效模模块两部分分。权重分分别为700%和300%。5.6.3. 管理类用考考核表用于于对有下属属的管理者者的考核，分分为通用表表和部门经经理用表。a) 管理通用表表在普通员员工类考核核表的基础础上增加管管理绩效模模块，三个个模块的权权重分别为为：工作绩绩效模块70%、行为绩绩效模块110%、管管理绩效模模块20%；b) 部门经理考考核表与管管理通用
9、表表结构相同同，但以其其所在部门门考核的成成绩作为工工作业绩成成绩。三部部分权重同同样为700%、100%、200%。5.6.4. 考核指标：说明及指指引a) 工作业绩绩绩效模块是是考核表最最重要的内内容，表述述了个人及及部门工作作的主要内内容。权重重分别占个个人考核成成绩的700% 和部部门考核成成绩的800%不等（具具体由周边边考核部门门的多少定定）。该模模块的组成成及填写指指引见6.3工作作业绩绩效效模块填写写指引。b) 行为绩效模模块综合体体现了公司司目前重点点关注的行行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效
10、模模块适用于于有下属的的管理人员员，目前重重点用团队队管理和辅辅导下属两两个指标对对他们的管管理能力进进行考核，体体现公司对对管理人员员在管理技技能及管理理效果方面面的要求。行行为绩效及及管理绩效效模块的内内容说明及及考核指引引详见6.4行为为、管理指指标标准及及说明。d) 客观指标适适用于部门门考核，主主要考核对对公司经营营管理效果果影响较大大的过程数数据。该部部分指标或或者对公司司年度经营营指标有直直接贡献，或或者对改善善业务流程程效果有直直接影响，由由周边（职职能）部门门提交相关关客观数据据并进行评评分，人力力资源部进进行汇总和和甄别。客客观指标的的详细说明明见7.22：部门门考核表格格
11、。行为绩效模模块、管理理绩效模块块及客观指指标绩效模模块的指标标、权重和和标准相对对动态，人人力资源部部有权根据据公司内外外形势以及及不同时期期的相应要要求进行调调整。考核核人也可根根据具体环环境提出更更为具体的的要求，在在“本季度行行为改进要要求”中明确，季季度末则根根据以上标标准进行考考核，并在在此基础上上进行加分分扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模模块评分方方法为工作作结果达到到既定基本本标准为775分的基基础上进行行加减分（可可参考下表表）。目标完成结结果分值(X)超出上级预预期的业绩绩；得到公公司表扬；完全可以以作为从事事相似工作作的职员（或或同级别职职员）的典典型表率
12、。X90独立完成工工作且达到到了全部标标准要求，领领导比较满满意；80X90基本达到各各项要求，没没有重大失失误，偶尔尔需要领导导指导，总总体效果合合乎要求；70X80结果与要求求有一定差差距，需要要领导不时时地指导，总总体效果一一般但尚可可接受；60X70比较难达到到相关要求求，总体效效果不好，迫迫切需要提提高X605.7.2. 行为、管理理类模块中中的指标都都对应公司司的基本要要求，考核核人行为达达到基本要要求可得到到基准分数数，没有达达标或出现现扣分行为为的相应给给以扣分，达达到理想要要求的给予予加分。行行为、管理理的基本要要求及加分分扣分表现现见6.44行为、管管理指标标标准及说明明。
13、考核人对加加分或扣分分超过5分分的情况均均要结合具具体事件给给以说明，方方便员工了了解上级对对其行为的的要求和评评价。5.7.3. 客观指标绩绩效模块的的指标及评评分办法：在7.22：部门门考核表格格中有详详细说明。5.7.4. 考核的总分分的构成公公式：n 职员考核总总分工作作绩效得分分70%行为绩效效得分30%n 管理人员总总分工作作绩效得分分70%行为绩效效得分10%管理绩效效得分20%n 部门总分=工作业绩绩绩效得分分80%客观指标标绩效得分分(五分制制)2020%5.8. 考核等级的的评定5.8.1. 一般而言考考核人根据据考核的总总分确定被被考核人的的考核评定定等级，分分数与等级级
14、的对应关关系见下表表考核等级分数范围条件描述（必必要条件）备注优秀1.2X 855有非常突出出工作业绩绩表现或受受到公司的的表彰，可可作为从事事相似工作作的职员（或或同级别职职员）的典典型表率，且且没有不良良的行政、纪纪律表现。全部满足条条件1.1X80工作业绩良良好，全部部达到或超超出原定的的工作目标标，业绩表表现在同部部门员工中中排名在前前25%以以内，没有有严重违反反纪律的行行为。全部满足条条件合格1.070X 80基本达到各各项要求，没没有重大失失误，偶尔尔需要领导导指导，总总体效果可可以接受；没有严重重违反纪律律的行为。全部满足条条件需改进0.9X 7001、工作绩绩效不良或或工作明
15、显显失误；2、工作能能力、表现现与要求有有一定差距距，需要领领导不时地地指导；3、总体效效果一般但但尚可接受受，但总体体绩效在部部门内排名名在后一五五%范围4、纪律表表现不良，行行政扣分较较多。符合某单项项条件0.8X701、工作绩绩效很不理理想，不能能满足岗位位需求，需需迅速提高高；2、工作上上有重大失失误，对公公司、部门门造成较大大影响；3、有严重重违反纪律律或违反职职员职务行行为准则的的行为；4、受到公公司通报批批评。符合某单项项条件5.8.2. 考核等级与与考核分数数并非完全全对应，部部门经理可可根据强制制排序的要要求（见55.9.11）、相应应客观指标标限定、部部门内绩效效排名以及及
16、重点工作作完成情况况调整员工工的考核等等级。5.8.3. 部门的考核核等级由公公司总经理理做最终裁裁定。部门门的分管领领导有建议议权，同时时人力资源源部也将依依据客观指指标的成绩绩提出建议议。5.8.4. 其他影响考考核等级评评定的因素素参见相应应的公司文文件行政政违规行为为记分办法法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工工考核等级级的分布比比例应满足足25:660:一五五的比例，即即考核等级级为1.11及以上的的员工占部部门人数的的25%；等级1.0的员工工占部门人人数的600%；0.9及以下下的占一五五%。按“六舍七入入”的原则，部部门人数为为7以上(不含部门门经理)的的必须有一一名
17、以上员员工考核等等级为0.9。5.9.2. 部门经理须须将本部门门所有员工工的考核分分数进行调调整、平衡衡，消除考考核人评分分标准不同同造成的异异常差异，然然后按强制制排序比例例的要求将将本部门所所有员工的的绩效表现现进行排序序，调整、最最终确定部部门内员工工的考核等等级。部门门经理对考考核成绩调调整幅度较较大的应与与员工及其其考核人进进行沟通解解释。5.9.3. 部门经理将将考核排序序结果提交交人力资源源部甄别、汇汇总。部门门内等级比比例不能达达到要求的的，人力资资源部有权权进行强制制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的的目的：通通过坦诚的的沟通，让让被考核人人了解工作作的目
18、标和和标准，消消除对考评评的误解，也也让考核人人了解下属属的需求和和困难，以以便正确有有效地引导导员工。5.10.2. 绩效面谈的的频率：每每半年考核核人与被考考核人应进进行一次详详细的绩效效面谈（建建议每季度度进行一次次）。因各各种原因不不能及时进进行的要用用其他形式式沟通，务务必明确目目标，消除除分歧。5.10.3. 面谈内容建建议包括：对被考核核人上季度度工作、行行为的评价价以及考核核的标准，未未来公司、部部门以及被被考核人工工作目标；肯定过去去的成绩，指指出员工工工作中出现现的问题以以及改进的的方法；了了解被考核核人的困难难及其对上上级、公司司的支持性性需求。具具体的步骤骤、内容和和注
19、意事项项可参考66.5绩绩效面谈指指引 5.10.4. 面谈记录：进行公司司要求每年年两次的绩绩效面谈结结束后，考考核双方须须向人力资资源部提交交简要的面面谈纪要，说说明面谈的的内容、效效果。纪要要内容作为为评估考核核人以及相相应部门成成绩的依据据。面谈记记录表格见见7.3绩绩效面谈表表格5.11. 甄别和申诉诉5.11.1. 为保证考核核的公正性性，人力资资源部对各各部门提交交的考核结结果做有效效甄别，重重点是对各各部门的11.1和00.9员工工的确定。对对考核等级级比例没有有做到强制制排序要求求的将进行行强制调整整。5.11.2. 员工对绩效效考核结果果或执行过过程有异议议可与其考考核人沟
20、通通解决，若若经沟通仍仍有异议者者，可越级级申诉或向向员工关系系专员、考考核专员或或人力资源源部经理申申诉。申诉诉一经确认认有效，则则公司可根根据具体情情况，有权权调整申诉诉人及被申申诉人的考考核结果。5.11.3. 申诉内容可可包括：不不与员工进进行应有的的绩效面谈谈；未事前前明确目标标和标准；未将考核核结果及时时反馈给被被考核人；拖延考核核；考核结结果缺乏客客观、公正正性等等。5.12. 跟踪和评估估5.12.1. 人力资源部部设考核专专员持续对对考核过程程进行督导导，帮助职职员解答考考核过程的的疑问，对对管理人员员的考核提提供技术方方面的支持持，必要时时对考核的的指标、标标准进行调调整。
21、同时时会对各部部门的考核核情况进行行评估，评评估结果作作为部门考考核的指标标之一。5.12.2. 考核评估的的依据和手手段为考评评质量、申申诉情况、调调查问卷结结果、员工工访谈以及及员工提交交的“绩效面谈谈纪要”等。5.13. 考核结果应应用a) 作为员工工工资级别、内内部福利级级别、季度度奖金、年年终奖金分分配的核心心依据之一一。b) 作为职员任任用、发展展的重要因因素：如竞竞聘上岗、专专业级别评评定、轮岗岗、调动、职职位晋升、降降职、解除除合同等的的参考。c) 了解员工培培训需求，评评估培训成成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考考核：原则则上参加集集团的统一一考核方式式，流
22、程见见“个人年度度考核流程程图”，具体过过程参考个个人平时考考核流程。a) 年度考核成成绩为平时时12个月月（四季度度）考核成成绩（等级级）的平均均值，年终终考核等级级由部门经经理根据年年终考核成成绩及年度度工作评议议内容经部部门内排序序后确定。b) 调动人员、新新入职员工工原则上按按时间权重重考核。5.14.2. 部门年度考考核：流程程见“部门年度度考核流程程图”。考核依依据为四季季度考核成成绩平均值值、年度客客观指标及及年度目标标完成情况况。人力资资源部发出出年度考核核通知后各各部门填写写年度工作作业绩总结结；各职能能部门提供供年度客观观指标；人人力资源部部汇总四个个季度考核核成绩。经经分管领导导考核后报报公司总经经理确定部部门最终等等级。6. 支持性文件件6.1. 行政违规规行为记分分办法 6.2. 考核关系系对应表 6.3. 工作业绩绩绩效模块块填写指引引 6.4. 行为、管管理指标标标准及说明明 6.5. 绩效面谈指指引7. 相关记录7.1. 个人考核表表格7.2. 部门考核表表格7.3. 绩效面谈表表格