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1、GE的领导力培训刘亦飞1 GE公司简简况及其领领导力1.1 GE公司司简况美国通用电电气公司（GGE）的前前身是由大大发明家托托马斯爱迪生于于18788年创立的的爱迪生电电气公司，它它是道琼斯斯工业指数数自18996年创立立至今仍然然在榜的唯唯一一家企企业。它拥拥有遍布全全球1000多个国家家的6大业业务集团，全全球员工约约为32.9万。22007年年收入达11720亿亿美元，而而利润达2225亿美美元。GEE的6大战战略业务集集团分别为为基础设施施集团、工工业集团、商商业金融集集团、消费费者金融集集团、医疗疗集团及NNBC环球球。1.2 GE价值观观及领导力力GE基本行行动准则是是想象、解解
2、决、营造造和领先。“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。 GE价值观观是好奇求求知、积极极热忱、善善用资源、勇勇于负责、团团队协作、恪恪守承诺、开开放大度、激激励奋发。GE新任CCEO杰夫夫伊梅尔特特明确提出出“增长是GGE发展的的源动力”。为实现现增长，GGE要关注注客户、改改革、科技技、商业、全全球化和行行业先驱。为为实现这六六大要素，GGE提出众众多管理工工具。如下下图：图1：GEE的增长环环增
3、长型领导导特质正是是在这一背景景下对GEE领导人员员的要求，GGE增长型型领导特质质包括，关关注外部、思思维清晰者者、想象力力、包容性性和专精。关关注外部指指以市场用用语定义成成功；思维维清晰者指指将战略简简化为具体体行动；想想象力指敢敢于在人员员和想法方方面冒险；包容性指指鼓舞团队队培养忠诚诚和奉献精精神；专精精指以源于于渊博的专专业领域技技能的信心心推动变革革。2 GE公司的的领导力发发展层级培培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿顿村是GEE领导力发发展的核心心。克劳顿顿村的使命命在于创造造、确认和和传播企业业知识以帮帮助GE的的业务增长长和全球竞竞争力。克克劳顿村的的工作内容容首先是教教育
4、员工和和客户，主主要重点在在于领导力力、变革、六六西格玛及及其他举措措，沟通和和加强员工工对GE及及GE文化化的承诺。其其次是通过过最佳实践践的分享，成成为GE内内部的桥梁梁为不同地地区、不同同业务和不不同职能的的员工搭建建沟通的平平台。最后后是遵循“以客为先先”的理念改改善与战略略客户及其其他重要机机构的关系系。GE前任CCEO杰克克韦尔奇在在其自传中中将克劳顿顿村称为GGE最重要要的工厂以以及新思想想的传播者者。克劳顿村村曾经是GGE早期管管理变革的的策源地。11950年年前后，CCEO拉尔尔夫科迪纳利利用克劳顿顿村将他的的分权思想想灌输到所所有等级中中去。数以以千计的GGE管理人人员被教
5、导导要控制他他们自己的的业务经营营，要对盈盈利和亏损损负责。后后来克劳顿顿村主要承承担职业培培训，但在在杰克韦尔奇看看来，克劳劳顿村应该该是一个在在交互式的的开放环境境中传播思思想的地方方，可以成成为打破等等级制度的的最理想的的场所。它它应该集中中于领导人人才的开发发，成为一一个可以触触摸到公司司最优秀人人员的头脑脑和心灵的的地方，成成为在改革革过程中聚聚合公司力力量的精神神纽带。于于是，在杰杰克韦尔奇的的打磨之下下，克劳顿顿村逐渐形成了了GE领导导力发展的层级级培训体系系。2.2 GE领导导力发展层级培培训体系GE各层级级领导力培培训均围绕绕一个框架架，进行多多种选择。首先是课程体系，每一个
6、领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。在GE，领领导人员有有五个发展展阶段，在在每一个发发展阶段，领领导力发展展项目总是是能为GEE各层级管理理者提供助助推力。这这五个阶段段如下图所所示：图2：GEE的领导人人员
7、层级示示意图据此，在克克劳顿村实实施的主要要领导力层层级培训项项目如下图图所示：图3：GEE的主要领领导力发展展项目每一层的培培训项目由由来自不同同层级的管管理者参加加，但又不不固定地由由某一层级级管理者参参加。从图图中可以看看出，每一一项目参与与者可能来来自两个或或三个管理理层级。较较低层级的的培训项目目每个为期期一周，参参加成员需需要递交申申请培训报报告，并由由其直接领领导和人力力资源部门门批准。而而金字塔上上层的培训训项目每个个为期三周周，参加资资格要经过过正式的提提名程序。如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的
8、人员在GE有16.6万人之多。经理培训课课程（MDDC）、商商业管理课课程（BMMC）和高高级管理培培训课程（EEDC）是是GE最负负盛名也最最成熟的领领导力发展展项目，它它们开始于于19733年，并由于于前任CEEO杰克韦尔奇的的高度参与与，而发展展成熟。现现在，它们们已成为GGE领导力力层级培训训的核心。MDC项目目年度参与与人数约7750人，分分为10个个班级实施施。MDCC项目设计计目的是主主动参与实实践并解决决问题以及及更加深入入了解GEE。学习范范围包括GGE公司的的战略与措措施、全球球化、财务务、GE领领导力、人人际关系培培养、构建建高效团队队、价值观观与增长型型领导特质质以及关
9、于于职业的深深入思考与与网络构建建。BMC项目目年度参与与人数约1150人，分分为3个班班实施。BBMC项目目设计目的的是着眼于于GE现实实问题，寻寻找新的工工具和解决决方法，力力争降低执执行成本。学学习范围包包括关注外外部的领导导者、内部部执行型领领导者、通通过项目进进行商业分分析、具挑挑战性的项项目、压缩缩式学习、根根据有限数数据做出决决策、领导导力总体评评估、团队队领导力与与环球旅行行。每一期期BMC项项目都会讨讨论一个经经董事长认认可的主题题，针对需需要变革的的事情如何何推行到每每一个业务务部门，学学员展开讨讨论并形成成可执行的的措施。EDC项目目年度参与与人数约440人，由由一个班实
10、实施。EDDC项目设设计目的在在于通过外外部标杆管管理进行泛泛文化课题题研究，采采用新的方方法，不断断开拓视野野，掌握GGE的创新新之源。学学习范围包包括关注外外部的领导导者、内部部执行型领领导者、项项目分析、研研究外部公公司流程、全全球商业环环境、文化化探讨、环环球旅行、增增长型领导导者评价。EDC每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。2.3 GE领导导力发展具具体项目设设计由于笔者无无法获取MMDC、BBMC、EEDC等项项目的具体体设计过程程资料，故故本文选取取了GE金金融集团的的一个典型型领导力发展项目目来说明GGE 的领领导力发展展具体项目目设计。2.3.11 基础
11、性工工作想法首先来来自组织中中专业培训训者，随后后项目开发发者访谈了了所有业务务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。通过这种访访谈，项目目开发者从从潜在的教教师那里了了解了很多多商业挑战战和领导力力的经验并并且从潜在在参加者那那里了解了了领导力的的需求。随后，通过过GE的“群策群力力”活动，定定义出了宏宏观层面的的领导力需需求的具体体特征是什什么。分别别为：以顾顾客为中心
12、心、战略思思考者、培培育顶级人人才、团队队建设者、沟沟通者、变变革代理、公公正的行事事、多样化化的冠军、结结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。项目开发者者认为项目目设计的重重点是帮助助参加者看看清楚他们们的价值观观，并且看看看价值观观是如何影影响他们自自己的行为为的。帮助助参加者在在价值观、架架设和行为为之间建立立联系，把把三者统一一起来。因因为很多高高级管理者者要参加，设设计者假定定他们都已已经有了自自己的领导导理论，希希望参加者者能够定义义他们自己己的指导原原则，理解解为什么这这些原则是是重要的，并并且和他人人分享，并并向他人学学习。2.3.22 培训过程设设计培训方法要要能够灵活
13、活地应对经经常变化的的业务环境境，但是同同时还要有有足够的弹弹性，能够够重复，并并且保证获获得一致的的、高质量量的结果。培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；1-2天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。准备工作包包括面谈、对对最佳绩效效经历的个个人分析、完完成三张调调查表（3360度反反馈调查、MMBTI性性格类型调调查以及领领导力影响响（L/II）调查）。并且项项目开发者者私下拜访访所有活动动参加者，要要求他们设设定一个预预期目标，以以便理解将将要去做的的是什么事事情。项目第一天天由一个故故事开始，使使得参与者者认真思考考随着他们们
14、领导角色色的扩大，他他们应当采采用什么样样的指导原原则。第一一天下午听听一个报告告，关于准准备阶段的的所做的面面谈，帮助助参加者明明白面对既既定的潜在在商业挑战战，领导者者将要号召召人们采取取行动的情情境是什么么样。随后后提供3660度反馈馈调查结果果。最后，参参加者与教教练一对一一辅导，与与各自教练练讨论他们们的个人反反馈表并且且一起讨论论下一步行行动方案。第第二天讨论论MBTII和领导力力影响调查查的报告。参参加者挖掘掘自己的调调查结果，并并发现自己己要再做什什么工作才才能继续取取得成功。第第二天以MMarshhall Golddsmitth培训模模型结束，目目的在于使使参加者从从同学那里
15、里获得学习习、提高的的建议。第第三天和第第四天的核核心问题是是领导者-跟随者者关系问题题以及学习习组织分析析模型，这这是一个帮帮助组织系系统思考怎怎样才能推推动战略的的模型。参参加者运用用组织分析析模型，围围绕一个实实际的、迫迫在眉睫的的商业问题题，提出对对策。项目目第五天结结束，结束束前要求把把所有得到到的经验汇汇总成一个个整体。参参加者必须须完成自己己的个人发发展计划以以及对商业业问题的小小组建议，并并接受最后后一轮小组组辅导。他他们还要写写下他们学学到的关于于领导力的的经验。项项目以CEO或或高管座谈谈会结束。项目结束后后，所有参参加者参加加一个调查查，被问到到在个人、团团队和组织织水平
16、各采取了什么么行动来推推动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型360度调查。最后还要对整个培训项目进行评价。2.4 GE领导导力发展培培训的特点点2.4.11 GE领领导力发展展培训体系系设计的特特点（1）坚持持培训资源源的稀缺性性GE领导力力层级培训训资源的稀稀缺性令人人印象深刻刻。上文中中已经提到到，在有资资格参加“金字塔”中培训项项目的166.6万人人中，每年年仅有70000人获获准参与培培训。杰克克韦尔奇在在其自传中中也提到：“19911年我们决决定，如果果员工没有有得到奖励励，那么他他们不能来来克劳顿村村参加最高高级的课程程；此外，所所有的A类类员工都应应得
17、到股票票期权，并并且都应获获得来克劳劳顿村的机机会。”（2）由GGE价值观观和领导力力统领培训训体系设计计GE领导力力培训体系系设计中，把把GE价值值观和领导导力放在了了极其重要要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（LIG）”项目来帮助团队改善增长文化及能力。这个项目由董事长Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董事长写信，
18、汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。可以看出，这是一个典型的围绕GE增长型领导力特质设计和实施的项目。（3）培训训嵌入人力力资源流程程“阶段C”“阶段C”是GE公公司的年度度人力资源源评价流程程，CEOO杰夫伊梅尔特特说：“这个根据据我们的战战略目标对对员工及其其绩效进行行的评估无无疑是我们们最重要的的运作流程程。这是我我身为本公公司一份子子最感自豪豪的时刻，这这时我就可可以直接看看到GE各各业务集团团无可匹敌敌的人才。” “阶段C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。每一位员工工在网上提提交的自我我评价EMMS表格中中
19、包含了自自己的成就就、强项/弱项以及及有兴趣的的工作。而而每一位经经理在自下下而上提交交的报告中中会确定参参加高级领领导力培训训课程的人人员提名，也也会提出本本人所管理理部门的领领导力发展展行动计划划。所有培训参参与者的资资格以及领领导力发展展需求由公司正式式的人力资资源流程中中产生。2.4.22 GE领领导力发展展培训项目目设计的特特点（1）项目目开展前的的充分调研研。从上文中GGE金融集集团领导力力发展项目目的例子可可以看出，项项目开展前前的调研是是决定项目目成败的关关键。首先是大范范围的访谈谈，包括项项目潜在参参加者以及及金融集团团下所有的的业务管理理者。通过过访谈获得得对商业挑挑战和领
20、导导力挑战的的认知和需需求。通过过“群策群力力”法获得领领导力特征征的具体行行为表现。特别值得一一提的是，项项目设计者者在项目开开展前私下下拜访所有有参加者。确确保所有参参加者理解解他们将要要做什么，明明白第一位位的目标就就是领导力力发展。这这样，学员员在之前对项项目就有了了一个明确确的期望。（2）充分分利用现有有培训理论论、模型、工工具和方法法。项目中利用用大量的培培训理论、模模型、工具具和方法。依然以金融集团的领导力发展项目为例。采用的培训模型和工具有：360度调查表、MBTI性格类型调查表、领导力影响（L/I）调查表、改造的Marshall Goldsmith培训模型、组织分析（OA）模
21、型、团队学习模型；采用的培训方法有：群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、“讲故事”方法等。同时，GEE也善于引引入知名商商学院教授授为学员提提供指导或或参与项目目设计。例例如，哈佛佛商学院教教授Jimm Bauughmaan和密歇歇根大学管管理学教授授Noell Ticchy曾分分别被克劳劳顿村聘用用，Ticchy为克克劳顿村设设计课程，并并且引入了了“行动学习习”教学法。在在上文的金金融集团领领导力发展展项目中，维维吉尼亚大大学Darrden商商学院Jiim Cllawsoon教授、达特茅斯学院全球领导力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亚大学领导力研究所主任
22、Jay Conger教授分别为项目授课或提供支持。（3）始终终围绕学员员展开项目目。学员是领导导力开发项项目的主体体，所有项项目从设计计到实施均均围绕学员员展开。潜潜在项目参参加者和实实际参加者者都在项目目开始前被被调查或访访谈，而项项目开展后后，每位学学员都由一一位GE内内部教练负负责辅导，每每天晚上都都有一个“炉边聊天天”环节，在非非正式的对对话中，企企业领导现现身说法，所所有人无拘拘无束地参参与讨论并并从其他人人的认识中中获益。每位学员都都有属于自自己的三份份调查表的的报告，学学员结合调调查结果可可以与教练练进行单独独交流，一一起讨论下下一步的个个人行动计计划。即使使在项目结结束后，每每
23、位学员也也能得到长长达6个月月的跟踪以以确保其所所学被应用用到了工作作岗位。这这样，既保保证了项目目的整体性性又保证了了对每位学学员领导力力需求的针针对性。（4）公司司高管深度度介入项目目过程在克劳顿村村的授课教教师中有大大约85%是GE的的各级领导导。以GEE公司20008年66月举办的的MDC项项目为例，分别有首席营销官Beth Comstock、国际业务副总裁Nani Beccalli、商业金融集团CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt参加高层对话环节。由于BMC和EDC项目学员层次更高，可以推断会有更多GE高级管理层参与这两项培训。除了参与人人数和频次次很
24、高，参参与方式也也非常深入入。GE前前任CEOO杰克韦尔奇在在其自传中中讲述了他他是如何参参与这些培培训项目的的。“无论什么么时候去克克劳顿村，我我从不发表表演讲。我我喜欢公开开而广泛的的交流我把我的的想法带到到每一间课课堂上，通通过我们的的交流使这这些想法更更加丰富。我我希望每一一个人都能能给我以反反馈和挑战战在我与与他们交谈谈之前，我我有时候会会提前交给给他们一份份手写的备备忘录，上上面写着我我准备讨论论的一些问问题MDCC班和EDDC班的问问题不同我还会会要求每个个人讲述一一个他在过过去的122个月里遇遇到的领导导方面的两两难困境我会把把我自己的的经历带到到课堂上，引引发大家的的讨论。通
25、过我我们这些讨讨论，教室室里的每一一个人在离离开的时候候都知道：在面对又又一个艰难难选择的时时候他们并并不孤独。”作者简介：刘亦飞，宝宝钢人才开开发院管理理研修中心心培训师GE 克劳劳顿培训中中心“如果你们们明天被任任命为GEEO，你们们在最初的的30天里里将做什么么?” GE前前GEO杰杰克韦尔奇 GGE是一家家多元化的的科技、媒媒体和金融融服务公司司，致力于于解决世界界上最棘手手的一些问问题。GEE成立于11876年年，产品和和服务范围围广阔，从从飞机发动动机、发电电设备、水水处理和安安防技术，到到医疗成像像、商务和和消费者融融资、媒体体以及高新新材料，致致力于在每每个行业取取得数一数数二
26、地位，客客户遍及全全球1000多个国家家和地区，拥拥有30多多万名员下下，20006年世界界500强强排名第111，20007年被被财富杂杂志评为全全球最受尊尊敬公司第第一位。杰杰夫伊梅尔特特是现任董董事长及首首席执行官官。 GGE的全球球领先，GGE的可持持续发展，很很大的功劳劳要归功于于其人才战战略，归功功于GE韦韦尔奇领导导力发展中中心。11 发展历程程和概况 GGE克劳顿顿培训中心心(即大家家熟知的“克劳顿村村”)创立于于19566年，是世世界上第一一个大公司司的商学院院，位于纽纽约州哈得得逊河谷。占占地50英英亩的克劳劳顿村是GGE高级管管理人员培培训中心，有有人把它称称为GE高高级
27、领导干干部成长的的摇篮，而而财富杂杂志称之为为“美国企业业界的哈佛佛”。 220世纪550年代，克克劳顿培训训中心建立立了第一个个合作培训训课程，为为参加的团团队领导者者提供理论论上的培训训，目的是是使每个人人明白GEE的业务是是什么、业业务怎样运运行。 880年代，GGE发展迅迅速，GEE的领导力力培训内容容也朝多元元化和丰富富性方向发发展，形成成了领导力力开发的序序列项目，引引入了行动动学习法。 880年代中中期，韦尔尔奇认识到到需要改善善领导力发发展，需要要建立一个个有效管道道支持他的的变革，于于是对克劳劳顿村进行行了大规模模的改造，在在所有部门门削成本的的时候，GGE投资了了45000
28、万美元改改善了克劳劳顿村的设设施，并且且对克劳顿顿村的目标标、内容和和方式进行行了彻底的的改革。 在在韦尔奇对对克劳顿村村进行改造造的过程中中，他对新新一代GEE领导者提提出了五点点要求： 变革组织织。韦尔奇奇要求GEE的领导者者要能够创创造性地摧摧毁和重建建组织，包包括重建组组织的愿景景和组织架架构。 (2) 开开发全球的的产品和服服务战略。韦韦尔奇认为为，GE为为了更加国国际化，必必须提供世世界级的产产品和服务务，必须在在产品和服服务设计、制制造、分销销、市场营营销等方面面进行变革革。为此，领领导者必须须：创造新的的设计团队队形式；发现资源源的新战略略用途；推动世界界级设计、服服务和绩效效
29、标准。 (3)发展展战略联盟盟。为了获获得迅速发发展，建立立战略联盟盟是必然的的选择，为为此，领导导者必须拥拥有：发掘和筛筛选潜在伙伙伴的能力力；谈判技能能；合理设定定合作条件件的能力；良好的协协调能力；整合能力力。 (4)全球球协调和整整合。地理理、政治和和文化的多多样性，需需要良好的的沟通和文文化整合能能力来实现现组织的整整合。 (5)全球球化配置人人员和开发发人才。只只有在全球球范围内配配置人力资资源和开发发人才，才才能实现真真正的全球球化经营。 可可以看出，韦韦尔奇对新新一代领导导者的要求求突出了“全球化”，这一新新要求已经经融人了克克劳顿村的的领导力开开发的具体体项目中。GGE领导力
30、力发展中心心具有全球球服务的功功能，它在在世界各地地都聘有员员工，将在在克劳顿村村所建立、推推广的公司司领导力发发展系统(CLD)带到GEE的全球网网络中去。 公公司领导力力发展系统统(CLDD)的课程程设置通过过经常性的的需求调查查，通过公公司的高层层战略会议议等收集信信息，来决决定自己的的方向。由由于这些系系统和课程程都是建立立在对GEE 12个个主要业务务需要的基基础上的，又又常常与GGE的变革革项目紧密密联结，因因此得到了了各层领导导人的支持持。90年代以以后，特别别是最近五五年，GEE的领导力力发展向全全球更大的的范围延伸伸。20003年，在在中国设立立了教育培培训中心，GGE在编排
31、排课程的时时候试图做做到课程在在所有国家家保持一致致性。2001年年9月，培培训中心被被重新命名名为约翰韦尔奇领领导力发展展中心。2002年年，伊梅尔尔特在长达达118页页的年度报报告中说，在在其他公司司纷纷削减减培训预算算时，GEE增加了培培训预算，并并推出旨在在培养新一一代客户导导向的领导导人的商业业领导者培培训项目。 纵纵观克劳顿顿村60多多年的发展展历程，可可以看出它它始终得到到了公司最最高层的厚厚爱，同时时也为最高高层战略实实施发挥了了巨大的推推动作用。如如图1-11所示。12 使命与宗宗旨 GE韦韦尔奇领导导力发展中中心有着明明确的使命命，那就是是：创造、确确定、传播播公司的学学识
32、，以促促进GE的的发展，提提高GE在在全球的竞竞争能力。具具体地说，就就是为GEE员工的成成长与发展展提供培训训，向GEE各业务部部门传播最最佳实践、公公司的举措措以及学习习的经验，传传播公司的的文化与价价值观。13 硬件设施施 GE克克劳顿村的的硬件设施施依托两个个思想来配配置，一是是舒适的学学习与交流流中心，二二是高级的的娱乐休闲闲中心。为为满足这两两大功能，无无论是选址址还是设施施，都体现现了GE的的品位与理理念。克劳劳顿村周边边环境幽雅雅，山清水水秀，中心心建筑古朴朴典雅，教教学设施及及生活条件件极其现代代化，异常常舒适。在在培训、修修炼、研讨讨、生活服服务及健身身强体等多多项功能上上
33、都配备了了全球一流流的设施。如如1-2所所示。克劳顿村的的娱乐与生生活设施为为五星级酒酒店的标准准配置，学学员可以免免费在房间间打国际长长途，晚上上酒吧一切切饮料(包包括XO)免费，这这些都体现现了一个真真正人性化化的娱乐生生活中心。图1-2 克劳顿顿村保持学学习与交流流娱乐与与生活设施施的平衡14 运作模式式1. 4. 1学院院组织设置置 GGE克劳顿顿村独立于于其他任何何部门，直直属于GEE总裁。克克劳顿村的的院长由GGE总裁直直接选拔，一一般聘请著著名大学的的著名教授授担任。 随随着GE的的业务不断断向全球扩扩展，克劳劳顿村的企企业领导人人员管理培培训项目已已经在全球球展开，目目前在欧洲
34、洲、亚洲和和拉美都有有管理培训训机构，从从而加强了了对全球员员工的培训训与发展。1422 课程程设置 克克劳顿村的的课程分三三类： 第第一类是专专业知识类类，如财务务、人事管管理、信息息技术等，其其目的是使使GE员工工在某一技技术领域更更专、更深深入。 第第二类是针针对员工职职业生涯某某一发展阶阶段而设计计的课程，如如新经理发发展课程、高高级经理课课程、高层层管理人员员发展课程程等。这就就是GE最最有特色的的领导力开开发体系课课程。第三类是为为推广全公公司范围的的举措而设设置的课程程，如六西西格玛培训训、变革加加速进程等等。 在在这里，培培训的主要要理念是“讲究实战战”。在每一一课程中，学学员
35、都被要要求以行动动为导向，带带着问题来来参加学习习，学完之之后还要带带着行动计计划回去；另外，强强调案例研研究，强调调传播GEE的实际经经验与最佳佳做法。在在一些课程程中，业务务部门的领领导人会拟拟出具体的的项目让学学员去做。在在一定的情情况下，还还组织学员员与业务部部门一起针针对实际问问题开展研研究与讨论论。14。33 讲师师选拔 由由于GE注注重实战培培训，因此此，克劳顿顿村的讲师师有一半来来自企业内内部，而外外部讲师也也都是具有有丰富实践践经验的大大学教授或或顾问。总总数的355%是大学学教授，他他们在各自自的领域比比如说经济济学、财务务等学科方方面非常出出色，他们们会教一些些模块的课课
36、程。155外聘教教师是具有有丰富经验验的咨询人人员，利用用他们的专专长，教学学员如何应应用和实现现一些东西西。但是大大多数的教教师还是GGE的领导导人，而且且是那些最最出色的领领导人。其其中教授领领导力的讲讲师大部分分为GE的的领导人。如如图1-33所示。所有这些讲讲师都由学学生来评估估。每个学学生都有机机会也有责责任来对讲讲师进行评评分，他们们上的每一一堂课的内内容怎么样样，目标是是否实现，学学到了什么么技巧，结结构怎么样样，是否教教得好，所所有这些全全都编成了了一本培训训实录，再再用这些反反馈去改进进讲师们的的课程。每每年都会把把这些结果果进行总结结，选出最最好的200的讲师师和最差的的1
37、0的的讲师，对对最差的110外聘聘讲师就直直接解聘，并并找另外更更好的讲师师来代替。 如如果是GEE的领导者者，因为他他们大多数数不是教授授，没有专专业的教学学经验，因因此领导力力发展中心心会帮助他他们改善教教学设计，帮帮助他们把把课程和模模块开发出出来，让他他们能够更更好地传授授经验；或或者直接去去找那些更更加擅长教教学的领导导人。 另另外，中心心的讲师也也会对中心心的支持人人员进行评评估，评估估他们的工工作质量，看看课程设置置是否得当当，是否与与讲师协同同工作等。1444 培训训方式 GGE的培训训项目总体体采用混合合式培训，克克劳顿村同同时提供课课堂及E-learrningg两种方式式。
38、参加课课堂培训的的人可以享享受到这里里的一切思思想及娱乐乐，而E-learrningg是作为一一种非常重重要的补充充。通用电气的的考核秘笈笈通用电气公公司（GEE）名列全全球5000强第一位位，完善的的管理、辉辉煌的业绩绩，使其得得到全球范范围的尊敬敬，而通用用公司这艘艘企业界航航空母舰的的管理之道道，一直被被人们奉为为管理学的的经典之作作。GE的的考核制度度则是其管管理秘笈中中的重要篇篇章，从通通用（中国国）公司的的考核制度度可以发现现GE考核核秘笈的重重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；
39、这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。这可以用二维坐标来显示。年终考核的四张表格四张表格里，前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第
40、四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据
41、考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。把简单的事情做好考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用中
42、国公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用中国公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用中国公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIF鄄IC，目标必须具体、明确；M是MEASURERABLE，目标计划必须
43、是可衡量的；A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALIC，目标计划必须是可行的；T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有
44、什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多
45、少时间来回答，安排了多少采访等。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。360度考核：并不普遍使用360度考核一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业
46、机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。故事比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代
47、表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。法国斯太利公司：工人“自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克。威尔士接任总裁后，认为公司管理太多而领导