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1、第1讲 企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化化管理系系统的内内容及侧侧重2.企业战战略规划划系统的的规范化化企业管理中中两个值值得关注注的问题题本课程的主主题是现现代企业业的规范范化管理理。在进进入主题题之前，我我们首先先来关注注两个简简单的问问题：这两个问题题的答案案许多人人都知道道：盖房房子首先先就是打打地基；中国功功夫和泰泰拳的区区别在于于前者讲讲究内功功修炼，后后者则强强调猛练练外功。当当前企业业在管理理过程中中出现的的两个最最主要的的障碍就就与上述述两个问问题相似似。第一个问问题是：不打地地基，猛猛盖房子子目前中国很很多企业业一味强强调规模模发展，而而忽视了了企业的的基础管管理
2、，结结果欲速速则不达达，往往往在过快快的发展展中迷失失自己。第二个问问题是: 不练练内功，猛猛练外功功很多企业的的发展思思路是大大而全，不不断进行行多元化化扩展，而而没有重重视企业业规模扩扩大后带带来的各各种管理理问题，没没有练好好“内功功”，从从而很难难实现可可持续发发展。解决上述两两个问题题的途径径是什么么呢？只只有脚踏踏实地、扎扎扎实实实地做好好企业管管理，全全面提升升企业管管理水平平，放弃弃好高骛骛远和投投机取巧巧的思想想及行为为，才能能形成企企业的核核心竞争争力，使使企业保保持可持持续发展展。企业管理的的系统一个科学的的企业管管理系统统需要以以下五大大模块组组成：发发展战略略规划、规
3、规范化管管理、人人力资源源管理、市市场营销销管理和和资本运运营管理理。每个个模块具具体包含含的内容容和关键键点如下下图所示示：图1-1 企业管管理系统统的五大大支柱及及其内容容这五大模块块共同构构成了企企业管理理系统，缺缺一不可可，互相相联动。因因为已有有专门的的课程系系统地讲讲解企业业发展战战略决策策系统，在在本讲我我们将重重点介入入第二个个模块的的分析。规范化管理理系统内内容正如盖房子子要先打打地基一一样，企企业管理理的地基基就是规规范化管管理。作为企业管管理地基基的规范范化管理理由如同同六根支支柱的六六个系统统构成，只只有把这这六根支支柱深深深地打入入“地下下”，企企业大厦厦才会稳稳固。
4、规规范化管管理的六六个系统统分别是是：战略略规划的的规范、程程序流程程的规范范、组织织结构的的规范、部部门岗位位设置的的规范、规规章制度度的规范范、管理理控制的的规范，如如图1-2所示示。图1-2 规范化化管理的的六大支支柱规范化管理理系统内内容侧重重规范化管理理系统中中各子系系统的重重要性是是不同的的。企业业在考虑虑本企业业的管理理系统规规范化时时应当在在重点方方面和环环节上加加大规范范力度。下下面我们们使用标标星的方方法来说说明六个个系统不不同的重重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。图1-3 规范化化管理六六大支柱柱的重要要性从上面各系系统的重重要程度度来看，在在规范化化管理的的整个体
5、体系中，规规章制度度只是其其中的一一项，且且重要程程度是最最低的。相相反一个个优秀企企业应当当是在战战略规划划规范和和管理控控制规范范上苦练练内功、表表现出色色的企业业。【自检】请将规范化化管理的的六个支支柱按照照重要性性，分别别归类到到下面四四个方框框中。见参考答案案1-11战略规划的的规范管管理在这六个需需要进入入规范的的环节和和领域中中，第一一个需要要规范的的是企业业发展战战略规划划系统。对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：1公司战战略的分分析范式式要想真正规规范企业业的发展展战略，首首先要有有一
6、个规规范、科科学、务务实的企企业战略略分析系系统。对对于企业业未来发发展的机机会、强强势和弱弱势、竞竞争对手手拥有的的资源、企企业的核核心竞争争力、企企业的核核心能力力等方面面进行有有效的分分析。同同时，在在企业建建立有效效的战略略分析形形式是非非常重要要的。图1-4 公司战战略分析析系统框框架2企业的的理念和和文化一个现代企企业发展展战略规规划的规规范需要要明确公公司存在在的理由由、公司司的使命命、公司司的宣言言、公司司的经营营理念、公公司的核核心价值值观以及及公司企企业文化化的内涵涵。也就就是说，企企业在确确定发展展方向之之前，首首先要有有自知之之明。图1-5 企业战战略理念念的内容容3企
7、业的的战略定定位企业在所经经营的领领域内必必须确立立自己的的战略。公公司战略略的确定定应当本本着“舍舍得法则则”，即即有所为为，有所所不为。最最终通过过公司战战略来确确定公司司经营的的四个定定位：经经营定位位、行业业定位、产产品线定定位、市市场定位位。图1-6 公司战战略定位位的四个个方面公司战略是是整个公公司发展展战略中中最重要要的一个个环节，通通过公司司战略的的确定，我我们能够够明确指指出整个个公司的的发展方方向，并并给出阶阶段性的的目标，减减少高层层的沟通通成本。4规范公公司战略略+竞争争战略公司战略规规范化管管理的第第四个环环节是公公司战略略加竞争争战略，即即企业要要确定谁谁是企业业的
8、竞争争对手，企企业在市市场上的的竞争策策略是什什么？企企业的发发展战略略规范、年年度规划划、市场场竞争战战略的本本质等等等。所以以在竞争争战略的的领域要要提出两两个问题题：第一一，谁是是企业的的竞争对对手；第第二，企企业如何何与其竞竞争？何何时、何何地用什什么方法法与谁竞竞争？图1-7 公司战战略和竞竞争战略略的内容容5规范公公司战略略+竞争争战略+职能战战略企业发展战战略规划划中需要要规范的的第五个个部分是是公司战战略加竞竞争战略略加职能能战略。即即公司的的战略必必须能够够直接渗渗透到研研发、生生产、品品质控制制、销售售、市场场推广、财财务、人人力资源源等所有有的职能能环境中中，缺一一不可。
9、图1-8 公司战战略、竞竞争战略略、职能能战略的的内容如果企业在在进行市市场发展展战略规规划时只只确定了了所谓的的公司战战略，而而不知道道谁是企企业的竞竞争对手手，不知知道采用用什么方方法进行行竞争，不不知道研研发的方方向、企企业的生生产、品品质控制制和销售售。那么么这样的的战略规规划显然然是非常常不规范范的。中中国很多多企业的的战略管管理往往往只是编编制一些些管理战战略的文文件，而而没有涉涉及上述述三个具具体层次次和领域域。【本讲小结结】本讲的重点点是规范范化管理理的范畴畴和战略略规划的的规范化化管理两两部分内内容。首首先我们们从两个个最为基基本和常常识性的的问题出出发，来来考虑现现在中国国
10、企业管管理中存存在的问问题，提提出了系系统性管管理的概概念。系系统性的的管理应应该包括括五大方方面，其其中规范范化管理理系统是是这五大大方面之之一。然然后我们们介绍了了规范化化管理系系统的主主要内容容：六大大支柱。与与一般人人的理解解所不同同的是，制制度建设设是规范范化管理理中最不不重要的的方面。战战略管理理的规范范化和管管理控制制的规范范化才是是规范化化管理的的重点。最最后我们们对战略略规划的的规范化化管理的的五大内内容进行行了简单单介绍。【心得体会会】_第2讲 程程序流程程系统的的规范（一一）【本讲重点点】1.程序流流程系统统的规范范概述2.流程设设计的原原则3.流程设设计实例例核心心流程
11、框框架分析析程序流程系系统规范范概述企业的困惑惑在企业的发发展过程程中常常常会出现现这样的的现象：企业发发展的时时间越长长，规模模越大，部部门设置置越健全全，部门门之间的的问题和和矛盾就就越大。遇遇到这样样的问题题，很多多企业采采取的补补救方法法往往是是强化和和界定部部门之间间的界限限，其结结果常常常是权责责界定越越清楚，问问题和矛矛盾不仅仅难以解解决，反反而越来来越多，越越来越复复杂。那么如何解解决这些些问题呢呢？如何何对部门门之间的的衔接进进行较好好的管理理和控制制呢？跨跨国公司司的成功功做法值值得我们们借鉴，那那就是进进行流程程再造。企企业应当当确立一一个观念念，这就就是：企企业整体体流
12、程的的权威要要大于各各个部门门的权利利，先有有流程，后后有部门门。流程再造的的目的为什么流程程如此重重要？为为什么要要进行流流程再造造？进行行流程的的优化，关关键在于于流程再再造能够够解决一一些企业业管理中中特定的的、棘手手的问题题。其中中解决如如下三个个问题是是进行流流程再造造的主要要目的。什么是“两两低一高高现象”？当公司司规模扩扩大后，一一是规模模采购后后采购成成本降低低，二是是规模生生产后生生产成本本降低。但但是由于于组织结结构变得得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。经过20多多年的改改革开放放，中国国已经有有相当一一
13、部分颇颇具实力力的企业业，规模模扩张冲冲动明显显。但是是我们常常常会看看到扩张张过程中中的大企企业有的的时候在在市场竞竞争过程程中反而而不如小小企业做做得好。为为什么会会出现这这样的状状况呢？原因就就在于“两两低一高高”问题题恶化，增增加的管管理成本本“吃掉掉”了减减少的采采购和生生产成本本，使得得规模经经济变为为规模不不经济。通过流程的的优化，可可降低企企业内部部的运营营成本，同同时降低低企业中中层管理理的沟通通成本。正正如企业业战略不不清晰，高高层的沟沟通成本本就会猛猛增一样样，如果果企业的的作业流流程没有有优化，也也会造成成中层管管理的沟沟通成本本增加。所以企业流流程再造造具有非非常重要
14、要的战略略意义，它它首先解解决了两两低一高高的现象象，直接接有效地地降低企企业内部部的运营营成本，同同时非常常有效地地降低企企业中层层管理之之间、部部门之间间的沟通通成本。流程设计的的原则当企业进行行流程设设计的时时候，需需要秉承承以下三三个方面面的原则则：1流程设设计的实实用原则则实用原则是是指流程程设计必必须符合合实际操操作需要要，华而而不实的的流程是是没有任任何实际际意义的的。流程程的作用用是为了了使用，因因此一定定要实用用。2流程设设计的简简明原则则简明原则是是指设计计出来的的流程一一定要让让使用者者能看得得懂、分分得清、学学得会、用用得着、走走得通。流流程设计计的简明明原则在在于使流
15、流程在执执行过程程中，易易于被执执行人理理解，从从而有利利于流程程设计的的实施。3流程设设计的无无边界原原则流程设计的的第三个个原则最最重要，称称为无边边界原则则。我们们说加强强合作是是流程设设计的作作用，加加强互动动是流程程设计的的功能，加加强协商商是流程程设计的的优势，加加强参与与是流程程设计的的特点。所所以流程程设计的的关键就就在于实实现跨越越部门的的高效合合作。我们认为企企业进行行流程设设计的时时候，第第一，要要把它提提高到战战略的高高度；第第二，要要通过专专门的部部门去统统筹整个个公司的的流程体体系，而而不允许许任何一一个部门门自己设设计自己己的流程程，每一一个部门门、每一一个岗位位
16、都不能能够独立立存在。否否则，原原本各自自为政的的各个部部门仍然然会是一一盘散沙沙。流程设计的的层级结结构在企业进行行流程设设计的时时候，一一定不要要忽略一一个极为为重要的的观念，那那就是流流程设计计也是有有结构、有有层次的的。我们们可以将将流程分分成三个个层次：第一级级流程为为核心业业务流程程，第二二级流程程是主营营业务流流程，第第三级流流程是日日常工作作流程。1第一级级流程：核心业业务流程程核心业务流流程是指指对公司司战略意意图起决决定性作作用的流流程。对对于企业业来说，核核心业务务流程不不应超过过20个个，一般般大约是是十几个个。这十十几个流流程一旦旦出现问问题，就就意味着着整个公公司的
17、战战略意图图会受到到极大影影响。所所以尽管管核心业业务流程程数量少少，但却却是我们们应当高高度关注注、仔细细设计和和规范的的流程。2第二级级流程：主营业业务流程程主营业务流流程是对对公司主主要的运运营系统统起主导导作用的的流程。一一般公司司的主营营业务流流程大概概有300个到550个左左右。主主营业务务是企业业收入和和利润的的主要来来源，所所以主营营业务的的作业流流程如果果出现问问题，直直接会威威胁企业业的收入入，带来来财务的的流动性性风险。3第三级级流程：日常工工作流程程日常工作流流程是指指公司运运行系统统中所有有具体的的工作流流程。包包括打卡卡、工资资支取等等具体细细节上的的一些小小流程。
18、第第三级流流程的正正常数量量很难确确定，取取决于企企业所在在行业、企企业自身身规模等等各个方方面。【自检】下列关于企企业流程程优化设设计的说说法错误误的是（ ）A.企业流流程优化化设计方方案应该该以实用用为原则则；B.企业流流程再造造优化方方案应当当由各个个部门分分别设计计，然后后由总部部统一执执行；C.企业流流程应当当具有层层级性，根根据核心心业务、主主营业务务和日常常业务有有所划分分；D.企业流流程优化化设计方方案应该该简单易易于操作作。见参考答案案2-11流程设计案案例分析析核心流程框框架案例例分析下面我们看看到的案案例是一一家公司司对核心心业务流流程的设设计。在在此案例例中，这这家公司
19、司把以下下流程确确定为企企业的一一级流程程，这些些流程包包括：市市场定位位识别流流程，新新产品开开发流程程，生产产作业流流程，产产品销售售流程，售售后服务务流程，市市场拓展展流程，共共有六个个流程。此此外还有有三个流流程也被被认为是是非常重重要的核核心流程程：绩效效管理流流程、计计划与预预算管理理流程和和质量控控制流程程。这三三个核心心流程为为上面六六个流程程提供支支持，因因此共有有九个流流程构成成了企业业第一级级的核心心流程。图2-1 某企业业的核心心流程结结构图识别出公司司的核心心流程是是非常重重要的，如如果错误误地将一一些不重重要的、非非核心流流程归类类为核心心流程，造造成错误误识别，就
20、就会给企企业带来来很多麻麻烦。每每一个企企业的行行业背景景不同，规规模不同同，核心心业务流流程也是是不同的的。上面面的案例例只是一一个示意意图，从从中我们们可以大大致了解解一个公公司怎样样去进行行有效的的流程规规划。如如图2-2所示示，为一一家工业业企业的的详细的的流程规规划图。图2-2 公公司流程程规划图图下表是人力力资源管管理业务务流程的的设计图图。人力力资源工工作是企企业整体体作业流流程中非非常重要要的一个个方面。在在进行主主营业务务流程设设计和优优化时，应应当考虑虑作为主主营流程程的人力力资源管管理流程程有哪些些具体环环节，在在这些环环节里有有哪些子子流程。细细化的流流程依附附在主流流
21、程上，这这样就可可以形成成一个分分层级的的流程图图。公司的流程程就像一一张网，首首先从一一级流程程/核心心业务流流程细化化到二级级流程/主营业业务流程程，再细细化下去去可能有有几百个个小流程程，这样样就形成成一个流流程的网网。当然然进行流流程优化化的前提提是要将将各个层层次和环环节识别别出来。表2-1 人力资资源管理理主营业业务流程程设计核心流程流程作业内内容定义人力资资源计划划和政策策1.制定和和管理员员工编制制计划；2.制制定和管管理人力力资源策策略、计计划、政政策；33.进行行员工编编制预测测和预算算；4.设计和和制定组组织结构构及文化化；5.制定和和实施继继任者规规划；66.管理理兼并
22、和和收购引引起的人人力资源源问题；7.管管理环境境问题；8.管管理工会会关系；9.确确保政府府法规和和条例的的符合。招聘人才1.评估和和定义岗岗位；22.定义义招聘策策略；33.招聘聘人才；4.定定义候选选人选择择策略；5.选选择人才才；6.实施内内部招聘聘。部署员工队队 伍1.管理和和促使员员工适应应环境；2.部部署员工工队伍；3.管管理重组组、兼并并和拆分分；4.管理调调动和搬搬迁；55.管理理跨国工工作指派派；6.管理免免职；77.管理理请假和和缺席；8.提提供新职职介绍和和职业转转变辅导导。管理员工关关 系1.制定员员工保留留策略；2.制制定薪酬酬策略；3.设设计和管管理奖励励制度；4
23、设设计和管管理福利利制度统统计考勤勤；5管理工工资发放放；6设计和和实施与与人力资资源相关关的活动动；7.管理员员工关系系。提高员工 素 质质1制定和和管理职职业道德德模型；2.管管理技能能和能力力；3.管理员员工绩效效；4.管理员员工沟通通；5.规划和和实施员员工学习习和提高高活动；6.辅辅导员工工。管理人力资资源资讯讯1.制定和和管理安安全；22.管理理和维护护员工变变化信息息；3.管理员员工服务务和运作作；4.管理人人力资源源知识；5.提提供人力力资源和和员工队队伍资讯讯及报表表；6.评核人人力资源源和员工工队伍绩绩效；77.提供供和管理理稽核及及控制；8.实实施同行行调研和和标准借借鉴
24、。COPQ冰冰山理论论和流程程优化冰山理论是是指由于于客户投投诉给企企业带来来损失，如如退货、换换货等仅仅仅是露露出海面面的冰山山一角，最最可怕和和最大的的损失远远不在于于此，而而在于客客户忠诚诚度的下下降，我我们把这这种损失失称为低低质量的的成本损损耗（简简称COOPQ）。如如下图所所示，企企业的成成本构成成包括很很多方面面，如原原材料成成本、生生产成本本、管理理成本等等，在中中国企业业的成本本构成中中非常大大的一块块就是低低质量成成本损耗耗。图2-3 低质量量成本损损耗示意意图所以企业不不仅要设设计流程程，而且且在设计计流程以以后，还还要不断断地去优优化它，从从而不断断降低低低质量成成本损
25、耗耗。如何何进行流流程优化化才能够够达到减减少成本本损耗的的目的呢呢？下图图是某公公司对其其新产品品研发流流程进行行优化的的示意图图。图2-4 新产品品研发流流程优化化示意图图从图中我们们可以看看到新产产品研发发流程的的走向以以及经过过的部门门和程序序。但是是在这个个研发流流程中存存在两个个问题：第一，新产产品研发发流程的的第一流流程是市市场定位位识别流流程，技技术部从从事具体体研发工工作，而而研发方方向应由由技术部部确定，还还是市场场部来确确定呢？这上下下两个环环节中，两两个部门门应如何何衔接？ 第二，我们们发现这这家公司司在新产产品研发发的小试试过程中中因为审审批和扯扯皮浪费费了300的时
26、时间，于于是就出出现了两两个低成成本损耗耗区，无无法实现现增值。对这两个问问题进行行整改，将将成本损损耗转变变成利润润，这就就是流程程再造的的功能。第3讲 程程序流程程系统的的规范（二二）【本讲重点点】1.流程设设计实例例-流流程再造造的流程程2.流程设设计实例例-流流程改善善实施步步骤流程设计实实例-流程再再造的流流程下图是某公公司对其其新产品品研发流流程进行行优化的的示意图图。图2-4 新产品品研发流流程优化化示意图图从图中我们们可以看看到新产产品研发发流程的的走向以以及经过过的部门门和程序序。但是是在这个个研发流流程中存存在两个个问题：第一，新产产品研发发流程的的第一流流程是市市场定位位
27、识别流流程，技技术部从从事具体体研发工工作，而而研发方方向应由由技术部部确定，还还是市场场部来确确定呢？这上下下两个环环节中，两两个部门门应如何何衔接？ 第二，我们们发现这这家公司司在新产产品研发发的小试试过程中中因为审审批和扯扯皮浪费费了300的时时间，于于是就出出现了两两个低成成本损耗耗区，无无法实现现增值。对这两个问问题进行行整改，将将成本损损耗转变变成利润润，这就就是流程程再造的的功能。世界级的企企业都非非常重视视流程优优化工作作，都是是在战略略的高度度上来对对待这个个问题，它它们每年年都会检检讨自己己的流程程，通过过流程的的再造，降降低低质质量成本本损耗，使使整个公公司的运运营更加加
28、顺畅。我们来看下下面的示示意图，从从此图中中我们能能够更加加简洁地地看到流流程再造造前后的的状态是是如此截截然不同同，从中中我们可可以体会会流程优优化的基基本思想想。图3-1 流程优优化前后后状况对对比从上图可以以看到，优优化流程程前后，作作业步骤骤从300个减到到12个个，作业业效率、速速度、各各环节的的衔接通通畅程度度明显改改善，这这就是流流程优化化的作用用。所以以，流程程再造和和流程优优化对公公司的整整个运营营系统有有非常大大的帮助助。通过过一步一一步的再再造和优优化，公公司管理理会越来来越成熟熟，工作作越来越越顺畅，流流程越来来越简单单，成本本越来越越低，应应变能力力越来越越强，公公司
29、发展展越来越越健康。企业流程再再造本身身也需要要一个科科学的过过程，一一般而言言，需要要通过以以下五个个最主要要的流程程：1明确企企业发展展战略方方向和目目标公司的战略略应永远远放在第第一位，没没有公司司战略的的方向，任任何阶段段性的目目标、部部门发展展目标都都无从谈谈起，更更无法确确定流程程，难以以分辨一一级流程程、二级级流程和和三级流流程。所所以明确确企业发发展战略略的方向向和目标标是企业业流程再再造首要要的步骤骤。2识别影影响战略略的核心心业务流流程识别影响战战略的核核心业务务流程是是指把对对公司战战略目标标有影响响的核心心业务流流程首先先识别出出来。即即我们必必须明确确哪些流流程是一一
30、级流程程，属于于核心业业务；哪哪些流程程是二级级流程，属属于主营营业务；哪些是是属于日日常工作作的三级级流程。3展示所所有核心心业务流流程的现现状展示所有核核心业务务流程的的现状需需要对企企业所有有核心业业务进行行深入了了解和分分析。具具体包括括业务操操作的过过程、审审批过程程、责任任分工。我我们不仅仅要将其其识别出出来，还还要展示示出来。4分析所所有核心心业务流流程的问问题前面之所以以要展示示核心业业务流程程的现状状，目的的就是要要使企业业能够看看到在流流程中的的问题。具具体而言言，就是是寻找企企业作业业流程中中的低质质量成本本损耗区区。5制定优优化核心心业务流流程的方方案如果企业确确实通过
31、过上述步步骤找出出了流程程中存在在的问题题，那么么最后一一个步骤骤就是制制定优化化核心业业务流程程的整改改方案。通通过整改改把流程程中不合合理的低低质量成成本损耗耗区去掉掉。流程改善实实施步骤骤流程改善主主要有四四个步骤骤：选定定主题、流流程分析析、流程程设计、实实施维护护。1选定主主题选定主题是是指确定定流程优优化的顺顺序，设设定预期期达到的的目标并并编制改改善的计计划。2流程分分析分析目前流流程的现现状，发发现问题题并分析析其原因因，制定定初步的的解决方方案，这这是进一一步制定定解决方方案的前前提。3流程设设计重新设计流流程，包包括流程程图、流流程说明明，制作作输入输输出表单单，明确确一级
32、流流程、二二级流程程和三级级流程之之间的关关联。4实施维维护流程在实施施过程中中，要建建立起动动态的流流程绩效效评价和和改善机机制。暴暴露出新新问题之之后，企企业应及及时提出出解决方方案。通通过监控控、反馈馈结果，对对优化后后的流程程进行进进一步的的改进。图3-2 流程改改善实施施步骤和和内容通过上面识识别、分分析、设设计、改改善、反反馈、维维护的整整个过程程，构成成一个循循环，在在不断循循环中，企企业作业业流程的的运作会会越来越越通畅。【本讲小结结】本讲的重点点是企业业规范化化管理的的第二个个重要方方面，程程序流程程系统的的规范化化。问题题的提出出源于对对企业各各部门的的职责分分工并不不能够
33、有有效地解解决企业业各部门门冲突、摩摩擦的问问题。而而有专门门机构对对企业整整体进行行流程优优化就能能够解决决上面的的管理困困惑。流流程规范范和优化化的重点点在于充充分发挥挥企业规规模采购购和规模模生产的的优势，降降低内部部管理成成本。在在流程设设计过程程中，我我们应当当本着实实用、简简明、无无边界的的原则，同同时还要要考虑层层级性的的问题。最最后我们们对三个个层级的的流程设设计分别别举例进进行了分分析。【心得体会会】_第4讲 程程序流程程系统的的规范（三三）【本讲重点点】1.流程设设计实例例-流流程设计计理念2.流程设设计实例例-部部门职能能与工作作流程流程设计案案例分析析-流程程设计理理念
34、“推式”流流程设计计理念和和“拉式式”流程程设计理理念流程设计有有两种完完全不同同的设计计理念，一一种我们们称之为为推式流流程，另另一种称称之为拉拉式流程程。1“推式式”流程设设计理念念 推式流程是是我们最最熟悉的的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。图3-3 推式流流程示例例推式流程最最大的问问题在于于如果在在上述工工
35、序或作作业环节节中任何何一个出出现问题题，都会会影响到到整个产产品的生生产进度度和品质质。而实实际上要要做到绝绝对杜绝绝每一个个环节上上的问题题，是非非常难的的。而且且在“推推式”流流程中，对对员工的的绩效考考核也是是比较困困难的。今今天的企企业总是是在讲“以以客户为为中心”，但但许多企企业往往往离客户户越近的的环节越越薄弱。2“拉式式”流程设设计理念念在拉式流程程的示意意图里，总总装从最最后一个个环节变变成第一一个环节节，它是是后面所所有工序序的核心心和龙头头，每一一道工序序的具体体工作都都没有改改变，惟惟一改变变的就是是所有的的职能部部门都服服从于总总装部门门，所有有的环节节都有统统一的整
36、整体目标标，也就就是完成成总装的的目标。图3-4 拉式流流程示例例从推式流程程到拉式式流程，企企业作业业过程从从一盘散散沙、绩绩效难以以考核，一一下变得得具有目目标导向向，绩效效考核目目标清晰晰明确了了。所以，企业业在进行行流程设设计和优优化时，一一定要将将推式管管理转变变为拉式式管理，而而且要配配套相应应的绩效效改革措措施，使使作业流流程一环环扣一环环，先有有战略再再有流程程，流程程下面有有组织结结构，组组织结构构下面有有部门和和岗位，部部门和岗岗位下面面有目标标管理，形形成一个个非常有有逻辑的的、非常常连贯的的管理体体系。流程设计案案例分析析-部门门职能与与工作流流程为了考察和和评价作作业
37、流程程中各个个环节或或部门的的工作完完成情况况，或者者出现客客户退货货或投诉诉问题后后，能够够有效及及时地追追查出出出问题的的环节和和部门，我我们需要要根据流流程，构构筑业务务和职能能部门的的关系矩矩阵。图3-5 业务和和职能部部门关系系矩阵上图中，我我们用大大圆点表表示非常常重要的的环节。在在设计公公司的一一级流程程和二级级流程时时，我们们一定要要考察每每一个流流程流经经了哪些些具体的的职能部部门，流流程流经经比较多多的职能能部门就就应标注注为大圆圆点，所所有被标标注为大大圆点的的部门又又被称为为主导部部门，相相应的其其他部门门就变成成辅助部部门。一一旦在此此流程中中出现了了问题，从从上面的
38、的矩阵中中我们马马上就能能够落实实具体负负责的环环节或部部门的责责任。【自检】下面不是“推推式”流流程设计计缺点的的是（ ）A. 不利利于检查查和发现现流程中中存在问问题的环环节B. 某一一环节出出问题会会导致整整个流程程瘫痪C. 只有有到最后后一个环环节产品品才生产产出来D. 各个个环节缺缺乏统一一的目标标，环节节之间联联系松散散见参考答案案3-11流程设计举举例1发出传传真流程程图3-6 发送传传真作业业流程示示例2工资计计算、发发放、核核算流程程图3-7 工资计计算、发发放、核核算作业业流程示示例3客户投投诉处理理流程图3-8 客户投投诉处理理流程示示例4文件和和资料控控制流程程图3-9
39、 文件和和资料控控制作业业流程示示例5工作流流程目录录下面我们将将企业日日常使用用的一些些流程详详细地列列举出来来，以供供参考。年度经营目目标及计计划的控控制流程程 年度度预算计计划的控控制流程程组织机构及及职责控控制流程程 4.合同管管理流程程5.文件资资料的控控制流程程 6.会议流流程7.办公和和服务设设备采购购控制流流程 88.办公公服务用用设备报报废控制制流程9.印刷品品的印刷刷控制流流程 110.品品牌战略略规划的的控制流流程11.财务务计划的的控制流流程 112.销销售管理理制度控控制流程程13.广告告管理控控制流程程 144.产品品发货指指令控制制流程15.分部部、办事事处对职职
40、能部门门投诉流流程 116.派派出机构构设置、市市场区域域划分控控制流程程17.特价价机及提提价机的的申报控控制流程程 188.坏账账及诉讼讼案件的的申报控控制流程程19.信息息处理控控制流程程 200.市场场调查流流程21.市场场细分流流程 222.产产品价格格控制流流程23.销售售路径的的选定流流程 224.市市场推广广促销流流程25.产品品调运流流程 226.员员工升职职调薪流流程27.员工工招聘、入入职流程程 288.纠正正和预防防措施控控制流程程29.费用用报销流流程 330.借借款流程程31.人员员请假及及出差流流程 332.表表格、记记录的控控制流程程33.员工工离职移移交手续续
41、办理流流程 334.员员工培训训流程35.客户户投诉处处理流程程图3-100 企业业日常工工作流程程目录【自检】请您针对贵贵公司的的具体情情况，思思考以下下问题： 贵公司流程程是否已已分为22或3级级流程？贵公司司的流程程设计是是“拉式式”还是是“推式式”？贵贵公司的的流程是是否已设设计“大大圆点”？请检讨贵公公司的流流程系统统，分析析、指出出它的问问题与不不足，并并设计一一个更佳佳的优化化方案。_【本讲小结结】本讲的重点点是流程程优化与与规范的的具体实实施步骤骤和理念念以及流流程优化化的示例例分析。首首先我们们介绍了了流程优优化的五五个主要要流程，在在此基础础上介绍绍了流程程改善的的四个基基
42、本步骤骤。流程程设计有有两种基基本的理理念和思思路：一一种是“推推式”流流程，另另一种是是“拉式式”流程程设计。以以集中统统一流程程设计为为前提的的企业流流程优化化应该选选择“拉拉式”流流程设计计的理念念。流程程效果的的业绩考考核是不不断优化化流程的的重要环环节。为为了能够够明确找找出流程程中存在在的问题题，我们们还需要要使用部部门职能能和工作作流程举举证来对对流程进进行分析析和跟踪踪。最后后给大家家提供了了传真、工工资管理理、客户户投诉和和资料文文件控制制四个流流程的优优化案例例，以供供企业参参考。【心得体会会】_第5讲 组组织结构构系统的的规范（一一）【本讲重点点】1.企业的的困惑2.现代
43、企企业的无无边界管管理3.组织模模型变革革的趋势势企业的困惑惑在企业管理理中我们们常常会会碰到下下面四个个问题： 如何实实现企业业规模化化管理？ 如何解解决企业业跨地域域管理？ 如何落落实企业业授权与与沟通？ 如何避避免“山山大王”与与黑箱操操作？以上四个问问题实际际上都与与企业的的组织结结构有着着密切的的关系，而而在过去去我们甚甚至从来来都不认认为组织织结构与与企业管管理是有有关系的的，组织织结构成成为企业业管理中中常常被被忽略的的一环。正正是由于于没有受受到足够够的重视视，上述述四个问问题才会会在现代代企业中中常常出出现。而而解决上上述四个个问题的的突破口口就在于于“组织织结构变变革”。组织结构与与组织行行为企业在发展展的过程程中往往往会产生生很多困困惑，想想把公司司做大，但但又担心心公司做做大以后后会失控控。其中中的关键键就是要要意识到到组织结结构是与与公司的的管理尤尤其是与与公司的的规模化化管理水水平有着着较高的的关联性性。我们们称之为为“结构构影响行行为”。结构影响行行为的另另一个著著名案例例是拿破破仑的成成名战役役土土伦之战战。【案例】拿破仑的成成名土伦是一个个城市的的名称。拿拿破仑所所在的法法国军队队多次攻攻打这个个城市，却却一直无无法攻克克，元帅帅们一筹筹莫展。拿拿破仑当当年只是是一名低低级军官官，但他他冲进元