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1、人力资源-薪酬管理教学案例集教案案例案例教材l 王长城城等著，薪薪酬案例例诊断与与推荐，中中国经济济出版社社，20003.l 文宗瑜瑜著，薪薪酬体系系构建与与薪酬模模型设计计案例教教程，经经济管理理出版社社，20007.案例材料一一不不要薪酬酬的实习习生 罗杰是是某大学学四年级级人力资资源管理理专业的的学生。今今年2月月，他在在一家物物流企业业开始实实习工作作。他的的工作内内容是对对该企业业的人力力资源制制度进行行重新思思考与构构建。他他在这个个企业工工作了33个月，工工作做得得有声有有色，不不仅指出出了该企企业人力力资源管管理工作作中存在在的一些些问题，也也为该企企业的人人力资源源管理制制度
2、构建建提出了了切实可可行的计计划，因因而受到到了主管管的好评评。在实实习期行行将结束束的时候候，企业业明确表表达了希希望罗杰杰能够留留下来为为企业工工作的愿愿望。然然而，在在实习期期间，企企业除了了给他一一点午餐餐补贴外外，其他他什么也也没给。与此同时，他他的另一一个同学学赵鑫却却在一个个咨询公公司从事事培训营营销工作作。在实实习期间间，他先先后为该该公司发发展了三三个客户户，为此此，他领领到了115000元的业业务提成成，此外外，该公公司还为为他提供供了专项项的培训训经费。今年夏天，大大三的王王新民在在一个职职业运动动队做媒媒介宣传传工作。她她发布新新闻、整整理剪报报，编写写了一本本75页页
3、的媒介介指南。回回家时，她她带走了了职业运运动队的的许多纪纪念品咖啡啡杯、钥钥匙链、TT恤衫但没没有一分分钱。现在，越来来越多的的毕业生生提出了了零薪酬酬就业。思考题：1. 雇佣佣双方从从以上实实习活动动中得到到了什么么？2. 零薪薪酬就业业的动机机是什么么？你是是否能接接受这种种理念？为什么么？案例材料二二：诺基亚内部部薪酬体体系诺基亚对电电信业来来说，就就是一个个令人折折服的传传奇：一一个以造造纸起家家的芬兰兰小公司司，历经经1300多年，非非但没有有为时代代所淘汰汰，反而而一举走走出世界界，从摩摩托罗拉拉和爱立立信等老老牌电信信巨头手手中夺过过了手机机老大的的宝座。在在中国，诺诺基亚更更
4、是如日日中天，不不但以550%多多的市场场占有率率傲视群群雄，更更以其产产品战略略上的步步步领先先成为了了中国市市场上“手机时时尚”的代名名词。帮助员工明明确工作作目标当代管理大大师肯布兰查查德在其其著作一一分钟经经理中中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指指明了员员工绩效效管理里里一个长长期为人人忽视的的问题在许许多情况况下，员员工的低低效业绩绩，并不不是
5、因为为员工的的低能力力或低积积极性，而而是因为为目标的的不明确确性。而而绩效体体系是整整个薪酬酬体系的的基础，如如果没有有解决好好这个问问题，薪薪酬体系系的合理理性与公公平性必必然会受受到挑战战。精于于管理的的诺基亚亚早就看看到这个个问题，其其解决方方案甚至至比肯布兰查查德的解解决方案案更具前前瞻性和和战略性性。诺基亚则认认为，不不但要对对每一个个员工的的工作目目标、更更要对员员工的发发展方向向进行明明确的界界定与有有效的沟沟通。只只有这样样，员工工才能在在完成眼眼前工作作目标的的基础上上，与企企业的发发展保持持同步，才才能在企企业成长长的同时时，找到到自己更更大的发发展空间间。而且且诺基亚亚
6、提倡，在在这个目目标确定定的过程程中，员员工才是是主动角角色，而而经理则则应该从从旁引导导。小张张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIPP项目，员员工可以以清晰地地感觉到到，诺基基亚是希希望员工工获得高高绩效而而拿到高高薪酬，并并且不遗遗余力地地帮助员员工达到到这个目目标。这这就为整整个薪酬酬体系打打下了良良好的基基础。薪酬
7、参数保保持行内内竞争力力诺基亚认为为，优秀秀的薪酬酬体系，不不但要求求企业有有一个与与之相配配的公平平合理的的绩效评评估体系系，更要要在行内内企业间间表现出出良好的的竞争力力。比如如说，如如果行内内A层次的的员工获获得的平平均薪酬酬是50000元元，而诺诺基亚付付给企业业内A层次员员工的薪薪酬只有有30000元，这这就很容容易造成成员工流流失，这这样的薪薪酬体系系是没有有行内竞竞争力的的。然而而这里又又存在一一个问题题，如果果企业员员工的薪薪酬水平平远高于于业内平平均水平平，就会会使企业业的运营营成本高高于同业业，企业业的盈利利能力就就会削减减。这同同样也是是不利于于企业发发展的。为了确保自自
8、己的薪薪酬体系系具备行行内竞争争力而又又不会带带来过高高的运营营成本，诺诺基亚在在薪酬体体系中引引入了一一个重要要的参数数比较较率（CCompparaativve RRatee）, 计算算公式为为：诺基基亚员工工的平均均薪酬水水平/行业同同层次员员工的平平均薪酬酬水平。例例如：当当比较率率大于11，意味味着诺基基亚员工工的平均均薪酬水水平超过过了行业业同层次次员工的的平均薪薪酬水平平；比较较率小于于1，则说说明前者者低于后后者；等等于1，两者者相等。为了让比较较基数行业业同层次次员工的的平均薪薪酬水平平能保保持客观观性和及及时性，诺诺基亚每每年都会会拔出一一定的经经费，让让专业的的第3方市场场
9、调查公公司进行行大规模模的市场场调查。根根据这些些客观数数据，再再对企业业内部不不同层次次的员工工薪酬水水平作适适当调整整，务求求每一个个层次的的比较率率都能保保持在111.2的区区间内（即即行内同同层次薪薪酬水平平与高于于水平的的2成之间间）。这这样既客客观有效效地保持持了薪酬酬体系在在行内的的竞争力力，又不不会带来来过高的的运营成成本。重酬精英员员工巴雷特法则则（Paarettos llaw）又又称800-200法则，它它概括性性地指出出了管理理和营销销中大量量存在的的一种现现象，比比如：220%的的顾客为为企业产产生了880%的的利润，或或20%的员工工创造了了企业 80%的绩效效。根据
10、据前者，营营销界衍衍生出一一套大客客户管理理（Keey CCusttomeer MManaagemmentt）营销销管理理理论与方方法。而而后者则则促进了了人力资资源管理理上的一一种新理理论重要员员工管理理（Keey SStafff MManaagemmentt）的产产生。诺基亚是重重要员工工管理理理论的推推祟者，从从其薪酬酬体系中中即可明明显发现现这一点点。例如如，诺基基亚的薪薪酬比较较率明显显地随级级别升高高而递增增：在335级级员工中中，其薪薪酬比较较率为11.055；而在在更高一一层的66级员工工中，其其薪酬比比较率为为1.111；到到了7级员工工，这个个数字提提高到了了1.117。也
11、也就是说说，越是是重要、越越是对企企业有贡贡献的精精英员工工，其薪薪酬比较较率就越越高。这这样，就就确保了了富有竞竞争力的的薪酬体体制能吸吸引住企企业的重重要员工工。这还使得诺诺基亚的的薪酬体体系有一一个特征征，级别别越高的的员工，其其薪酬就就越有行行业竞争争力，让让高层人人员的稳稳定性有有了较好好保证，有有效避免免了企业业高层动动荡带来来的伤害害，使诺诺基亚的的企业发发展战略略保持了了良好的的稳定性性。而这这对于企企业的持持续发展展来说，是是至关重重要的。而在不同层层次的薪薪酬结构构上，诺诺基亚也也根据重重要员工工管理原原则作了了相应的的规划，其其薪酬结结构上有有3个趋向向性特征征：基本本工
12、资随随着等级级的升高高而递增增；现金金补助随随着等级级的升高高而降低低；绩效效奖金随随着等级级的升高高而升高高。重要员工管管理理论论在诺基基亚薪酬酬体系中中的嵌入入，一方方面保证证了高层层员工有有更好的的稳定性性和更好好的绩效效表现，同同时也给给低层次次员工开开拓了一一个广阔阔的上升升空间，在在薪酬体体系表现现出相当当强的活活力与极极大的激激励性。“诺基亚北北京公司司薪酬体体系”的“现金福福利”部分，有有一个排排满中国国节日的的现金福福利发放放表：春春节每个个员工发发放现金金福利6600元元，元旦旦2000元，元元宵节1100元元，中秋秋节2000元，国国庆节3300元元，员工工生日发发放40
13、00元。诺基亚是一一个典型型的跨国国公司，其其现金福福利的发发放，虽虽然不算算一个大大数目，却却完全是是按照中中国传统统的节日日来设计计的。其其中体现现出的对对中国文文化的理理解，让让中国员员工有被被尊重与与被照顾顾的感觉觉。而“员工生生日”现金福福利的规规定，更更是让员员工感受受到细致致入微的的个性化化体贴。在薪酬体系系中表现现出来的的对中国国文化与与中国员员工的尊尊重，使使员工们们“受尊重重、被确确定”的组织织认同需需求得到到满足，无无疑是诺诺基亚薪薪酬制度度上的另另一个闪闪光点。思考题：1.从诺基基亚的薪薪酬制度度分析其其遵从了了什么样样的薪酬酬理论？2.你如何何评价？案例三 格兰仕仕的
14、战略略转型：从“世界工工厂”到“世界品品牌” 近近期，格格兰仕决决定整合合微波炉炉、空调调、小家家电三大大产业品品牌、渠渠道和人人力资源源优势，组组建中国国销售总总公司，改改变原来来格兰仕仕微波炉炉、空调调、小家家电各条条线的单单打独斗斗的格局局。格兰兰仕对此此的解释释是：适适应企业业由“世界工工厂”向“世界品品牌”发展的的战略转转型。业业内也有有分析认认为，这这是格兰兰仕在微微波炉、空空调主业业面临瓶瓶颈时做做出的调调整。在在空调方方面，事事实证明明，将微微波炉的的“规模优优势”模式简简单克隆隆到空调调营销上上是不成成功的。而而微波炉炉市场经经过多年年的价格格大战，市市场格局局基本稳稳定，但
15、但行业利利润也接接近谷底底。不管是是否为形形势所迫迫，格兰兰仕的新新战略确确定了它它的新方方向：从从专业制制造向品品牌运营营、从家家电供应应向服务务供应转转变。在在新的战战略下，格格兰仕的的人才、品品牌、价价格、营营销等方方面都将将表现出出新的特特点。人才：高层层走向年年轻化出任中中国销售售总公司司总经理理一职的的是少帅帅韩伟。今今年355岁的韩韩伟于两两年前才才加盟格格兰仕，之之前曾担担任上海海家乐福福家电采采购总监监和上海海世纪联联华集团团全国采采购部长长。在中国国家电行行业企业业，市场场营销层层面的统统帅存在在着老龄龄化的问问题，韩韩伟挂帅帅格兰仕仕中国市市场，也也标志着着格兰仕仕统筹业
16、业务层面面的高层层已经走走向年轻轻化。实实际上，从从20000年开开始，格格兰仕就就在积极极推进干干部队伍伍年轻化化的建设设，目前前已经卓卓有成效效，集团团执行总总裁也不不过400出头，一一支年轻轻有为、精精力旺盛盛的高效效经营团团队已经经在格兰兰仕形成成。品牌：寻找找新的品品牌价值值点要真正正从“世界工工厂”变成“世界品品牌”，格兰兰仕需要要在增强强品牌美美誉的过过程中提提升企业业竞争力力。格兰仕仕的确凭凭借全球球加工厂厂的本钱钱在世界界创出了了属于自自己的一一片天地地，但是是格兰仕仕在有了了自己比比较坚实实的基础础后，却却曾喊出出“继续为为世界做做50年年加工厂厂”的宣言言，“加工厂厂”一
17、度成成了格兰兰仕品牌牌的价值值点。可口可可乐说过过，即使使它全世世界的工工厂一天天被全部部烧毁，第第二天它它就马上上复活。因因为什么么？因为为它的品品牌价值值还在！而现在在格兰仕仕的新的的品牌价价值是什什么？在在新战略略的框架架下，重重新打造造格兰仕仕品牌的的价值点点已经成成为当务务之急，在在找到新新的品牌牌价值点点后，要要在此基基础上喊喊出自己己的个性性品牌口口号，从从而在消消费者心心中留下下自己鲜鲜明的品品牌形象象。价格：放弃弃价格战战“价格屠夫夫”曾经是是人们对对格兰仕仕的一个个谑称。通通过挥舞舞“降价”大棒，格格兰仕取取得了世世界和中中国市场场占有率率第一的的骄傲成成绩。然然而，在在新
18、的战战略下，格格兰仕这这招“伤敌一一千，自自损八百百”的险中中求胜的的法宝还还能继续续灵验吗吗？或者者说，继继续保持持低利润润，格兰兰仕还能能发展吗吗？答案案是否定定的，因因为格兰兰仕已经经明确表表示要放放弃价格格战。现在的的问题是是，长期期的价格格战容易易让经销销商和消消费者形形成“降价”依赖症症，消费费者习惯惯了你的的降价，突突然有一一天你不不降了，消消费者是是否会转转移目标标呢？放放弃价格格战将是是对格兰兰仕品牌牌忠诚性性的一个个考验。营销：开创创蓝海微波炉炉是世界界公认的的高效节节能环保保产品，被被西方国国家誉为为厨房革革命的标标志。但但是在中中国，由由于人们们长期受受传统的的明火烹烹
19、饪习惯惯影响，导导致微波波炉在国国内出现现“高普及及率”与“低使用用率”的两极极分化现现象。调调查显示示，大多多数拥有有微波炉炉的消费费者普遍遍只使用用了其功功能的55%左右右。对此，新上上任的格格兰仕中中国销售售总公司司总经理理韩伟指指出，中中国作为为微波炉炉生产大大国，为为全球提提供了众众多高科科技、高高性能产产品，给给众多家家庭提供供了更健健康节能能的烹调调方案，虽虽然格兰兰仕在产产品上已已经实现现了“全球同同步供应应”，但是是国内消消费者的的消费理理念还远远远不够够国外成成熟。格格兰仕联联手央视视共同打打造品牌牌栏目，对对消费者者如何用用好微波波炉提供供解决方方案，改改变微波波炉在消消
20、费者心心目中的的“简单加加热工具具”印象，在在微波炉炉产业链链中发现现“新蓝海海”，赋予予产品价价值创新新，实现现消费者者、商家家、厂家家的共赢赢，推动动整个行行业持续续健康发发展。思考题：11.格兰兰仕的战战略转型型对人力力资源管管理产生生了怎样样的要求求？3. 分析析格兰仕仕战略转转型导致致的人力力资源管管理重点点的变化化，并思思考如何何制定与与之相配配的薪酬酬战略。案例材料四四学校董事会会对教师师薪酬的的看法最近Ithhacaa Joournnal 的头版版刊载了了在南山山小学，一一名一级级教师在在期末时时得到了了她一位位6岁学学生的拥拥抱。这这位教师师拥有小小学教育育的学士士学位、辅辅
21、导心理理学的硕硕士学位位和工业业关系的的博士学学位，然然而，她她的薪酬酬仅是一一级教师师的中等等薪酬水水平。教师协会的的主席说说，把教教师的薪薪酬与该该地区他他人所挣挣的平均均薪酬作作比较，这这是不公公平的。“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是24000美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是24000美元吗？”这位具有博博士学位位的一级级教师的的薪酬应应该高于于一级教教师的普普通薪酬酬吗？思考题：1. 你你将向学学校董事事会作何何建议？2. 以以人为基基础的薪薪酬结构构支持你你的建议议吗？3. 以以职位为为基础的的薪酬结结构支持持你的建建议吗？补充案例五五：IBM高绩绩效的薪薪酬文化化 在
22、在有一句句拗口的的话：加加薪非必必然！的的工资水水平在外外企中不不是最高高的，也也不是最最低的，但但有一个个让所有有员工坚坚信不疑疑的游戏戏规则：干得好好加薪是是必然的的。的薪金金管理非非常独特特和有效效，能够够通过薪薪金管理理达到奖奖励进步步、督促促平庸的的目的，将将这种管管理已经经发展成成为了高高效绩文文化（Higgh pperfformmancce ccultturee），这里里，让我我们来解解读高效效绩文化化的精髓髓。个人承诺诺计划的薪金金构成很很复杂，但但里面不不会有学学历工资资和工龄龄工资，员员工的薪薪金跟员员工的岗岗位、职职务、工工作表现现和工作作业绩有有直接关关系，工工作时间间
23、长短和和学历高高低与薪薪金没有有必然关关系。在在，你的的学历是是一块很很好的敲敲门砖，但但决不会会是你获获得更好好待遇的的凭证。在，每每一个员员工工资资的涨幅幅，会有有一个关关键的参参考指标标，这就就是个人人业务承承诺计划划。只只要你是是的员工工，就会会有个人人业务承承诺计划划，制定定承诺计计划是一一个互动动的过程程，你和和你的直直属经理理坐下来来共同商商讨这个个计划怎怎么做得得切合实实际，几几经修改改，你其其实和老老板立下下了一个个一年期期的军令令状，老老板非常常清楚你你一年的的工作及及重点，你你自己对对一年的的工作也也非常明明白，剩剩下的就就是执行行。到了了年终，直直属经理理会在你你的军令
24、令状上打打分，直直属经理理当然也也有个人人业务承承诺计划划，上头头的经理理会给他他打分，大大家谁也也不特殊殊，都按按这个规规则走。的的每一个个经理掌掌握了一一定范围围的打分分权力，他他可以分分配他领领导的那那个（组组）的工工资增长长额度，他他有权力力将额度度如何分分给这些些人，具具体到每每一个人人给多少少。在奖奖励优秀秀员工时时，是在在履行自自己所称称的高效效绩文化化。的个人人业绩评评估计划划从三个个方面来来考察员员工工作作的情况况。第一一是，致致胜，胜胜利是第第一位的的，首先先你必需需完成你你在里面面制定的的计划，无无论过程程多艰辛辛，到达达目的地地最重要要。第二二是，执执行。执执行是一一个
25、过程程量，它它反映了了员工的的素质，执执行是非非常重要要的一个个过程监监控量。最最后是，团队队精神。在在埋头做做事不行行，必须须合作。在在采访时时有一个个强烈的的感觉：是非常常成熟的的矩阵结结构管理理模式，一一件事会会牵涉到到很多部部门，有有时候会会从全球球的同事事那里获获得帮助助，所以以意识识应该成成为第一一意识，工工作中随随时准备备与人合合作一把把。双向沟通如果员员工自我我感觉非非常良好好，但次次年初却却并没有有在工资资卡上看看到自己己应该得得到的奖奖励，会会有不止止一条途途径给你你提出个个人看法法，包括括直接到到人力资资源部去去查自己己的奖励励情况。的的文化中中特别强强调双向向沟通，不不
26、存在单单向的命命令和无无处申述述的情况况。至少少有四条条制度化化的通道道给你提提供申述述的机会会。第一条条通道是是与高层层管理人人员面谈谈（）。员员工可以以借助“与高层层管理人人员面谈谈”制度，与与高层经经理进行行正式的的谈话。这这个高层层经理的的职位通通常会比比你的直直属经理理的职位位高，也也可能是是你的经经理的经经理或是是不同部部门管理理人员。员员工可以以选择任任何个人人感兴趣趣的事情情来讨论论。这种种面谈是是保密的的，由员员工自由由选择。面面谈的内内容可以以包括个个人对问问题的倾倾向意见见，自己己所关心心的问题题，你反反映的这这些情况况公司将将会交直直接有关关的部门门处理。所所面谈的的问
27、题将将会分类类集中处处理，不不暴露面面谈者身身份。 第二二条通道道是员工工意见调调查（）。这这条路径径不是直直接面对对你的收收入问题题，而且且这条通通道会定定期开通通。通过过对员工工进行征征询，可可以了解解员工对对公司管管理阶层层、福利利待遇、工工资待遇遇等方面面有价值值的意见见，使之之协助公公司营造造一个更更加完美美的工作作环境。很很少看到到经理态态度恶劣劣的情况况，恐怕怕跟这条条通道关关系密切切。第三条条通道是是直言不不讳（）。在在，一个个普通员员工的意意见完全全有可能能会送到到总裁郭郭士纳的的信箱里里。“”就是一一条直通通通道，可可以使员员工在毫毫不牵涉涉其直属属经理的的情况下下获得高高
28、层领导导对你关关心的问问题的答答复。没没有经过过员工同同意， “”的员工工的身份份只有一一个人知知道，那那就是负负责整个个“”的协调调员知道道，所以以你不必必担心畅畅所欲言言过后会会带来的的风险。第四条条通道是是申诉（），称称其为“门户开开放”政策。这这是一个个非常悠悠久的民民主制度度，总裁裁郭士纳纳刚上台台就一改改老臣的的作风，他他经常反反向执行行，直直接跑到到下属的的办公室室问某件件事干得得怎么样样了。用用来来尊重每每一个员员工的意意见。员员工如果果有关于于工作或或公司方方面的意意见，应应该首先先与自己己的直属属经理恳恳谈。与与自己的的经理恳恳谈是解解决问题题的捷径径，如果果有解决决不了的
29、的问题，或或者你认认为你的的工资涨涨幅问题题不便于于和直属属经理讨讨论，你你可以通通过向各事事业单位位主管，公公司的人人事经理理，总经经理或任任何总部部代表申申述，你你的申述述会得到到上级的的调查和和执行。让我的烦烦恼有机机会表白白的薪金金是背靠靠背保密密的，薪薪金没有有上下限限，工资资涨幅也也不定，没没有降薪薪的情况况。如果果你觉得得工资实实在不能能满足你你的要求求，那只只有走人人。如果因因为工资资问题要要辞职，不不会让你你的烦恼恼没有表表达的机机会，人人力资源源部会非非常惋惜惜地挽留留你，而而且跟你你谈心。会根据据情况，看看员工的的真实的的要求是是什么，一一是看他他的薪金金要求是是否合理理
30、，是否否有执行行不力的的情况，如如果是公公司不合合理，会会进行改改善，公公司对待待优秀员员工非常常重视。第第二种情情况是看看员工提提出辞职职是以增增资为目目的，还还是有别别的原因因，通过过交谈和和调查，会会让每一一个辞职职者有一一种好的的心态离离开。为了使使自己的的薪资有有竞争力力，专门门委托咨咨询公司司对整个个人力市市场的待待遇进行行非常详详细的了了解，公公司员工工的工资资涨幅会会根据市市场的情情况有一一个调整整，使自自己的工工资有良良好的竞竞争力。的工工资与福福利项目目基本月月薪是对员员工基本本价值、工工作表现现及贡献献的认同同综合补补贴对员工工生活方方面基本本需要的的现金支支持春节奖奖金
31、农历新新年之前前发放，使使员工过过一个富富足的新新年休假津津贴为员工工报销休休假期间间的费用用浮动奖奖金当公司司完成既既定的效效益目标标时发出出，以鼓鼓励员工工的贡献献销售奖奖金销售及及技术支支持人员员在完成成销售任任务后的的奖励奖励计计划员工由由于努力力工作或或有突出出贡献时时的奖励励住房资资助计划划公司司提拔一一定数额额存入员员工个人人账户，以以资助员员工购房房，使员员工能在在尽可能能短的时时间内用用自己的的能力解解决住房房问题医疗保保险计划划员工工医疗及及年度体体检的费费用由公公司解决决退休金金计划积极极参加社社会养老老统筹计计划，为为员工提提供晚年年生活保保障其他保保险包括人人寿保险险
32、、人身身意外保保险、出出差意外外保险等等多种项项目，关关心员工工的每时时每刻的的安全休假制制度鼓励员员工在工工作之余余充分休休息，在在法定假假日之外外，还有有带薪年年假，探探亲假，婚婚假，丧丧假等员工俱俱乐部公司司为员工工组织各各种集体体活动，以以加强团团队精神神，提高高士气，营营造大家家庭气氛氛，包括括各种文文娱、体体育活动动、大型型晚会、集集体旅游游等思考题：1. IBBM的薪薪酬体系系有何特特点？2. 对IIBM的的薪酬体体系有何何评价？补充案例六六： 康贝思思公司的的薪酬体体系康贝思公司司是一家家在上世世纪九十十年代中中期创办办成立的的集研发发、生产产和销售售为一体体的民营营家电企企业
33、。主主要产品品为燃气气用具、厨厨房电器器、家用用电器等等家电产产品。自自成立以以来，公公司抓住住市场机机遇，以以高科技技为先导导，高起起点、高高标准引引进吸收收国内外外先进的的燃具生生产技术术和工艺艺，严格格按照质质量标准准组织生生产，通通过建立立自有营营销渠道道网络进进行产品品销售。经经过100余年发发展，公公司现有有员工110000多人，总总资产88亿元，净净资产33亿元，年年销售额额达到110多亿亿元。近近一年来来，公司司出现产产品开发发跟不上上消费者者需求变变化和开开发周期期过长、向向客户提提供产品品不及时时、生产产成本与与竞争对对手相比比居高不不下、销销售业绩绩停滞不不前等现现象。为
34、为了应对对新环境境对公司司产生的的影响，康康贝思公公司和当当前大多多数企业业一样，也也推行了了战略重重组、流流程优化化、组织织精简等等变革措措施，以以期提升升企业的的经营业业绩。然然而，迄迄今为止止，令人人遗憾的的是公司司付出的的这些努努力都没没有取得得预期的的成果。康贝思公司司以前的的薪酬制制度是以以管理职职务等级级标准建建立的，公公司薪酬酬项目主主要包括括三部分分：基本本工资、绩绩效工资资和福利利；这种种基于管管理职务务等级标标准为基基础来确确定薪酬酬的内部部等级体体系，主主要考虑虑的是岗岗位的职职务高低低、管辖辖范围、决决策权力力等。康贝思公司司所有岗岗位按照照管理职职务等级级划分为为1
35、2个个等级，一一个职务务等级对对应一个个薪酬级级别一岗一一薪。基基本工资资和绩效效工资总总额水平平由管理理职务等等级确定定，所有有岗位的的两者比比例都一一样，为为90/10；工资等等级要得得到晋升升必须要要在管理理职务上上获得提提升，一一旦员工工职务上上得不到到升级，其其工资水水平基本本上不会会发生变变化，除除非公司司进行员员工工资资普调。康贝思公司司每个月月进行员员工绩效效考核来来决定员员工的绩绩效工资资，主要要集中对对生产和和销售人人员的考考核，考考核是由由员工的的直接上上级进行行，人力力资源部部进行复复核和归归总。考考核主要要是从工工作态度度、工作作任务和和出勤方方面进行行，以确确定员工
36、工的绩效效等级。绩绩效考核核结果共共分为三三级：一一等（优优秀）、二二等（称称职）、三三等（不不称职），其其相应等等级的考考核系数数为1.1：00.9：0.77；并采采取强制制分布法法将员工工考核一一、二、三三等的比比例控制制在100%：660%：30%范围内内。每年年年底公公司会对对员工一一年的绩绩效进行行一次归归总性评评估，评评选出具具有卓越越贡献的的员工并并给予特特别奖励励，自实实施以来来，最多多的一次次获得特特别奖励励的员工工也没有有超过55人。薪酬项目组组合为：基本工工资+绩绩效工资资+福利利状态： 固定 + 浮浮动 + 固固定比例： 60% +40% + （福福利占工工资总额额20
37、%）基本工资的的确定办办法：w 以职职务等级级标准进进行确定定，等级级越高工工资水平平越高；w 反映映职务高高低、管管辖权、预预算决策策权的职职位等级级标准是是工资等等级体系系建立的的基础；w 工资资水平是是基于内内部职务务高低，而而不考虑虑外部工工资水平平；w 每一一等只有有一级，共共有122个等级级，其平平均差距距为255%左右右，最高高与最低低工资相相差144倍多；w 工资资增长依依据职务务晋升实实现；w 基本本工资每每月固定定发放，与与员工的的出勤相相关；w 绩效效工资：绩效工工资占基基本工资资的111%左右右；w 绩效效工资获获取依据据员工的的绩效考考核结果果对应的的等级系系数决定定
38、；w 绩效效认可：绩效考考核由上上级依据据员工工工作态度度、工作作任务和和出勤进进行考核核；w 考核核结果等等级的系系数按等等级分为为：一等等（优秀秀）1.1、二二等（称称职）00.9、三三等（不不称职）00.7； w 考核核等级得得到严格格控制：员工考考核一、二二、三等等的比例例控制在在10%：600%：330%范范围内；w 在年年底对于于特别优优秀的极极个别员员工给予予特殊奖奖励；w 公司司对表现现优异的的员工颁颁发总经经理奖；w 公司司总经理理为了调调动员工工的积极极性，在在薪酬之之外实施施了总经经理奖励励制度，由由总经理理依据公公司阶段段性工作作任务安安排进行行奖励，奖奖励方式式是以现
39、现金进行行，额度度为2000元至至10000元不不等，其其实施对对象主要要是部门门负责人人以上级级别人员员。最后，公司司在内部部进行了了一次员员工民意意调查，调调查结果果清晰地地反映出出几个主主要问题题：除了了高层外外，员工工大多数数不清楚楚公司的的战略和和目标，更更不知公公司如何何有效实实施战略略，以及及公司战战略和自自己有什什么关系系；公司司在实施施变革后后，员工工工作责责任发生生变化，但但薪酬还还是老样样子；员员工薪酬酬的升降降只以职职务等级级说话；员工的的薪酬获获取虽说说以绩效效考核确确定，但但绩效考考核又缺缺乏相应应的客观观标准，基基本上全全由上级级说了算算等。思考题：1.康贝思思的
40、薪酬酬体系是是以什么么为主建建立的？在建立立薪酬等等级时采采用的是是什么方方法？2.康贝思思公司的的薪酬体体系有什什么问题题吗？如如果有，应应该如何何改进？案例材料七七：技术传播是是怎样在在企业被被阻断的的？张雁和王黎黎明是多多年的同同事和好好朋友。他他们在一一家国有有大型制制造企业业里的同同一个部部门里工工作。他他们在相相同的地地点和工工序里使使用不同同的设备备。过去去，他们们在品管管部工作作，收入入仅只是是因为张张雁比王王黎明早早来两年年而有极极其微弱弱的差别别。王黎黎明和张张雁是很很要好的的朋友，他他们喜欢欢聚在一一起讨论论工作上上和工作作以外的的其他事事情。在在教育小小孩遇到到麻烦或或
41、压力时时他们经经常一起起相互出出主意，还还常常拿拿孩子们们的趣事事取乐。由由于各自自的小孩孩子在相相同的幼幼儿园，两两家也经经常聚在在一起。四年前，企企业调整整工作岗岗位，将将他们同同时调到到装配部部工作，主主要任务务是完成成设备的的组装工工作。而而且企业业改变了了工资策策略，实实行计件件工资制制，经过过一段时时间的学学习与适适应，他他们都能能达到正正常的生生产水平平。张雁和王黎黎明都是是很称职职的员工工，很少少给上司司添麻烦烦。但在在一个主主要产品品的装配配和打磨磨过程中中，张雁雁却遇到到了很大大的困难难。在操操作过程程中她总总要损失失30的材料料。由于于零件需需要重做做，经常常导致工工期延
42、误误，致使使装配部部常常不不能按时时完成每每周的工工作计划划，为此此，张雁雁受到了了主管的的批评。张张雁尽了了很大的的努力，希希望解决决这个问问题，但但收效甚甚微，她她觉得非非常的沮沮丧。但王黎明显显然不受受这个问问题的困困扰。他他知道怎怎样夹紧紧钳子，怎怎样操作作正在转转动的工工具。因因此他总总是能够够超额完完成任务务并得到到额外的的奖励。因因为害怕怕技术的的传播可可能会使使企业提提高绩效效标准而而使收入入降低，他他没有将将操作技技巧告诉诉张雁。当当主管让让他去教教张雁怎怎样操作作时，他他总是答答应得很很好。但但是，除除了对张张雁表示示同情外外，他从从来就没没教过她她。他明明白保守守这些工工
43、作技巧巧和其他他的技术术对确保保他的技技术等级级的重要要性。尽尽管他希希望朋友友和公司司都能成成功，但但不想以以牺牲自自己的生生计为代代价。当王黎明为为这种进进退两难难的状态态所折磨磨时，张张雁已经经对困难难妥协了了。对这这种情况况主管除除了关注注事态的的发展外外不知道道还能做做些什么么。经理理们对这这些问题题也一无无所知。企企业总是是存在着着许多类类似的问问题。思考题：1. 是什什么原因因导致王王黎明不不愿意将将技术传传授给张张雁和其其他的员员工？2你对彻彻底解决决这个问问题有何何建议？案例材料八八：西南航空公公司的特特殊绩效效薪酬西南航空公公司成立立于19971年年，它是是整个220世纪纪
44、90年年代航空空业内盈盈利能力力最强的的航空公公司。无无论是石石油危机机还是航航空价格格管制都都未对其其业绩造造成较大大的影响响。西南南航空公公司之所所以能够够一直保保持着强强有力的的组织竞竞争力，一一方面取取决于公公司的竞竞争战略略，另一一方面取取决于其其独特的的组织文文化和薪薪酬管理理体系。西西南航空空公司薪薪酬管理理的很多多做法被被众多组组织效仿仿，包括括经营者者薪酬、利利润分享享计划、退退休金计计划以及及公司股股票计划划等，而而它的特特殊绩效效薪酬制制度也很很有借鉴鉴意义。西西南航空空公司在在认识到到成就薪薪酬和激激励薪酬酬的局限限性之后后，制定定和实施施了一系系列特殊殊贡献认认可计划
45、划，来鼓鼓励和支支持公司司所期望望得到的的员工行行为。西南航空公公司的特特殊贡献献认可计计划每年年的具体体做法都都会有所所变化，但但其中的的能够唤唤起员工工的兴奋奋、参与与和乐趣趣这些主主题却是是永恒的的。例如如，“心中的的英雄”就是其其中一种种新形式式，它奖奖励那些些在后台台工作，但但对客户户服务做做出重大大贡献的的团队和和个人。这这些员工工大多来来自设备备维护部部门、辅辅助服务务部门或或其他支支持性岗岗位。他他们是经经过广泛泛的提名名和严格格的评审审过程被被挑选出出来的。给给予他们们的荣誉誉是把优优秀团队队的名字字喷涂在在飞机上上，许多多人能分分享到这这种活动动多带来来的兴奋奋之情。西南航
46、空公公司的特特殊绩效效薪酬还还包括“酷兵奖奖”、“总裁奖奖”、“最高扳扳手奖”、“超级明明星”、“闪烁之之星”、“荣誉之之声”等。很很多这样样的特殊殊绩效薪薪酬形式式都是由由各基地地的员工工委员会会设计和和管理的的。人力力资源部部门根据据需要提提供建议议和帮助助，并选选派计划划设计者者到其他他基地取取经，寻寻找解决决方案。其其中，最最为重要要的理念念就是要要对人们们喜欢的的任何事事情进行行奖励和和酬谢，包包括生日日、周年年纪念、晋晋升、特特别的努努力都成成为庆祝祝的对象象。例如如，公司司在芝加加哥接管管中途航航空公司司的几项项业务时时，现场场工作组组发现另另外一家家航空公公司占据据了他们们公司的的航空通通道大门门，于是是员工自自己动手手把通道道设施和和器具从从原来的的大门上上拆了下下来，并并搭建起起一套地地勤设施施，从而而保证了了工作的的顺利进进行。当当这些员员工回到到总部时时，受到到了其他他员工的的热烈欢欢迎，现现场悬挂挂着“欢迎回回