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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理师技能考核22 案例集（含答案）案例1：林某是一家家高科技技企业的的年轻的的客户经经理， 有着双双学位的的学历背背景和较较好的客客户资源源，但是是个性较较强的林林某，常常常是公公司各种种规章制制度的“钉子户”， 果不其其然在公公司新的的绩效考考核方法法推行的的过程中中， 林某又又一次“撞到枪枪口上”。林某某所在的的公司所所推行新新的考核核办法是是根据每每个员工工本月工工作的工工时和工工作完成成度对其其工作进进行考核核，考核核结果与与工资中中的岗位
2、位工资和和绩效工工资挂钩钩，效益益工资和和员工创创造出的的相关效效益挂钩钩。因为为该公司司有良好好的信息息化基础础，工时时是根据据员工每每日在信信息化系系统上填填写的工工作安排排和其直直接上级级对员工工工作安安排工时时的核定定来累计计的，员员工的工工作完成成度也是是上级领领导对员员工本月月任务完完成情况况的客观观反映。上上月月末末，该公公司绩效效考核专专员根据据信息化化系统所所提供的的数据，发发现林某某上月的的工时离离标准工工时差距距很大而而且林某某的工作作完成度度也偏低低， 经过相相关工资资计算公公式的演演算，林林某这个个月的工工资中的的岗位工工资和绩绩效工资资要扣掉掉几百元元钱。拿拿到工资
3、资后的林林某，面面对工资资数额的的减少，非非常激动动，提出出了如下下几点质质疑：1.工作安安排不写写不仅是是他的错错，因为为上级朱朱某没有有及时下下达任务务；2.没有完完成相关关的经济济目标责责任也不不应该全全由他承承担，因因为这和和整个公公司的团团队实力力有关；3.和他同同一岗位位的同事事相比，他他认为自自己的成成绩比别别人好，而而拿到手手上的工工资却比比事低的的多，这这太不公公平。带带着一身身的怨气气，林某某走进了了一向以以严明著著称的公公司董事事长赵某某办公室室诊断分析这是一个典典型的因因为绩效效评估结结果而造造成的纠纠纷，这这个纠纷纷涉及的的三个当当事人分分别是： 林某绩效评评估的对对
4、象；朱朱某绩效评评估者；赵某绩效评评判者。简简言之就就是运动动员、裁裁判和运运动会主主席之间间的故事事。我们先从三三者的心心理分析析入手： 林某： 考核不不公正。林林某对于于考核不不公正的的看法产产生于对对于考核核过程的的责任归归属有异异议，对对于考核核结果横横向比较较的内部部公平性性赶到不不满。朱某：考核核真无奈奈。朱某某对于林林某一向向抱有“惜才”的心理理，对于于林某平平时的一一些表现现，也仅仅仅是“点到为为止”。对于于根据系系统计算算出的考考核结果果，朱某某也非常常吃惊，并并且面对对这样的的结果朱朱某感到到很大的的压力。赵某：考核核本应公公正严明明。面对对考核结结果，应应该公正正严明处处
5、理，不不能因为为任何一一个个体体而违反反考核的的原则， 考核的的意义是是让员工工更好的的工作， 考核的的关键是是考核的的过程而而不是考考核的结结果。从从董事长长赵某的的态度和和观念上上，我们们可以看看到，这这个问题题的关键键主要在在考核的的过程沟沟通和处处理。作作为林某某，在公公司推行行新的考考核办法法后，应应该予以以积极的的配合，不不能因为为上级领领导的放放松而自自我放松松，并且且对于工工作上需需要利用用的公司司资源应应主动与与公司沟沟通，而而不是消消极的等等待公司司来对责责任的认认定，至至于与同同事之间间的横向向比较也也是因为为缺乏对对考核的的理解， 考核是是对工作作过程的的一种综综合评判
6、判， 而并非非单纯的的对工作作业绩的的反馈， 林某所所在的公公司工作作业绩更更多的反反映在员员工效益益工资和和相关奖奖金中。作作为林某某的直接接上级朱朱某，应应该在日日常工作作中对于于林某的的一些工工作行为为及时予予以提醒醒、指正正， 不能自自己束缚缚住手脚脚，面对对管理上上的困难难，也应应该及时时和上级级请示，寻寻求上级级的支持持和方法法上的建建议，这这样也不不会将矛矛盾激化化，出现现自己被被动的局局面。所所以就这这个案例例来说，矛矛盾的根根源是林林某自身身对绩效效考核缺缺乏理解解和认识识，同时时林某的的直接上上级忽视视了考核核过程中中的绩效效沟通，缺缺乏管理理的力度度和方法法。针对对这样的
7、的情况，董董事长赵赵某和林林某进行行了交流流，向其其阐述绩绩效考核核的意义义和相关关方法，并并对其工工作上的的一些行行为和观观念上的的误区进进行了指指正，这这使得林林某心服服口服，更更加深切切的明白白企业是是需要的的人才是是德才兼兼备的。对对于朱某某，赵董董事长向向其建议议了相关关改进的的工作方方法，并并对他的的工作提提供了更更多了支支持，这这使得朱朱某增加加了管理理的信心心。于此此同时，赵赵董事长长降低了了朱某和和自己的的工作完完成度，在在工资总总额上都都相应减减少了。虽虽然从结结果上看看， 案例中中的三个个当事人人都扣了了工资，但但是林某某的怨气气没有了了，朱某某的困惑惑消除了了，这个个纠
8、纷解解决了。1.绩效管管理应注注重过程程沟通和和反馈。我们常说的的绩效管管理通常常有6 个部分分组成，分分别是绩绩效目标标的拟定定、绩效效目标沟沟通、绩绩效日常常反馈和和沟通、绩绩效结果果评估、绩绩效面谈谈、绩效效结果应应用，这这6 个环节节形成一一个闭环环， 有效的的循环就就代表着着绩效管管理的畅畅通进行行。然而而很多企企业都忽忽视了绩绩效日常常反馈和和沟通这这个环节节，而把把绩效工工作的绝绝大部分分时间花花费在其其它5 个有形形的环节节中，这这是一种种重结果果轻过程程的行为为。任何何结果都都是过程程中行为为积累导导致的，缺缺乏对过过程的管管理，就就难以控控制结果果的产生生。在绩绩效管理理过
9、程中中，绩效效考评者者在发现现问题时时，应及及时与员员工沟通通，找到到问题的的根源，寻寻求解决决的办法法，使得得绩效可可以及时时得以改改善。这这不仅避避免了绩绩效结果果的恶化化，也履履行了领领导的责责任，加加强了与与员工之之间的感感情。绩绩效考核核对象在在发现自自己的绩绩效出现现问题时时，也应应该积极极主动和和上级沟沟通，毕毕竟绩效效考核是是对自己己的工作作一种衡衡量。综综上所述述，绩效效过程总总沟通于于反馈及及时，就就会使得得考核双双方对于于绩效结结果都感感到正常常合理，意意料之中中，规避避了很多多绩效纠纠纷。2.绩效管管理应注注重对体体系的完完善和修修正该公司的绩绩效管理理体系是是新推行行
10、的一项项制度，即即便是按按照较理理想的状状态确定定的管理理体系，在在实际运运行中还还是需要要与企业业的文化化相融合合，需要要得到员员工的逐逐渐认同同。因此此应针对对系统运运行初期期发现的的问题及及时改进进。如：考评结结果是否否应和岗岗位工资资挂钩的的问题。3.注重对对考评者者绩效管管理的培培训。绩效考评者者往往是是公司的的主管级级以上干干部， 在公司司的绩效效管理中中，他们们是各个个环节的的实施者者， 他们对对绩效管管理的理理解，将将影响考考核结果果的公正正性， 考核管管理的有有效性，面面对员工工他们又又往往是是绩效管管理中种种种疑问问的最终终解释者者，所以以对他们们进行重重点培训训是非常常有
11、必要要的。对对其进行行培训时时应主意意不单单单是考核核方法的的培训，更更重要是是要对其其在绩效效沟通中中方法和和技巧的的培训，让让其真正正明白绩绩效考核核的意义义，并将将绩效考考核的结结果在对对员工的的日常管管理中有有效的运运用起来来。4.设置畅畅通的绩绩效沟通通渠道。绩效管理的的结果往往往是和和员工的的工资相相挂钩，只只是因为为各个企企业中工工资中与与绩效考考核的挂钩的部分分和幅度度不同而而有所差差异。但但是正因因为如此此，绩效效考核的的结果变变得异常常敏感，如果过过程中处处理不好好，极易易导致员员工情绪绪的激化化，造成成很多不不必要的的误解，这这时畅通的绩效效沟通渠渠道就显显得异常常重要，
12、应应建立员员工申诉诉机制和和渠道，如如果员工工对绩效效考评结果有有异议，可可提出申申诉。在在沟通渠渠道中，关关键的人人物是各各级绩效效考核的的评判人人，根据各个公公司绩效效考核办办法的不不同，他他们既可可以是各各个隔级级上级也也可以是是公司中中人力资源工作的的负责人人和公司司德高望望重的领领导，他他们的公公正往往往是公司司绩效管管理公正正最坚实的后盾。案例2：1、背景描描述：A 公司是是一家大大型国有有企业， 经过多多年的积积累和发发展， 在业内内已具有有较高的的知名度度，目前前公司现现有员工工二千人人左右。公公司采用用职能式式组织架架构， 公司总总部只设设职能部部门，下下设若干干子公司司，分
13、别别从事不不同的业业务。近近年来，随随着国家家对国有有企业管管理方式式的改革革，A 公司按按照现代代化企业业制度的的要求对对公司进进行了改改制，建建立了新新的市场场化的管管理制度度，并加加强了公公司的绩绩效考核核工作。绩绩效考核核工作是是A 公司改改制后重重点开展展的一项项工作。公公司的高高层领导导非常重重视，人人事部具具体负责责绩效考考核制度度的制定定和实施施。人事事部是在在原有的的考核制制度基础础上制定定出了中中层干部部考核办办法。在在每年年年底正式式进行考考核之前前，人事事部又出出台当年年的具体体考核方方案，以以使考核核达到可可操作化化程度。A 公司的的做法通通常是由由公司的的高层领领导
14、与相相关的职职能部门门人员组组成考核核小组。考考核的方方式和程程序通常常包括被被考核者者填写述述职报告告、在自自己单位位内召开开全体职职工大会会进行述述职、民民意测评评（范围围涵盖全全体职工工）、向向科级干干部甚至至全体职职工征求求意见（访访谈）、考考核小组组进行汇汇总写出出评价意意见并征征求主管管副总的的意见后后报公司司总经理理。考核核内容主主要包含含三个方方面：被被考核单单位的经经营管理理情况，包包括该单单位的财财务情况况、经营营情况、管管理目标标的实现现等方面面；被考考核者的的德、能能、勤、绩绩及管理理工作情情况；下下一步工工作打算算，重点点努力的的方向。具具体的考考核细目目侧重于于经营
15、指指标的完完成、思思想品德德，对于于能力的的定义则则比较抽抽象。各各业务部部门（ 子公司司）都在在年初与与总公司司对于自自己部门门的任务务指标都都进行了了讨价还还价的过过程。对对中层干干部的考考核完成成后， 公司领领导在年年终总结结会上进进行说明明，并将将具体情情况反馈馈给个人人。尽管管考核的的方案中中明确说说考核与与人事的的升迁、工工资的升升降等方方面挂钩钩，但最最后的结结果总是是不了了了之， 没有任任何下文文。对于于一般的的员工的的考核则则由各部部门的领领导掌握握。子公公司的领领导对于于下属业业务人员员的考核核通常是是从经营营指标的的完成情情况（该该公司中中所有子子公司的的业务员员均有经经
16、营指标标的任务务）来进进行的；对于非非业务人人员的考考核，无无论是总总公司还还是子公公司均由由各部门门的领导导自由进进行。通通常的做做法，都都是到了了年度要要分奖金金了，部部门领导导才会对对自己的的下属做做一个笼笼统的排排序。公公司在第第一年进进行操作作时，获获得了比比较大的的成功。由由于被征征求了意意见，一一般员工工觉得受受到了重重视，感到非非常满意意。领导导则觉得得该方案案得到了了大多数数人的支支持，也也觉得满满意。但但是，被被考核者者觉得自自己的部部门与其其它部门门相比，由由于历史史条件和和现实条条件不同同，年初初所定的的指标不不同，觉觉得相互互之间无无法平衡衡，心里里还是不不服。考考核
17、者尽尽管需访访谈三百百人次左左右，忙忙得团团团转，但但由于大大权在握握，体会会到考核核者的权权威，还还是乐此此不疲。问题： 根根据提供供的A 公司绩绩效考核核情况， 就其绩绩效考核核情况拟拟写一份份绩效考考核效果果分析报报告。（字字数要求求：8000 字）参考答案与与评分标标准：（1）题目目：A 公司绩绩效考核核效果分分析报告告（1 分）（2）背景景：根据据总公司司提出的的建设现现代化企企业制度度的要求求，为配配合我公公司的改改制工作作，强化化企业管管理，总总公司要要求人力力资源部部做好员员工的绩绩效考核核工作。（2 分）（3）实施施内容：绩效考考评工作作得到了了领导的的重视。在在公司领领导的
18、大大力支持持下，人人事部是是在原有有干部考考核制度度基础上上制定出出了中中层干部部考核办办法，并并在每年年年底正正式进行行考核之之前，公公布具体体考核方方案。对对中层干干部的考考核是由由高层领领导与相相关的职职能部门门人员组组成的考考核小组组实施。考考核的方方式和程程序包括括被考核核者填写写述职报报告、在在自己单单位内召召开全体体职工大大会进行行述职、民民意测评评（范围围涵盖全全体职工工）、向向科级干干部甚至至全体职职工征求求意见（访访谈）、考考核小组组进行汇汇总写出出评价意意见并征征求主管管副总的的意见后后报公司司总经理理。考评评内容包包括经营营管理情情况，被被考核者者的德、能能、勤、绩绩及
19、管理理工作情情况和下下一步工工作打算算。对员员工的考考核由各各部门的的领导掌掌握。对对于非业业务人员员的考核核，无论论是总公公司还是是子公司司均由各各部门的的领导自自由进行行。（3 分）效果：好的的方面： 绩效考考核起到到了很好好的上下下级沟通通作用，极极大的调调动了员员工的积积极性；对干部部的考核核方法、程程序比较较科学，一一定程度度上起到到了考核核作用。（3 分）存在的不足足：对干干部的考考核一些些能力指指标没有有量化，不不具有操操作性（1 分）；普通员工考考核没有有统一的的操作程程序和标标准，随随意性太太大；（1 分） 考核结结果没有有得到重重视和应应用，使使考核工工作流于于形式； （1
20、 分）对对干部的的考核，需需要各分分公司根根据不同同情况制制定相应应的标准准，而不不是一刀刀切（1 分）。改进措施：建立公公司的绩绩效考评评体系，并并制定相相应的绩绩效考核核制度。（1 分）明确绩效考考核的原原则和目目的。（1 分）完善绩效考考评的内内容和等等级标准准。对员员工的考考核包括括四方面面：素质质、能力力、业绩绩、态度度等。员员工的等等级标准准：优秀秀（界定定），称称职（界界定），基基本称职职（界定定），不不称职（界界定）。干干部等级级标准： 优秀，称称职，基基本称职职，不称称职。（2 分）建立考核的的评定与与奖惩制制度。（2 分）进行考评结结果反馈馈。（1 分）案例3：如如何有效效
21、考核行行政管理理人员？一家私营股股份制企企业，现现有员工工50 名， 公司正正在制订订员工考考核办法法，要求求尽量采采用量化化指标， 每月进进行评分分，与绩绩效工资资挂钩。问题是：针针对公司司行政管管理人员员，如办办公室秘秘书、总总经理助助理、人人事负责责人如何何制订考考核标准准？ 工作质质量和工工作效率率如何？ 参考答案1.按我们们的理解解，该公公司的员员工考核核办法是是与绩效效工资挂挂钩的，也也就是说说， 绩效考考核的主主要目的的是为绩绩效工资资提供依依据。如如果是这这样的话话，一个个核心主主题是：行政管管理人员员与销售售、生产产等人员员相比，其其工作性性质、产产出特点点、产出出周期等等均
22、有很很大差异异，因而而其绩效效工资以以及考核核办法均均需另类类处理。2.除主持持全局工工作的中中高层领领导外，行行政管理理人员的的工作流流程基本本上属公公司核心心业务流流程以外外的辅助助流程，其其工作主主要属支支持、服服务性质质，其产产出特点点是：均均匀性、稳稳定性、间间接性。每每月工作作内容很很类似，按按基本的的作业程程序操作作，工作作成果难难以量化化，对公公司贡献献的影响响很间接接。3.通过以以上分析析，我们们有几点点建议： 对小公司而而言，业业务是关关键，业业务人员员是关键键人才，如如何考核核与激励励是公司司的关键键管理事事宜。至于行政管管理，大大的方面面需老板板们亲力力亲为；处理一一般
23、事务务的行政政管理人人员，不不是这个个阶段的的关键人人才， 公司不不必投入入太多的的精力去去“科学管管理”；管理理是花成成本的。这这是一个个原则。一般来说，行行政管理理人员工工资中的的固定部部分比例例应相对对高一些些，月度度不做与与绩效工工资挂钩钩的正式式考核，半半年或一一年做一一次与奖奖金挂钩钩的考核核。既然然贵公司司想做月月考月挂挂钩，一一定有自自身的理理由和目目的。只只要能有有效服务务于自身身目的，考考核形式式、标准准就不是是主要问问题了。比比如：许许继集团团的考核核目的是是淘汰5的落落后者，因因此最后后的考核核结果可可以拉开开比例至至关重要要。有的的公司考考核目的的是明确确责任，那那么
24、职位位说明书书最关键键，对照照说明书书中的职职责考核核即可。如果要每月月量化考考核行政政管理人人员，一一定要小小心跌入入“量化陷陷阱”：大而而全的量量化、事事后的量量化、琐琐碎细节节的量化化。要有有目标导导向、成成果导向向与计划划导向，要要建立起起员工行行为与公公司目标标的正相相关关系系。例如如：对人人事负责责人可以以考核其其“人才流流失率”指标。同同时，设设计量化化考核指指标时，应应注意以以下原则则：易理理解；被被考核者者有相当当的控制制能力；考核内内容的资资料来源源可信且且获取成成本低；考核内内容可衡衡量、可可实施。对对确实找找不到直直接量化化指标的的岗位或或人员，可可以选择择以下方方式：
25、满满意度调调查、内内部服务务投诉次次数、月月度工作作计划/任务考考核等等等。案例4：诊诊断目标标管理何何以“迷失方方向”？案例回放某公司刚开开始实行行目标管管理时，还还属于试试行阶段段，后来来由于人人力资源源部人员员不断变变动，这这种试行行也就成成了不成成文的规规定执行行至今。应应该说执执行的过过程并不不是很顺顺利，每每个月目目标管理理卡的填填写或制制作似乎乎成了各各个部门门经理的的任务或或者说是是累赘，总总感觉占占了他们们大部分分的时间间或者说说是浪费费了他们们的许多多的时间间。每个个月都是是由办公公室督促促大家写写目标管管理卡。除除此之外外就是一一些部门门，例如如财务部部门的工工作每个个月
26、的常常规项目目占据所所有工作作的90%，目标标管理卡卡的内容容重复性性特别的的大；另另外一些些行政部部门的工工作临时时性的特特别的多多，每一一个月之之前很难难确定他他们的目目标管理理卡该公司的目目标管理理按如下下几个步步骤执行行：1、目标的的制定。前一财年末末公司总总经理在在职工大大会上作作总结报报告是向向全体职职工讲明明下一财财年的大大体的工工作目标标。财年年初的部部门经理理会议上上总经理理和副总总经理、各各部门经经理讨论论协商确确定该财财年的目目标； 每个部部门在前前一个月月的25 日之前前确定出出下一个个月的工工作目标标，并以以目标管管理卡的的形式报报告给总总经理，总总经理办办公室留留存
27、一份份，本部部门留存存一份。目目标分别别为各个个工作的的权重以以及完成成的质量量与效率率，由权权重、质质量和效效率共同同来决定定。最后后由总经经理审批批，经批批阅以后后方可作作为部门门的工作作最后得得分；各各个部门门的目标标确定以以后，由由部门经经理根据据部门内内部的具具体的岗岗位职责责以及内内部分工工协作情情况进行行分配。2、目标的的实施。目标的实施施过程主主要采用用监督、督督促并协协调的方方式，每每个月月月中由总总经理办办公室主主任与人人力资源源部绩效效主管共共同或是是分别到到各个部部门询问问或是了了解目标标进行的的情况，直直接与各各部门的的负责人人沟通，在在这个过过程中了了解到哪哪些项目
28、目进行到到什么地地步，哪哪些项目目没有按按规定的的时间、质质量完成成，为什什么没有有完成，并并督促其其完成项项目。3、目标结结果的评评定与运运用。目标管理卡卡首先由由各部门门的负责责人自评评，自评评过程受受人力资资源部与与办公室室的监督督，最后后报总经经理审批批，总经经理根据据每个月月各部门门的工作作情况，对对目标管管理卡进进行相应应的调整整以及自自评的调调整；目目标管理理卡，最最后以考考评得分分的形式式作为部部门负责责人的月月考评分分数，部部门的员员工的月月考评分分数的一一部分来来源于部部门目标标管理卡卡。这些些考评分分数作为为月工资资的发放放的主要要依据之之一。在在最近部部门领导导人大多多
29、数反映映不愿意意每个月月填写目目标管理理卡，认认为这没没有必要要， 但是明明显的在在执行过过程中，部部门员工工能够了了解到本本月自己己应该完完成的项项目，而而且每一一个项目目应该到到什么样样的程度度是最完完美的。还还有在最最近的一一次与部部门员工工的座谈谈中了解解到有的的部门员员工对本本部门的的目标管管理卡不不是很明明确， 其中的的原因主主要就是是部门的的办公环环境不允允许把目目标管理理卡张贴贴出来（个个别的部部门），如如果领导导每个月月不对本本部门员员工解释释明白，他他们根本本就不知知道他们们的工作作目标是是什么，只只是每个个月领导导叫干什什么就干干什么，显显得很被被动可是部部门领导导如今不
30、不愿意作作目标管管理这一一块，而而且有一一定数目目的员工工也不明明白目标标管理分分解到他他们那里里的应该该是什么么。目前前人力资资源部的的人数有有限，而而且各司司其职。面面对以上上存在的的问题，该该公司人人力资源源部应该该怎样处处理? 问题分析从这个案例例中给出出的信息息来看，从从这个案案例中给给出的信信息来看看，该公公司的目目标管理理体系其其实还是是比较完完善的，那那么，为为什么还还会出现现案例中中的问题题呢?一是目目标管理理没有同同公司的的发展战战略结合合起来，应应有阶段段性目标标和中长长期目标标，使得得目标管管理缺乏乏层次感感。二是是沟通不不及时，目目标管理理没有得得到公司司上下的的认同
31、。三三是目标标管理内内容过于于重复复复杂，没没有结合合部门的的特点制制定，有有单纯为为搞目标标管理之之嫌。四四是没有有进行动动态管理理，及时时调整目目标管理理内容和和进行效效果评估估。而问问题的关关键在于于目标管管理工作作并没有有精细化化， 公司缺缺乏目标标管理体体系的执执行力。先先来看看看部门经经理不愿愿填写目目标管理理卡的问问题，主主要有三三种原因因导致这这种情况况： 填卡太太麻烦，重重复性的的问题浪浪费了时时间。针针对这一一问题，可可以抽出出每个岗岗位例行行性的工工作，这这些工作作在短时时间内不不会有很很大的变变化，将将其记入入岗位职职责说明明书中去去，考核核时同样样有据可可依；而而对于
32、各各个岗位位创造性性的工作作我们才才记入目目标管理理卡；对对于战略略性的目目标考核核时间可可以稍微微拉长一一些,如果有有条件的的话公司司可以定定制一套套目标管管理信息息系统，这这样可以以更加简简便填写写。与过去的管管理方式式发生冲冲突。很很多经理理人已经经习惯了了凭记性性做事，他他们在业业务不多多的时候候往往喜喜欢把计计划放在在脑子里里,然后想想到了就就去做，可可是在公公司业务务扩张的的时候,公司应应开展目目标管理理就会有有一种参参与感，对对目标管管理也就就不那么么反感。不不愿给自自己加压压,这种明明确的目目标遭到到周围人人怀疑其其能力。对对于这种种推卸挑挑战和压压力的情情况，公公司绝对对不能
33、手手软，应应更加细细致地推推行目标标管理，加加大奖惩惩的力度度，当然然还是以以奖励为为主，同同时给予予愿意提提高自己己管理能能力的经经理一些些必要的的能力培培训，淘淘汰拒由由于各个个部门在在工不接接受目标标管理方方法的经经理，从从而达到到奖励进进步者、惩惩罚保守守者，分分化反对对派的效效果。另另外，员员工工作作被动的的情况主主要有以以下两点点原因：没有目目标共识识，员工工不了解解上司和和本部门门的目标标是什么么。我们们可以通通过月底底目标讨讨论小组组的形式式，让员员工充分分和上司司沟通，达达成一致致的目标标。业务务流程不不清晰，员员工不知知道自己己的工作作范围。这这是一个个与目标标管理没没有什
34、么么关系的的问题，它它涉及到到岗位职职责说明明书的细细化问题题，如果果每一个个员工知知道哪些些工作是是自己的的分内事事情，他他们就不不会抱怨怨上司交交给的工工作了。解决方法由由于各个个部门在在工作内内容、运运作方式式、职责责的不同同，因此此，在制制定目标标时，要要结合部部门工作作特点，分分别规定定不同的的权重。财财务部门门侧重于于搞好预预算和控控制成本本，及时时向决策策部门提提供财务务数据， 避免财财务数据据失控；市场部部门侧重重于产品品的推广广、市场场调查、顾顾客满意意度调查查和向生生产技术术部门反反馈顾客客认同的的产品设设计等内内容；行行政部门门侧重于于公司管管理运作作的效率率、员工工满意
35、度度、公司司内部规规章制度度建设等等内容。需需要指出出的是目目标管理理应兼顾顾公司整整体绩效效并根据据市场等等因素的的变化及及时调整整。A、人力资资源部门门从现实实出发，认认真开展展目标管管理的培培训工作作，让部部门领导导、员工工真正地地认识到到目标管管理的真真正意义义。B、制定各各部门、各各岗位工工作指导导书，明明确规定定岗位的的职责、权权限、工工作量、要要达到的的工作效效率，规规定差错错率等一一些具体体量化的的目标。具具体实施施中。C、部门管管理者要要组织部部门月度度例会，把把部门的的目标具具体分解解到个人人，让员员工明白白这个月月自己要要做到什什么，怎怎样做才才是达到到目标，才才是最好好
36、。D、可以让让员工先先自评，让让其自己己知识这这个月知知识哪些些已达到到目标，哪哪些未达达到，下下月如何何改进，后后部门管管理者再再根据其其具体工工作情况况进行测测评，得得到具体体分数。这这样可以以让员工工明白优优缺点， 也可以防止止部门管管理者的的主观武武断。E、可由其其它部门门来评写写某一个个部门某某一个岗岗位的目目标管理理卡，从从而与各各部门间间的标准准相适应应。既然然财务、市市场、行行政等部部门在工工作内容容、方式式方面大大不相同同，那该该如何针针对不同同部门的的职能特点设计目目标管理理卡? 财务的目标标：如果果企业的的财务基基础平台台好，人人员素质质较高，设设立目标标时可考考虑财务务
37、分析报报告的水水平，对对经营的的指导作作用和效效率问题题。市场场的目标标：从销销售收入入和顾客客新增数数入手，确确立区域域内一个个可比的的形象化化企业，以以利于员员工自己己瞄准该该目标找找到基点点。行政的目标标：以其其服务对对象的满满意度做做为评价价目标和和标准，前前勤是否否满意。具体而言，需需要将目目标分为为程序性性与非程程序性两两种，程程序性目目标按年年分解，非非程序性性目标按按制定。（1）财务务部门程程序性工工作多，目目标应按按年度一一次性分分解，每每月的目目标管理理卡只填填非程序序性工作作即可。（2）市场场部门面面对的是是动荡的的外部环环境，变变化快，非非程序性性工作多多，可考考虑年初
38、初定一个个粗线条条的目标标框架，按按月制定定具体分分目标，但但应考虑虑用少数数关键性性指标作作为考核核的依据据。（3）行政政部门事事务性工工作多，既既琐碎又又无常性性，应少少用量化化指标只只考虑阶阶段性工工作任务务，且不不必月月月填目标标管理卡卡。案例5：纵纵向失衡衡绿丰食品公公司是一一家销售售额为5 亿元人人民币、总总部设在在北方某某大城市市的合资资食品公公司，以以生产冰冰激凌、饼饼干等食食品为主主，员工工总数为为7000 人，外外方合作作伙伴是是一家著著名的国国际食品品公司。过过去4 年来，该该公司的的业务一一直以平平均每年年70%以上的的速度增增长，但但同时也也面临着着激烈的的国内与与国
39、际竞竞争的压压力， 其中最最大的压压力来自自本土企企业的低低价竞争争。如果果不降价价，该公公司产品品的平均均价格将将比本土土竞争对对手高出出40% 。为了了保持产产品的竞竞争力，该该公司打打算降低低产品价价格。然然而，如如果仅仅仅采取降降低价格格手段，利利润率肯肯定会下下降，这这是公司司不愿看看到的。因因此，降降低现有有产品的的运营成成本就成成了该公公司在降降价之后后保持竞竞争力和和维持利利润率的的一种战战略选择择。但是是， 公司的的高层也也意识到到，降低低价格不不是保持持竞争力力的长久久之计，长长期成功功的关键键在于加加强新产产品的开开发。如如果公司司能够持持续不断断地开发发出本地地竞争对对
40、手不能能提供的的新产品品，那么么凭借公公司的品品牌知名名度和顾顾客忠诚诚度，仍仍然能够够以较高高的价格格出售产产品， 维持以往的的利润率率。可以以说，这这家公司司的战略略目标是是清楚的的。它要要实现两两个目标标： 一是提提高运营营的效率率，具体体做法是是把现有有产品的的运营成成本降低低20%，以抵抵消降价价对利润润率的影影响；二二是建立立产品领领先优势势，为此此必须至至少把新新产品的的平均开开发周期期缩短20%-300%，同时时还要保保证新产产品的销销售额占占到当年年产品销销售总额额的40% 。然而而，绿丰丰食品公公司在提提出新战战略6 个月后后， 不管是是降低运运营成本本还是开开发新产产品，
41、都都没有取取得多大大的成效效。运营营成本与与上一年年同期相相比，不不仅没有有降低，反反而上升升了。按按照计划划早该推推出的新新产品，也也迟迟不不能推出出。参考答案：根据分析，不不成功的的主要原原因是该该公司没没有建立立一个战战略性的的绩效管管理体系系。虽然然各个部部门都制制订了自自己的目目标，但但是这些些目标与与公司的的战略联联系不紧紧密，甚甚至脱节节。同时时，该公公司对个个人的绩绩效管理理，仍然然基于传传统的岗岗位描述述，没有有发生多多大的变变化。比比如，建建立产品品领先优优势并不不只是研研发部门门的事情情，要使使这项战战略获得得成功，包包括销售售部门在在内的其其他各个个部门都都有责任任。然
42、而而，绿丰丰公司销销售部的的关键绩绩效指标标（KPI）只有有销售量量及回款款额百分分比。这这里，我我们找不不到衡量量新产品品销售额额的指标标。没有有这方面面的KPI，销售售部门就就不会注注重新产产品的销销售和新新产品市市场信息息的收集集，更何何况业务务的快速速成长早早就使销销售部门门感到资资源紧张张、应接接不暇了了。再来来看看绿绿丰公司司销售人人员的KPI：销售售量、回回款额百百分比和和及时性性、每周周拜访客客户的数数量。由由于连销销售部门门都没有有设定新新产品销销售方面面的KPI，更不不指望在在销售人人员的KPII 清单中中发现这这方面的的KPII 了。然然而，销销售人员员的参与与对于新新产
43、品开开发的成成功与否否起着非非常大的的作用，因因为他们们是公司司中离市市场最近近的人，对对市场的的了解也也最深。如如果没有有销售人人员向研研发和设设计部门门反馈客客户的需需求信息息和竞争争对手的的动向，那那么原本本就有很很大风险险的新产产品开发发，就更更加没有有获胜的的把握了了。由于于绿丰公公司销售售人员的的KPII 没有和和公司的的新产品品战略挂挂钩，他他们还像像以往一一样，只只重视老老产品的的销售。不不用看财财务报表表我们也也能知道道，该公公司新产产品的销销售不会会为其利利润率和和销量作作出多大大的贡献献。绿丰丰公司降降低运营营成本的的努力也也收效甚甚微。降降低成本本的一个个有效手手段是改
44、改善库存存管理，使使库存保保持在最最佳水平平。但是是绿丰公公司库存存过高，不不仅占用用了资金金，也造造成保管管、损坏坏、维护护等方面面的多项项费用。所所有这些些成本算算下来，总总库存费费用大概概占25% 左右的的产品成成本。进进一步分分析发现现，产生生高库存存的主要要原因是是销售人人员往往往给出高高于实际际数量50% 以上的的销售预预测。销销售人员员奖金发发放的惟惟一标准准是销售售额，而而生产部部门奖金金发放的的标准是是生产成成本。销销售人员员担心生生产部门门为降低低成本而而压低库库存，从从而导致致他们因因为库存存不够而而不能及及时交货货，完不不成销售售任务并并损害客客户关系系，所以以在预测测
45、时他们宁可可多报。如如果把预预测的准准确性也也作为一一个KPII 加入他他们的考考核指标标中，并并且与他他们的奖奖金挂钩钩，销售售人员会会更加慎慎重地对对待预测测。此外外，生产产部门也也必须把把订单完完成率加加入到考考核指标标中。解决方法； 绿丰公司销销售部门门的绩效效指标为为例，除除财务指指标直接接由公司司目标分分解而来来外，还还可以考考虑设立立销售预预测准确确率指标标和每月月市场分分析报告告这个指指标。设设立预测测准确率率，是为为了满足足生产部部门的需需要。如如果预测测准确，就就会降低低公司的的库存，从从而增加加运营效效率。加加入市场场分析报报告，是是为了满满足市场场部的需需要。因因为销售
46、售部一般般是公司司中最了了解市场场的部门门，由它它提供的的报告应应该会比比市场部部自己收收集的信信息更准准确、相相关程度度更高。案例6：横横向失衡衡会诊龙腾家电公公司是华华南的一一家国营营企业，家家电制造造和销售售是其主主营业务务，去年年的销售售额为 5 亿元人人民币。当当时这家家企业正正在改制制，改制制之后必必须自负负盈亏。如如果销售售额达不不到5.55 亿元预预定目标标的90%， 即4.995 亿元人人民币，企企业将陷陷入严重重的财务务困境。为为了在改改制后增增强竞争争力，提提高利润润和销售售额，并并且塑造造一种以以业绩为为导向的的企业文文化，公公司总经经理希望望在改制制之前投投资一条条新
47、的空空调生产产线，力力争通过过销售夏夏季新产产品为公公司增加加25% 的收入入， 同时他他还决定定采用一一套新的的绩效考考核和管管理体系系。今年年初，龙龙腾公司司的改制制基本完完成，新新的生产产线引进进到位，调调试成功功后即可可生产新新产品，而而新的绩绩效考核核和管理理体系也也旋即启启动。眼眼看年中中考核将将至，该该公司的的销售副副总裁开开始着急急起来，因因为他刚刚刚得知知销售部部有可能能完不成成前半年年的主要要考核指指标。在在此之前前，他已已经花了了很大力力气拿到到了大批批新型空空调的订订单。但但是，这这批订货必须须在炎热热天气到到来之前前送到客客户手中中。如果果不能在在5 月15 日前发发
48、货，客客户就有有权取消消订单。然然而，几几个月来来新生产产线一直直处于调调试阶段段，很可可能不能能如期交交货。相相比之下下，主管管生产的的副总裁裁却显得得踌躇满满志，他他的两项项主要考考核指标标质量和和产量 都完成成得非常常出色，比比如次品品率比原原来降低低了近50%，远远远超过了了设定的的目标。对对于新产产品他不不是不关心，可可是如果果现在就就生产新新产品，那那么根据据经验机机器的停停工时间间肯定会会增加，从从而导致致产量下下降。此此外，新新产品质质量达标标也是一一个费时时费力的的过程，搞搞不好会会顾此失失彼，导导致次品品率上升升。年中中考核马马上就开开始了，他他决定等等考核后后再着手手完成
49、新新产品的的生产任任务。公公司的财财务兼行行政副总总裁日子子也过得得不错。他他的绩效效考核标标准之一一是缩短短应收账账款的账账期。他他认为缩缩短客户户的付款款期限是是缩短应应收账款款账期的的捷径。原原来的付付款期限限为60 天，现现在已减减少到30 天。另外，他他还发出出通知：超过新新定期限限的客户户将不再再享受付付款宽限限期。其其实，他他也知道道这种方方法对销销售不利利，但销销售不是是他的考考虑重点点。他关关心的只只是为公公司尽快快收回货货款，减减少利息息成本，因因为在新新的绩效效评估系系统中这这才是他他的KPI。诊断断分析不不难看出出，龙腾腾家电公公司的销销售部和和生产部部矛盾突突出，而而且财务务部的做做法也与与销售部部的目标标相抵触触。由于于生产部部门要把把新产品品的投产产时间推推迟