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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.总裁的新战略观新产业观 我们已已经见识识了麦肯肯锡的一一些研究究未来企企业的发发展必然然是构筑筑核心产产业、成成长产业业、未来来产业三三个层次次的产业业，只有有企业在在这三个个层次的的层面，上上面同时时投入同同时发展展企业才才可以拥拥有更辉辉煌的未未来才会会拥有一一条越来来越粗的的现金流流。产业业之间一一个完美美序列的的成长，逐逐渐向高高地向更更高利润润流的成成长，那那么这样样一种产产业的构构筑，其其实只是是未来产产业观中中的一种种未来产产业观当当中，还还有
2、更新新的一些些比如说说用卡位位的方式式知道未未来会呈呈现这样样一种产产业知道道产业的的方向，从从哪个方方向走？但是以以你目前前的人力力资源以以你目前前的能力力，你达达不到那那样的一一个高度度那么你你怎么办办？还是是有办法法就是努努力的来来构筑，一一个更大大的现金金流努力力的完成成，一个个更大的的积累完完成积累累之后，跳跳跃似的的切入到到那个产产业中去去，运用用资本等等等方式式切入进进去，为为抢先到到你看中中的产业业前面去去等他。 那么么除了卡卡位之外外，最新新的一些些研究证证明更新新更稳定定的赢利利，来自自于另外外的一些些方式那那就是隐隐性冠军军，隐性性冠军的的一些代代表者们们往往，是是这样的
3、的他们是是生产啤啤酒瓶瓶瓶贴的。但但是赚的的比啤酒酒厂更多多，他们们是生产产博物馆馆当中的的展览柜柜的，赚赚的比博博物馆更更多等等等。我们们的问题题是这样样狭窄的的一个市市场，可可以养活活一个企企业吗？然后我我们的另另外一个个问题是是在这样样一个狭狭窄分布布在全球球这样散散乱的一一个市场场可以通通过一个个企业独独家的努努力把他他组织起起来甚至至可以成成为里面面的佼佼佼者吗？我们答答案是是是的，仅仅仅在德德国就有有三百多多家，在在全球居居于前列列，他的的定位非非常狭窄窄，非常常遇到的的挑战，非非常少的的这样一一些企业业。我们们把这样样一些企企业叫做做隐性冠冠军，他他们的隐隐性就在在于他们们不和那
4、那样一些些定位于于这样一一些产品品的消费费者来抢抢市场，他他们不和和那些生生产快速速流通品品，生产产这样一一些技术术更低的的一些产产品的一一些企业业来进行行来竞争争，他们们瞄准的的是一些些狭窄的的市场，瞄瞄准的是是一些希希奇古怪怪的这样样一些需需求，他他们认为为如果能能够这样样持续的的满足这这样一些些需求而而且和这这样一些些客户，建建成一个个牢不可可破的关关系那么么就可以以构筑一一个真正正的长寿寿企业，企企业也将将会获得得一个非非常稳定定，非常常长久的的现金流流这样的的话，这这种治理理方式就就是一种种长远的的增长。不不管这样样一种隐隐性企业业观将怎怎么样影影响未来来的发展展，我们们相信他他毕竟
5、是是一种方方向，未未来一定定会出现现更多的的地位，与与狭窄的的定位做做一些独独特产品品的企业业这样一一些企业业 走走的是完完全差异异化道路路他不和和普通的的企业来来竞争，甚甚至他希希望只有有他一家家在某一一个领域域里面生生产，只只有这样样的一个个隐性企企业观才才可以丰丰富和完完善我们们。企业业的如何何构筑产产业的认认识，那那么不管管是三层层次论还还是隐性性企业的的观点，卡卡位的观观点都将将丰富我我们对产产业的看看法，我我们会发发现产业业不再是是什么？我们认认为是什什么就是是什么，不不再是认认为生产产的这样样一个产产品的所所处的行行业构成成了，这这就是我我们的产产业观考考，什么么可以把把我的利利
6、润放大大，只有有拥有了了这样一一种大的的生意观观以后不不再是与与外界的的经营环环境与经经济的节节律为敌敌，而是是以他为为友有意意的看到到有赔有有赚有意意的看到到经济的的发展这这样一来来会更长长远。只只有立足足于长远远，可以以把我之之前，所所有的亏亏损所有有的未能能赚到，钱钱在最终终终于可可以赚回回来的话话，只有有这样的的一种观观点才是是更大更更新的一一种生意意观。 新利润观 未未来企业业的经营营将不会会确切的的，认为为他的利利润如果果说一个个企业的的经营，就就是为了了获得利利润的话话，我们们说他的的企业的的基础战战略思考考是十分分不完善善的。因因为未来来的企业业必将完完成这么么一个转转换他的的
7、每年的的经营只只获得了了隐性的的利润，而而隐性的的利润，通通过种种种经营的的努力转转化为显显性利润润，显性性利润就就是金钱钱就是盈盈余等等等的一些些东西，那那么所谓谓的隐性性利润是是什么那那就是你你的客户户关系，你你的员工工的能力力，你的的管理能能力，你你的核心心竞争能能力，你你的学习习速度，你你的变革革速度等等等等等等这些东东西，构构成了隐隐性的利利润我们们把这件件事情如如果准确确的来描描述的话话，你就就会看到到企业的的经营努努力构成成了企业业的隐性性利润。就就好象，把把一个水水存到一一个水库库里面，然然后这个个水库放放出来的的水就是是所谓的的显性利利润这里里面。我我们必须须注重两两点一点点
8、是很多多高科技技企业里里面出现现了隐性性利润过过大显性性利润过过小的这这么一个个情形那那就是这这个企业业里面出出现了一一种这个个隐性利利润的转转化能力力他的转转化能力力，取决决于你的的管理能能力，你你的执行行能力等等。另外外一种情情况则是是相反表表现为隐隐性利润润过小，你你的品牌牌喜好度度过低，你你的顾客客的忠诚诚度过低低 你的的经销商商对你的的营销通通路支持持力度过过低等等等等等。隐隐性利润润过低反反而显性性利润过过高的这这样一种种情形就就是你的的利润，你你的现金金流非常常好那么么后者这这种状况况下我们们可以肯肯定这个个企业几几乎立即即会发生生崩溃的的现象，因因为他的的隐性利利润不足足以支撑
9、撑他的显显性利润润。那么么你这显显性利润润的获得得肯定是是透过一一些认知知的手法法获得的的更长远远的来讲讲的话，一一个企业业的发展展必定是是靠着隐隐性利润润的堆积积，构成成了一个个非常厚厚的基础础这么些些厚的基基础。释释放出显显性利润润，那就就是金钱钱等的因因素，一一一些财财务上的的东西，那那么这样样一个转转化过程程，构成成了我们们今天的的新利润润观，所所以企业业在治理理他的企企业的时时候，不不管是用用平衡记记分卡还还是等等等等等的的一些手手段。事事实上都都已经看看到了这这样一个个过程，那那就是先先把你的的隐性利利润的大大厦堆的的越来越越高，从从隐性利利润里面面通过一一个良好好的管理理，获得得
10、更多的的显性利利润，这这就是企企业未来来的利润润观。也也就是说说未来的的企业将将思考今今年获得得了什么么利润的的时候，他他将思考考我的隐隐性利润润是什么么，我的的显性利利润是什什么，同同时新的的利润观观给我们们一些思思路就是是说你必必须科学学的设计计获得隐隐性利润润的这样样一个工工作方法法和流程程。而过过去我们们企业治治理过程程当中如如何获得得显性利利润、税税前利润润、税后后利润如如何获得得经济值值上面的的一整套套手法，直直接把企企业的管管理过程程我们所所获得的的显性利利润连接接起来现现在来看看正是这这种思路路，导致致了企业业的整体体价值的的流失和和企业的的未来不不明至少少使企业业的后劲劲不及
11、如如果想改改变这种种过程的的话，就就在企业业的运营营和管理理过程和和企业的的隐性利利润，两两者结合合构建起起一个桥桥梁，然然后在隐隐性利润润与显性性利润之之间构建建起一个个桥梁而而且你的的经理班班子必须须确切的的看到的的是两种种完全不不同的治治理过程程。将企企业的管管理过程程转变成成为隐性性利润的的过程，和和将隐性性利润转转变成显显性利润润的过程程是截然然不同的的两种治治理手法法和两种种不同的的工作体体系尽管管他们之之间有着着千丝万万缕的乃乃至于分分不开的的这么一一些联系系，但是是毕竟你你要意识识到他们们之间是是有着绝绝对的差差别的这这就是新新利润观观给我们们的启示示。新竞争观 新新竞争观观的
12、核心心就是企企业将不不会再以以产品来来竞争，甚甚至企业业不再以以企业的的整个形形态来竞竞争。在在新的竞竞争观之之下，企企业将表表现为两两个竞争争，两个个竞争是是供应链链上的竞竞争，将将表现为为两个产产业链上上的竞争争等等等等等。那那么两个个供应链链上的竞竞争，我我们可以以举一些些例子：表面上上是格兰兰式和美美的在竞竞争。但但背后是是格兰式式优秀的的采购能能力和上上游供应应商对他他的支持持这么一一条供应应链。在在和美的的的采购购能力以以及美的的的上游游对美的的支持之之间的竞竞争，这这里面很很有意思思的是格格兰式的的很多上上游厂商商和美的的的很多多，上游游厂商事事实上是是重合的的不管他他们重合合度
13、多高高。但是是我们仍仍然可以以清晰的的说是美美的和格格兰式的的两条供供应链在在竞争，除除了美的的和格兰兰式两条条供应链链在竞争争我们仍仍然可以以把他示示作成两两个产业业链在竞竞争，在在一个消消费者决决定要买买 DVVD 或或者 VVCD 的时候候，事实实上是 VCDD 和 DVDD 两个个产业链链上在竞竞争在一一个消费费者决定定必须决决定到底底是出门门去旅游游，还是是做一些些健身活活动的时时候，事事实上是是旅游这这么一个个产业链链和健身身这么一一个产业业链之间间在进行行竞争，未未来的竞竞争将不不再是我我们所理理解的足足够支持持之下的的产品和和企业的的竞争。而而是我们们刚才所所谓的产产业链和和供
14、应链链之间的的竞争，甚甚至有人人认为未未来的竞竞争是生生活形态态适应性性方面的的竞争，也也就是说说任何一一个产品品任何一一个企业业事实上上，他都都是根治治于人性性的，他他是对人人性一种种需求的的表达的的挖掘，也也因此任任何一个个产品任任何一个个受到追追捧。正正在有生生命力的的产品和和企业一一定是有有着一种种对生活活形态的的理解。那那么不同同的产品品不同的的企业沿沿着这条条路抒发发自己，对对这种生生活形态态的理解解，那么么我们也也就可以以说竞争争就是不不同的生生活形态态的竞争争。就是是你的企企业你的的产品对对这种生生活形态态到底有有多适应应，那么么这是搜搜狐的胜胜出，网网易的胜胜出，我我们很多多
15、人都知知道都是是靠着短短信，而而胜出才才第一次次有了利利润那么么短信的的产生事事实上也也正是表表现了一一种对生生活形态态的适应应性的这这么一个个表现。制定战略的的背景已已发生了了天翻地地覆的变变化我们都必须须承认长长期战略略的指导导性已大大不如前前，慢慢慢地短期期战略的的指导作作用已超超过了长长期战略略。是什什么导致致了这一一变化？ 前提提变了 过去 大集集团对政政治、媒媒体的操操纵，使使大集团团的外部部环境不不确定性性减小，而而小企业业则相反反。 竞竞争基于于资源。 金金融（财财务）技技术较单单一，股股市、汇汇市、期期货
16、及风风险投资资对企业业的运作作影响不不是决定定性因素素。 产产业回报报率悬殊殊不太大大，只要要认真而而正确的的运作，机机会损失失并不太太大。 核核心（现现行主流流）产业业构成经经济的主主要力量量。 今天 不可可预测性性因新技技术、国国际间竞竞争格局局的复杂杂而加大大。大集集团不确确定性加加大。 竞竞争基于于认识水水平和决决策能力力。 金金融（财财务）技技术复杂杂化，金金融技术术与管理理运作结结合，可可以在三三五年内内创造一一个过去去百年才才能创建建的企业业帝国，大大大加快快加强发发展速度度和风险险。 &#
17、82226; 产产业回报报悬殊巨巨大，今今天的大大集团都都把产业业运作与与基本运运作当成成一个战战略的两两个方面面，极力力在配置置资源与与创新、思思考中找找到结合合点。 核核心产业业与风险险产业在在同一个个领域（企企业）并并存，至至少在机机遇上是是平等的的。 蝴蝶蝶效应对初初始条件件的敏感感性变了了 北京京的一只只蝴蝶扇扇动它的的翅膀，进进而在巴巴西引起起了一场场风暴 对初始始条件的的敏感导导致了一一系列的的反应，最最后汇聚聚成一个个大的结结果。 因因为金融融资本与与企业管管理手法法的结合合，可以以在三五五年内创创造一个个过去百百年才能能创
18、建的的企业帝帝国，大大大加快快加强发发展速度度和风险险。时间间进程被被压缩，就就像在看看一部快快动作的的片子，无无法及时时作出反反应。机机会和风风险都被被数倍的的放大，压压缩在一一起接踵踵而来。 重要的的是：时时间进程程被压缩缩的程度度是不均均衡的，对对有些优优秀企业业来说，一一年内也也许会发发生过去去要经过过十年才才能发生生的变化化，出现现明显的的跳跃。而而对有些些企业来来讲，一一年内的的进步还还不如过过去一个个月的，两两者之间间的差距距会日益益加大。 一一项决策策的影响响会被各各种外界界和内部部因素放放大， 不不可预见见性的出出现也是是不平等等的，会会随
19、企业业规模变变大而变变大。 战战略的作作用由指指导操作作转变为为引导变变革 从从前面的的论述中中我们可可以清楚楚地看到到，短期期战略的的效果被被放大的的原因是是： 时时间进程程被压缩缩 蝴蝶蝶效因 长期战战略的指指导作用用短期期战略的的指导作作用 但但长期以以来我们们不敢断断定这一一点！ 因为我我们迷信信战略，并并将它神神话！短短期战略略的作用用被放大大的直接接后果是是：我们们不再像像以前一一样可以以看清方方向，我我们常常常迷失在在竞争中中！ 因因而，我我们必须须让自己己从仓促促的战斗斗中找到到指引，这这时战略略的作用用从指导导我们干干什么
20、、怎怎么干，以以到达预预定的目目的地，转转变为帮帮助我们们怎样改改变，怎怎样创新新，以使使企业永永远保持持正确的的方向！ 制订订战略是是为了摧摧毁战略略！ 摧摧毁的效效果远大大于改善善！ 一一般的主主动摧毁毁的效果果远大于于被动摧摧毁！而而摧毁型型战略的的效果远远远大于于一般的的主动摧摧毁！为什么要用用四层级级战略代代替旧有有战略系系统 我们必须由由被动地地对战略略进行反反思到主主动地摧摧毁战略略四层级级战略解解决了传传统战略略循环的的定向性性问题通通过指导导战略，解解决了长长期困扰扰企业的的战略与与战术脱脱节的问问题四层层级战略略构成了了战略制制订和实实施的完完整的因因果关系系链条第一个原因
21、因：我们们必须由由被动地地对战略略进行反反思到主主动地摧摧毁战略略过去，影影响战略略制订的的各种因因素的变变化速度度很慢，我我们完全全可以作作出较为为长期的的预测。虽虽然我们们有时也也会反思思，但这这种反思思多半是是在企业业已经走走入困境境，在迫迫不得已已的情况况下进行行的。尽尽管是这这样，能能够承认认自己从从根本上上错了也也十分地地不容易易，历史史上，也也只有英英特尔、微微软等少少数几个个公司做做到了这这一点。今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证
22、。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。第二个原因因：四层层级战略略解决了了传统战战略循环环的定向向性问题题传统的的战略循循环是肯肯定型的的战略循循环，每每循环一一次，定定向性就就加强一一次。在在很多情情况下，企企业已经经明知自自身存在在问题，却却无力摆摆脱，就就像一个个溺水的的人，越越是挣扎扎，沉没没得越快快。这种种现象的的存在，就就是因为为决定战战略方向向的核心心思想没没有改变变，我们们越努力力，循环环得越快快，在错错误的道道路上走走得也就就越快越越远。而而四层级级战略的的摧毁型型循
23、环，使使每一次次循环都都建立在在对原有有核心思思想的反反思之上上，并以以摧毁原原有战略略作为目目的，因因而可以以确保企企业向着着正确的的方向前前进，而而不是向向着指定定的方向向前进。第三个原因因：通过过指导战战略，解解决了长长期困扰扰企业的的战略与与战术脱脱节的问问题在传传统的战战略中，由由于缺乏乏有效的的机制和和方法，使使战略难难以落实实到具体体的工作作中去，造造成了战战略与战战术的脱脱节，常常常是改改变了战战略，却却难以改改变旧有有的指导导思想和和行为模模式，使使战略成成了一纸纸空文。在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导
24、具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。第四个原因因：四层层级战略略构成了了战略制制订和实实施的完完整的因因果关系系链条传传统的战战略是通通过垂直直的管理理方式来来落实的的。战略略和战术术之间缺缺乏严谨谨的因果果关系，对对存在的的问题，往往往不能能迅速准准确地确确定原因因，只能能通过试试错的方方法来进进行纠正正，不仅仅造成了了大量的的浪费，同同时，也也错过了了很多重重要的机机会。在四四层级战战略体系系中，通通过基本本战略、发发展战略略、竞争争战略和和指导战战略这一一层层递递进的战战略结构构，在战战略、战战术和结结果之间间建立起起来一条条严谨的的因果关关系链。结结果中的的错误可可以
25、直接接地向上上进行逆逆推，使使我们迅迅速地确确定问题题发生的的原因。同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。什么是四层层级战略略四层级战略略体系四层级级战略的的四个层层级四四层级战战略的基基本结构构为什什么要用用四层级级战略代代替原有有的战略略体系？短期期战略与与长期战战略的作作用变化化四层级级战略的的四个层层级四四层级战战略由四四个相互互一致的的战略层层级构成成，每一一层战略略又构成成了下一一层战略略的基础础：第一一层级基本本战略确定企企业要进进入哪个个产业，如如何应用用金融技技术，如如何管理理风险
26、，提提供什么么产品（服服务）组组合。第第二层级级发发展战略略企业业如何发发展，如如何管理理不确定定性，如如何促使使企业歧歧变，如如何配置置资源。第三层级竞争战略 如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。第四层级指导战略包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流流程），是是流程重重组的基基础。四四层级战战略的基基本结构构图中中说明了了四层级级战略的的基本结结构和相相互之间间的关系系基本战战略摧毁的的重任基本战战略引导导企业考考察内外外部信息息，并做做出假设设。根据据这些假假设，企企业进而而做出产产业选择择。换言言之，基基本战略略需要不不断回答答这样一一个问
27、题题：“我我们正在在做什么么？我们们将要做做什么？”在传传统的战战略中，对对于我们们所从事事的产业业、我们们提供的的产品和和服务范范围，往往往不是是战略考考虑的对对象。我我们从未未想过、也也不敢去去想要对这这些最初初的假设设提出质质疑。我我们所做做的一切切只是不不断地完完善原来来的产品品或服务务，认为为这样就就可以让让我们走走向成功功，全然然不顾游游戏的规规则已经经改变，或或者根本本就是一一个错误误的游戏戏。所所有的企企业都已已经证明明：企业业创建时时，最重重要的选选择是做做什么，而而非如何何做。这这方面也也许孙正正义和他他的软银银是最好好不过的的例子。同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新
28、选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。因而，我们必须在变革的第一步反思有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7，也许1000，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
29、发展战略积累可转移资源的重任企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源 也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。，一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障 发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。因此，发展战略的作用在于：对外抢占更多有效资源在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！竞争战略企业如何争取发展机会竞
30、争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。传统的长期规划并不能长远。长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期
31、优势。攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。新型竞争战略以未来盈利性为王 以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性指导战略指导战略包含内外部共十四个指导战略。对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。 新战略观 我我们必须须研究一一个新的的战略观观如果说说我们过过去的战战略就是是订下一一个目标标并且用
32、用一个路路线达到到这样一一个目标标的话，那那么新的的战略观观不再是是那么一一回事：新的战战略观认认为战略略是一连连串的尝尝试行为为和试错错行为，这这就是新新的战略略观。如如果说过过去我们们认为战战略是一一个运用用组织和和各种能能源达成成我们目目标的一一个手段段手法的的话，那那么，新新的战略略观已经经成为一一些支离离破碎的的试错行行为一般般是毫无无头绪甚甚至是半半理性的的管理行行为。但但是这样样一种新新的战略略观的背背后是对对复杂的的认识，对对总裁对对挑战的的认识还还有使总总裁对一一个深刻刻的商业业逻辑在在不同的的层面上上来，表表示出来来表面上上面支离离破碎但但是从根根本上讲讲他们有有内在的的关
33、联性性。 大生意观 古往往今来以以国家为为单位来来做生意意的吕不不韦也许许算一个个，近代代的李嘉嘉诚可以以算一个个，那么么这样的的一些人人他们有有。一个个生意观观这种生生意观严严格，区区别于那那种犹太太似的生生意观，他他们不是是以现金金回报或或是以生生意的利利润为导导向，他他们是以以这样第第一笔生生意做下下去，以以后会引引起怎么么样一个个反映反反映，会会不会被被放大？会不会会成为一一个连锁锁反应？那么我我从这个个连锁反反应当中中可以得得到什么么，这样样的一个个思考点点指导他他的经营营行为这这样的一一个生意意精，我我们把他他叫做新新的大的的生意观观。 只有拥拥有了大大生意观观以后，我我们会发发现
34、既然然生意有有赔有赚赚，既然然每一个个产业的的利润高高低都会会有一个个曲线的的变化，那那么我为为什么要要去追求求利润的的最高点点 , 这样的的一种经经营行为为毕竟是是困难了了。在丰丰年也想想丰收，荒荒年也想想丰收的的话，那那一定是是非常困困难的，我我何不随随着自然然的节奏奏来随着着他漂流流，在这这个漂流流过程里里面来思思指导战战略建立立在前三三层战略略之上，在在四层级级战略中中最具革革命性，成成为战略略与战术术的过渡渡区。指导战战略的革革命性在在于突破破了一个个禁区战略略与操作作在实施施过程中中的脱节节。指指导战略略通过面面向企业业的十四四个最重重要的大大流程，使使BPRR（流程程再造）成成为
35、一种种经常化化的行为为。同同时，指指导战略略又面向向基本战战略，成成为突变变和创新新的经常常化。 核心竞争力力的误区区真正的核心心竞争力力不仅仅仅使事情情做得更更好，更更应该是是一种突突变的能能力，从从而使企企业能随随时摆脱脱原有的的轨道，持持续地做做出正确确的选择择。 核核心竞争争力，是是指一个个企业在在竞争中中拥有他他人不可可比拟的的能力和和操作方方法。这这种学说说认为核核心竞争争力是一一种确切切的，可可衡量的的竞争能能力，会会随竞争争情况而而变。但但由于传传统战略略的两层层循环只只具有优优化战略略的功能能，而不不具有自自己发现现错误的的功能。因因此，建建立在传传统战略略循环基基础之上上的
36、核心心竞争力力是一种种假象，只只可能把把原来的的事情做做得更好好，而不不可能使使企业走走向成功功！ 豪豪华钢笔笔的下场场 克洛洛斯公司司过去的的几十年年来一直直主宰着着豪华型型钢笔市市场 , 800年代初初起，出出现了不不少竞争争者。克克洛斯公公司重新新把自己己定位为为中等价价位的生生产商，并并在传统统的销售售渠道中中开始受受到国外外竞争对对手的排排挤。为为保持销销量，它它把分销销扩大到到大众化化产品分分销渠道道，减少少了边际际收入，进进一步损损害了其其龙头地地位所象象征的形形象。结结果是灾灾难性的的。 不不能认清清不断变变化的竞竞争环境境，并做做出相应应的战略略调整，是是克
37、洛斯斯公司失失败的主主要原因因。 像像经营飞飞机一样样经营公公共汽车车 灰狗狗公司 19990年110月重重新组建建起新的的管理班班子。 新班子子一个首首要的观观念是，认认为公共共汽车业业与航空空业相似似。从这这一观念念出发，新新的管理理层推出出了一系系列新的的观念和和措施，但但几乎全全部都是是错误的的。公司司参照航航空公司司所定的的新定价价及促销销活动出出台后，并并没有吸吸引来新新乘客，因因为公司司顾客群群的购买买习惯与与航空公公司的顾顾客大相相径庭。 19994年第第3季度度，公司司准备申申请破产产。8月月，一个个公共汽汽车业的的老手接接管了灰灰狗公司司。 灰灰狗公司司的
38、失败败，是因因为根据据错误的的观念制制定了战战略，同同时缺乏乏反思错错误观念念的能力力。 微微型车上上带雨刮刮器的后后视镜 一些日日本汽车车制造商商落入了了这种陷陷阱。他他们的传传统优势势是凭着着高质量量的生产产、完美美的研究究开发以以及令人人目耳一一新的技技术革新新脱颖而而出。 日本汽汽车市场场份额的的下降尽尽管有些些不可控控制的因因素，但但是汽车车制造商商的弄巧巧成拙，也也起到了了为自己己落井下下石的作作用。他他们在汽汽车上增增加了成成本不菲菲的功能能和小玩玩艺，而而消费者者并不看看好。例例如，即即使微型型车也加加装了带带刮雨器器的后视视镜。这这些功能能却增加加了成本本，
39、降低低了许多多车型的的竞争力力。 日日本汽车车一味追追求单一一战略，希希望形成成传统意意义上的的“核心心竞争力力”，因因而不能能创造或或维持企企业的长长期优势势。 从从事海岛岛管理的的菠萝加加工商 都乐食食品公司司 (DD01eeFooodCoo)专专门从事事水果种种植以及及加工业业务。近近些年来来，香蕉蕉和菠萝萝的价格格疲软，从从而使公公司倍受受种种打打击。该该公司于于是企图图靠增加加和开发发手头上上大量的的房地产产、证券券业务来来扭转局局势，却却发现更更是麻烦烦重重。在在这里，我我们看到到的是一一个菠萝萝加工商商却在从从事海岛岛管理。 都乐食食品公司司的失败败在于多多元化
40、的的出发点点不对。为为发展而而发展的的偏狭多多元化战战略或证证券投资资管理战战略常常常造成负负面的协协同作用用和股东东价值的的丧失。 3300000美元元的电视视机 弗弗罗斯公公司是一一家资金金雄厚的的高科技技企业，建建立于 19888年，到到19994年初初公司关关门停业业时，它它花费了了43000万美美元投资资，却只只换来1100台台“智能能”电视视的销售售。 由由于是工工程师管管理企业业，所以以不怎么么注重市市场调查查、促销销活动、质质量保证证、销售售或营销销，而且且产品预预定的零零售价从从 50000上上升到3300000美元元，远远远超过市市场的承承受能力力。 未未
41、能建立立和实行行各种机机制，确确保企业业内部核核心流程程及关键键部门的的协调和和统一，带带来了弗弗罗斯公公司的惨惨败。 固固执的吉吉尔 博博士伦公公司 119811年到119911年间发发展迅猛猛，因此此行政总总监吉尔尔压倒一一切的目目标就是是要实现现两位数数的年增增长率。 90年年代初，公公司开始始变得一一团糟。美美国和欧欧洲公司司的发展展势头减减缓，竞竞争更加加激烈，吉吉尔的多多元化战战略亦告告失败。但但是，他他依然坚坚持其增增长目标标。如此此一来，所所谓的财财务回报报也就不不言自明明了：制制造增长长数字。 公司的的经理们们如何应应付 ?他们采采取的做做法最终终招致证证券
42、交易易委员会会(简称称SECC)的调调查和股股东的集集体起诉诉，当然然还不止止这些。SSEC的的调查开开始之后后，吉尔尔和高级级经理们们才命令令公司执执行较为为保守的的做法，取取消季度度末一意意孤行的的目标，减减少分销销商的库库存，更更改奖金金发放原原则以便便实现范范围更广广、更长长远的目目标。 博士伦伦制定了了主观、欠欠灵活的的目标，实实施的控控制系统统又不能能在企业业文化、员员工奖励励和部门门权限之之间达成成一种平平衡，因因而才一一步步将将企业带带入困境境。 以以上都是是建立在在传统的的“核心心竞争力力”思想想上的很很“傻”的的战略导导致的结结果，这这种战略略的失败败是一种种必然。 为了进
43、进一步强强调我的的观点，我我在白板板上接着着写道： 简言之，真真正的核核心竞争争力就是是摧毁旧旧战略的的速度和和能力！ -SA灰狗公公司的失失败，是是因为根根据错误误的观念念制定了了战略，同同时缺乏乏反思错错误观念念的能力力。 微微型车上上带雨刮刮器的后后视镜 一些日日本汽车车制造商商落入了了这种陷陷阱。他他们的传传统优势势是凭着着高质量量的生产产、完美美的研究究开发以以及令人人目耳一一新的技技术革新新脱颖而而出。 日本汽汽车市场场份额的的下降尽尽管有些些不可控控制的因因素，但但是汽车车制造商商的弄巧巧成拙，也也起到了了为自己己落井下下石的作作用。他他们在汽汽车上增增加了成成
44、本不菲菲的功能能和小玩玩艺，而而消费者者并不看看好。例例如，即即使微型型车也加加装了带带刮雨器器的后视视镜。这这些功能能却增加加了成本本，降低低了许多多车型的的竞争力力。 日日本汽车车一味追追求单一一战略，希希望形成成传统意意义上的的“核心心竞争力力”，因因而不能能创造或或维持企企业的长长期优势势。 从从事海岛岛管理的的菠萝加加工商 都乐食食品公司司 (DD01eeFooodCoo)专专门从事事水果种种植以及及加工业业务。近近些年来来，香蕉蕉和菠萝萝的价格格疲软，从从而使公公司倍受受种种打打击。该该公司于于是企图图靠增加加和开发发手头上上大量的的房地产产、证券券业务来来扭转局
45、局势，却却发现更更是麻烦烦重重。在在这里，我我们看到到的是一一个菠萝萝加工商商却在从从事海岛岛管理。 都乐食食品公司司的失败败在于多多元化的的出发点点不对。为为发展而而发展的的偏狭多多元化战战略或证证券投资资管理战战略常常常造成负负面的协协同作用用和股东东价值的的丧失。 3300000美元元的电视视机 弗弗罗斯公公司是一一家资金金雄厚的的高科技技企业，建建立于 19888年，到到19994年初初公司关关门停业业时，它它花费了了43000万美美元投资资，却只只换来1100台台“智能能”电视视的销售售。 由由于是工工程师管管理企业业，所以以不怎么么注重市市场调查查、促销销活动、质
46、质量保证证、销售售或营销销，而且且产品预预定的零零售价从从 50000上上升到3300000美元元，远远远超过市市场的承承受能力力。 未未能建立立和实行行各种机机制，确确保企业业内部核核心流程程及关键键部门的的协调和和统一，带带来了弗弗罗斯公公司的惨惨败。 固固执的吉吉尔 博博士伦公公司 119811年到119911年间发发展迅猛猛，因此此行政总总监吉尔尔压倒一一切的目目标就是是要实现现两位数数的年增增长率。 90年年代初，公公司开始始变得一一团糟。美美国和欧欧洲公司司的发展展势头减减缓，竞竞争更加加激烈，吉吉尔的多多元化战战略亦告告失败。但但是，他他依然坚坚持其增增长目标标。如此此一来，所所谓的财财务回报报也就不不言自明明了：制制造增长长数字。 公司的的经理们们如何应应付 ?他们采采取的做做法最终终招致证证券交易易委员会会(简称称SECC)的调调查和股股东的集集体起诉诉，当然然还不止止这些。SSEC的的调查开开始之后后，吉尔尔和高级级经理们们才命令令公司执执行较为为保守的的做法，取取消季度度末一意意孤行的的目标，减减少分销销商的库库存，更更改奖金金发放原原则以便便实现范范围更广广、更长长远的目目标。 博士伦伦制定了了