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1、掌握旋风：SAAP成功实施施实地指南CAPTURIING THHE WHIIRLWINNGYour Fiield GGuide to a Suuccesssful SSAP Implemeentatiion第一章 导言言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船第二章 让星星星成为你的向向导制定看得见，能能衡量的成功功标准第三章 SAPP实施，立竿竿见影一套快速SAPP获取、培训训和实施方案案第四章 渡过河河流，穿越树树林：空中俯俯视计划你的SAPP实施第五章 从彷徨徨者到探路人人各式各样的SAAP教育浪潮潮第六章 用好童童子军和雇佣佣兵充分利用你的咨咨询顾问第七章 分清南南北如何避免走入通通常的失
2、败怪怪圈第八章 只有你你才能预防森森林火灾在SAP实施中中范围之火是是如何点燃的的第九章 勇敢的的新世界考验所有相关人人员耐心的文文化和业务变变化第十章 指点迷迷津的详细地地图在SAP实施中中识别失败以以及辨认成功功第十一章 咨询询联盟头脑、热情和勇勇气实地指导帮助页页面和注解。SAP应用程序序名称：术语和缩略词：因特网介绍：后注：你是否有有个大问题？ 19yy序在北美地区的SSAP现象已已经成为媒体体中无数篇文文章的主题，SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书迎接旋风：SAP世界初学者指南出版以前，并没有简单、客观的材料能回答这些基本而又热门问题：SAP有何不同？
3、SAP能否持久？为什么实施如此昂贵？等等。由于需要能回答答这些问题的的原始资料集集，我应咨询询联盟管理伙伙伴克利斯ssymboll 160 f WWingdiings s 144卡尔森和沃沃夫根symmbol 1160 ff Winngdinggs ss 14贝兹兹之约写了这这本书。最初，我们将此此书提供给参参加我们主办办的主管讨论论会的人员。我我们原想把书书写得简短、紧紧凑一些，这这样人们就能能在从芝加哥哥到纽约的班班机上读完。书书上没有标价价格，因为我我们并没打算算把书当作“销售品”，而只是作作为比咖啡杯杯或钥匙圈更更实用、更有有说服力的赠赠品送给我们们的客户。令令我们特别感感到荣幸的是是
4、，我们开始始接到询问，许许多人要求多多购买几本。随随着越来越多多已在实施或或考虑将来实实施SAP的公司司和个人向我我们订购此书书，这样的询询问成倍增加加。然而，我们惊奇奇地发现有许许多已进入SSAP领域有有一段时间的的人们也在强强烈要求获得得此书。我们们甚至还目睹睹了一位有三三年SAP经验的的人偷窃此书书。这不由得得使人深思一一番。为什么么有 SAPP经验的人竟竟会偷这本书书？我们觉得得书名中的“初学者”可能是关键键所在。无论论我们对SAAP的了解有有多深，无论论我们有多少少经验，SAAP是个广博博和日益发展展的主题，我我们任何时候候都会觉得自自己仍处于初初学者阶段。这第二本书就是是为了帮助你
5、你越过初学者者阶段，进入入一个对SAAP实施项目目而言比较轻轻松自在的领领域。如果你你对SAP还很陌陌生，我们建建议你在阅读读本书之前先先阅读另外的的一本书，这这样你才能充充分受益于这这些内容。如如果你认为你你已掌握了SSAP，那么么.不，我们们怀疑有人会会这样认为。无无论如何，我我们想使某些些变得越来越越隐晦的内容容清楚明白地地呈现出来。事事实上，范围围管理、咨询询要求、差异异分析、方法法与工具和其其他一些在传传统实施中看看起来已掌握握了的内容，在在SAP实施中中根本没有被被掌握。相反反，在如何实实施这套声名名显赫的业务务功能和工作作流系统方面面，还存在着着不少的迷惑惑之处。这样样的后果就是
6、是产生高度的的压力、时间间和金钱的浪浪费、巨大的的失望以及对对SAP本身无无端的指责，就就好象供应商商应对任何明明显的产品误误用负责似的的。本书不是SAPP实施的方法法集，也不是是循序渐进的的步骤指导，因因为我们认为为SAP实施本本没有菜谱式式的成套方法法。我们已不不再处于软件件安装或是单单个应用程序序的安装阶段段。SAP是涉及及全企业的项项目，如果仔仔细地设想，该该项目将覆盖盖你公司所有有的方方面面面。因此，我们考虑虑到了大多数数SAP实施中中存在的主要要因素，在这这本实地指南南中，我们向向你提供了指指引方向的指指南针，提供供了使你免受受雨淋的帐蓬蓬，提供了生生存技巧方面面不同寻常的的建议，
7、也始始终如一地提提供了对于我我们所处的工工作时代真实实的观察意见见。SAP是一阵旋旋风，如果能能妥善处理，也也是能使我们们获益的旋风风。所以你要要步步小心把把握前进的方方向，别让你你的火柴淋湿湿。我们希望能在彩彩虹的另一端端见到你。第一章 导言言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船谁害怕SAP？你是谁？为为什么要阅读读本书？本书一部分是告告诫性的故事事，另一部分分是指南。在在告诫性故事事方面，我们们将详细列举举存在的威协协和风险，指指出各式各样样等着让你踏踏上摔一跤的的香蕉皮，指指出隐藏在阴阴影中的怪物物和其他咨询询顾问，指出出吱嘎作响的的桥梁上这里里那里松动的的结缝。这样做并不是让让你丧失信
8、心心，而是为了了帮助你，强强调SAP实施与与其他所有你你迄今为止经经历过的项目目之间的巨大大差异。到本书付印时，SAP R/3可能将已售出超过6,000份许可证。其中，大多数许可证已带来了成功的实施，而另一半正处于不同程度的实施过程之中。本书不是为了吹嘘SAP在世界范围内的成功。如果你需要事例，可以登录上网，在因特网上键入SAP.COM，你就能找到许多成功的故事。随着我们即将跨跨入新的一千千年，信息系系统技术正令令人高兴地与与通信技术以以及新的商业业前景结合在在一起，这样样的结合是重重要的，新的的商业前景同同二次大战结结束以后一直直存在的标准准、原则截然然不同。SAP具有极大大的市场占有有率和
9、雄心勃勃勃的业务范范围，在世界界商业应用软软件市场没有有势均力敌的的对手。只有有用SAP，公司司才能设想拥拥有在客户机机/服务器环境境中运行在多多种硬件平台台上的集成应应用程序套件件，才能同时时拥有全球性性规模上（多多种货币、多多种语言）的的因特网通信信，电子数据据界面和应用用链接实现（ALE）。SAP是只诱人人的苹果，许许许多多的公公司都蜂拥而而至急于咬上上一口。但是是不幸的是，吞吞下这只苹果果所要求的远远远超过这些些公司所能准准备的条件。在在1993年和和1994年，整整个新闻界对对于SAP的发展展、它的承诺诺以及它的成成功信心十足足、兴奋不已已。但到19995年和19966年，新闻界界由
10、于幸福福杂志前5500名公司司在实施上的的挫折以及SSAP竞争对对手的抱怨声声，而变得有有些敌对。持持否定态度的的新闻中不断断重复的主题题是，相对于于其它系统实实施而言，SSAP实施所所需的周期较较长，费用较较高。于是就就存在着谬误误。“其它”安装是单个个应用程序或或者有限的几几个应用程序序相联的安装装。只有SAAP的实施是是涉及全企业业的，包括公公司的各个方方面。这样SSAP实施和和“其它”安装之间就就无法再比较较了，大多数数危言耸听有有关SAP失败的的文章，也失失去了其存在在的前提条件件。我们在本书从头头至尾说明，必必须弄清SAAP项目同其其它程度较低低项目之间有有哪些差别，最最好在你项目
11、目开始时就这这样做。自从七十年代初初期第一批在在线（或实时时）应用程序序的诞生，信信息系统专业业人员就开始始不得不为协协调在线系统统，应用程序序之间连接（或或接口）和随随着业务和公公司发展而不不断产生的系系统维护需求求之间的关系系苦苦挣扎。在在本世纪后二二十五年里，业业务人员很少少会对信息系系统的支持感感到满意，这这种支持一直直被看成落后后于真正的业业务需求。近近年来，尽管管磁盘、内存存、通讯和联联网的成本都都已下降到原原来的几分之之一，但是这这样的落后现现象依然存在在于软件，尤尤其是应用软软件的领域里里。SAP有两个个特点能填补补长期存在于于业务发展的的鸿沟。1. SAP提供了完完整的集成商
12、商业应用程序序套件。2. SAP是由业务务人员，而不不是由信息系系统人员来建建立和维护的的。商业应用程序已已不再局限于于一对一的模模式，将财务务、销售、分分销、物料管管理、生产计计划、工厂维维护和其它所所有应用程序序完全、有效效地集成于一一体已成为可可能。数据流和流程规规则已不再由由数据技术人人员来决定和和维护，业务务人员不再坐坐在那辆出租租车的后座，他他们控制着方方向盘。这是一场文化上上的革命，而而不只是业务务上的革命。要要充分享受SSAP所带来来的利益，你你就得在你公公司内部进行行同样的革命命。本书不是是进行这场革革命的蓝图，而而只是为这场场革命提供帮帮助的宣言。第二章让星星星成为你的向向
13、导制定看得见，能能衡量的成功功标准我在这里干什么么？在1992年大大选中，许多多人瞧不起罗罗斯symbbol 1660 f Winggdingss s 14佩罗的的副总统竞选选伙伴斯托克克代尔将军，因因为他曾在一一次愚蠢的辩辩论中，向前前跨出一步，伸伸出双手，问问美国人，“我在这里干干什么？”对于这位将将军这个时候候的举动，人人们普遍认为为这个可怜的的家伙思路不不清。但是我我们却不这么么认为，考虑虑到他曾经是是哲学教授，而而且作为战俘俘在河内希尔尔顿饭店待了了许多年，他他不可能思路路不清。他头头脑非常清晰晰，因为那时时，他意识到到这次辩论没没有真正的方方向或价值。他他肯定已经意意识到他正在在同
14、一位智力力上的侏儒和和一位好心的的巨人持剑拼拼杀，这仅仅仅是为了讨得得电视观众的的欢心，而他他本来打算是是参加一个政政治家们的对对话，以教育育持有投票权权的公众。他的这个提问不不应被理解为为是他思路不不清的证据，而而应被理解为为是智慧，一一种时下非常常短缺的智慧慧。“我在这里干什什么？”是应该经常常提出的“盘存性”问题中的一一个。在SAAP实施领域域中，任何时时候，对此都都必须作出回回答，而且应应该是明确的的回答。SAP的实施应应该有个理由由，一个清楚楚可见、能够够衡量、可以以在全企业内内交流的理由由。因为公司司将经历由业业务流程重组组、一定的人人员削减和高高层的争斗（都都得付出高额额代价）所
15、带带来的痛苦，那那么在黄砖铺铺地的道路尽尽头必须要有有一定的奖赏赏，一座充满满利益的蓝宝宝石城，或者者可能是对一一艘正在下沉沉船只的成功功挽救。没有有人赞同的前前景无法实现现，充满迷雾雾的前景只能能带来充满迷迷雾的结果。传统上，系统方方面的项目总总是为了业务务目的而进行行的：手工操操作和流程由由于工作量的的增长而需要要自动化；遗遗留下的系统统已经过时；公司需要有有管理方面的的信息才能正正确转向。传传统上，业务务部门必须毕毕恭毕敬地走走向系统部门门去要求、交交涉，甚至乞乞求以获得信信息系统支持持。传统上，信信息系统部门门也取得了这这样或那样的的结果。但是是令人惊讶和和常常困窘的的是，往往在在“那
16、套系统”到位后，促促使实施那套套系统的理由由就发生了变变化，或者完完全丧失了。要使SAP实施施真正地成功功，就必须要要有一个明确确、清楚、明明白易懂、能能进行交流和和衡量的理由由。单一、简简单的理由不不见得就是明明确的。理由由可以多种多多样，就象丹丹尼斯symmbol 1160 ff Winngdinggs ss 14罗德德曼头发的颜颜色一样，但但它们不应当当随着时间而而变化。如果果企业中的每每个人都对SSAP实施的的理由有个清清晰的概念，那那么，1. 对于项目的抵触触就会大为减减少。2. 业务流程就会根根据一种观点点而不是几种种观点进行。3. 就不大可能对SSAP作修改改（ABAPP式的）。
17、4. 雇员们就会希望望实施成功在我们组织的专专题研讨会上上，我们按惯惯例询问参加加者为什么他他们要考虑使使用SAP。得到到的回答中很很少有让人茅茅塞顿开的：因为母公司司让我们这么么做的。因为为我们有20000年问题题（Y2k），而而我们的遗留留系统反正总总得要更换。因因为母公司说说我们一定得得这样做。一一个经常给出出的回答是：我们不知道道。我们通常提的另另外一个问题题是：你公司司是否有一套套战略计划？回答总是一一样：“是的。”但我们总对对此有些怀疑疑。战略计划的肥料料（或者马粪粪）当SAP被选来来帮助公司实实现其战略计计划，最好真真有那么一套套可依照的战战略计划。下面是一些经常常被引用的购购买
18、和实施新新系统的理由由： 赶上二十世纪的的潮流（更新新的说法是，架架设通往二十十一世纪的桥桥梁）。 使业务运作增效效（syneergizee），（增效效能量资资源，使得1112）。 降低库存。 提高盈利度。 改善客户服务（送送货时间，产产品质量，价价格）。 提高业务运作效效益。 降低信息系统的的管理费。 合并分散的业务务单位（公司司，部门等等等）。大多数声称具有有一套战略计计划的公司往往往列出类似似上述内容的的一张清单。这这并不是战略略计划，而是是列有良好愿愿望的清单。取取清单上任何何一条，加上上“怎样”和“为什么”，再假定实实施周期为“何时”，这样你就就进入了战略略性领域。事实是，这通常常与
19、钱有关。当当然这也可能能与其它许多多方面有关，但但是别搞错了了，主题是现现金和它的流流动。这是个个关系到公司司里每一个人人的概念。但但是，很少有有战略计划可可以具体实现现预定的存款款量或者现金金创收量。我我曾经观察到到下列的交谈谈，这里几乎乎一字不漏地地照原样记录录下来。咨询顾问：我我看到你把降降低库存作为为明年战略计计划的第一条条列了出 来。客户总裁：不不错。我们打打算降低155的库存。咨询顾问：你你们现有库存存的价值多大大？客户总裁：我我不知道。咨询顾问：你你们计划如何何降低库存？客户总裁：我我不知道。咨询顾问：要要派谁去负责责这项工作？客户总裁：我我不知道。咨询顾问：为为什么你们要要降低
20、库存水水平？客户总裁：因因为这看上去去是个不错的的做法。客户总裁并没有有错，降低库库存确实是“不错的做法法”。他“战略计划”的其余部分分也是大同小小异，只是些些改善业务运运作的具体措措施。类似这样对于“战略计划”的错误应用用在商界比比比皆是，而真真正的战略思思维非常缺乏乏。象这样模模糊的思维应应用到任何系系统实施都将将导致同样模模糊的结果。如如果我们还只只是在谈论一一套新的库存存系统，还不不会有太多麻麻烦。但如果果应用到涉及及整个企业的的解决方案，这这肯定会给企企业带来灾难难性后果。战争的迷惑我们有过一个客客户，它的主主管们勇敢地地选择了SAAP作为引掣掣：1. 向几家最近归属属至同一旗帜帜下
21、的公司提提供增效的共共用系统。2. 不仅在总收入而而且在多种经经营方面，为为公司进入新新的业务范围围提供跳板。其他系统解决方方案明显地要要便宜一些，但但都需要进行行大量的接口口工作。客户户管理层清楚楚地看到一旦旦咬了接口这这个苹果以后后，接口方面面的麻烦也接接踵而来，而而且所有公司司的遗留系统统都将成为一一个大问题。我我们的系统比比你们的好，是是又不是，让让我们碰头商商量一下吧。噢噢，不，还是是让我们开个个专题研讨会会吧。该公司随后决定定选择SAPP，同意请来来自六大会计计事务所的实实施伙伴，并并起草了一个个二年计划，分分三个阶段进进行实施，还还确定了预算算。第一年：1. 指定一位没有SSAP
22、经验的的内部项目经经理。2. 内部咨询顾问接接受了少量的的SAP培训。3. 发现缺乏外来咨咨询顾问。4. 计划滞后了半年年。5. 追加一倍预算。6. 我们公司应邀检检验新的预算算和计划。我们发现预算实实际上没有翻翻倍。预算总总是应该比原原先决定的多多一倍。半年年滞后于原计计划不仅仅是是因为糟糕的的AS-ISS阶段（参看看本书其它地地方有关ASS-IS阶段性理理论的启示），而而且所谓新计计划只是多给给三年时间用用于实施。这就是战争的迷迷惑。这家公公司选择了SSAP，因为为他们有各种种各样很好的的理由，并在在会议室里详详尽讨论过，但但是他们一遇遇到SAP道路的的老问题时，就就将实施期限限延长至下个
23、个世纪。（好好！将预算翻翻倍不是个简简单的老一套套做法。下个个世纪已即将将来临，但是是你明白了道道理）。ROOI，意思是是“投资回报”，不是法语语中的“国王”，这个概念念由于下列的的混乱突然被被遗漏了： 明白如何充分利利用咨询顾问问 不完整的SAPP培训不信任咨询顾顾问独自承担培训训任务因此，实施周期期长了许多。因此，在20000年以前没没有真正的投投资回报。在2000年以以前就得相对对多地依赖于于他们的遗留留系统（和可可怕的接口化化）而且代价昂昂贵。我们的建议是重重新回到ROOI的轨道上上。这家公司司与大多数其其他公司不同同之处在于它它的主管们能能清楚地向我我们描述SAAP能为他们们做些什么
24、。但但可悲的是，他他们没有向公公司的其他员员工交流这些些看法，更糟糟的是，在与与困难激烈的的抗争过程中中，丢失了他他们原来的目目标。这个小事例告诉诉我们这样一一点：即使是是在SAP实施开开始之初公司司具有所有正正确、清晰、能能够衡量的理理由，也可能能由于战争的的迷惑，看不不到可以衡量量、可以得到到的利益，进进而沦落到尽尽管成本逐年年递减，但实实施周期越来来越长的地步步。他们做了些什么么？他们只做做了一半我们们让他们做的的：a)放弃独自自承担培训任任务的做法，寻寻找合适的SSAP咨询顾顾问以提供尤尤其在集成方方面的推动力力；b)寻求适当当的培训，尽尽管这很少见见。他们没有有 c)加速实实施以掌握
25、和和获取因此带带来的利益，或或者d)与公司里里的其他员工工交流和传达达项目前景方方面的思想。看得见能衡量的的SAP成功标标准我曾经做过一家家法国轮胎制制造公司的项项目经理。（是是的，就是那那家具有“该是喝一杯杯的时候了”广告语的公公司，他们的的市场推销形形象是一位笑笑嘻嘻、胖乎乎乎、有双突突出大眼的家家伙）。如果果说，曾经有有过一个项目目具有看得见见能衡量的SSAP成功标标准，那就是是这个项目。轮胎是作为OEEM产品向日日本汽车制造造商提供的，每每一家这样的的制造商都当当然遵循JIIT标准。客客户的困难是是基于以下这这单一、简单单的原因：所有轮胎，不管管是在欧洲还还是在美国生生产的，都处处于十
26、一个星星期为一个周周期的供应链链上，其中包包括船运所需需的时间，而而供应商的数数据（销售预预测、供应链链监控、订购购等）则十分分混乱。在轮胎业中，每每售出一只用用于安装的轮轮胎都会带来来以后 2.2只供替换换轮胎的销售售。所以如果果客户错过了了一只轮胎的的发货，他们们不仅会在汽汽车制造商面面前丢脸，而而且会将其总总共 3.22只轮胎的生生意，拱手让让给他们的竞竞争对手。后后一点相对而而言最不重要要，因为汽车车制造商的耐耐心长期以来来已变得很差差，整个汽车车业都不太景景气。针对这个问题，该该公司将其112的年收收入交给法国国航空公司，用用于托运所需需的货物。据据说曾有一次次，一架从巴巴黎飞往东京
27、京的波音 7747飞机只只装运了十二二只轮胎。本项目的任务是是：大幅度降降低法航的费费用，同时继继续在JITT的环境中向向客户提供服服务。这是一一个看得见、能能衡量的SAAP成功标准准最好的例子子。这个项目目不管怎样想想象都不是轻轻而易举能完完成的，但是是我们项目组组的优势是我我们清楚地知知道彩虹的那那端是什么。所所有设计方面面的决策都因因此紧紧围绕绕在如何向客客户公司提供供降低法航费费用并完成客客户对货物要要求的办法。在在处理优先安安排、方向或或是战略方面面问题时没有有召开冗长的的会议。在管管理项目范围围方面也以同同样的方法作作了简化。任任何对项目附附加工作的建建议，如果不不能直接达到到设想
28、中的目目标，根本不不会被采用。并不是所有的项项目都提供如如此简单的目目标。但是不不管怎样，在在你项目开始始之初找到你你的目标，就就能产生深远远的影响和利利益。要寻找的内容： 通过减少人员或或是将处理重重组入工作流流，减少工作作强度 增加产量 更佳的效果可见见性信息最后一点，相比比其他两点，经经常是很难量量化的。但无无论如何，如如果你想实施施成功，你就就应该为你的的项目组和公公司提供一个个明确的目标标，而不是什什么模棱两可可的说法。开展项目的理由由还应该基于于事实。越南南战争的爆发发是因为有了了多米诺骨牌牌理论（也就就是说，如果果西贡沦陷了了，共党们就就会进攻夏威威夷，然后进进攻圣迭哥，最最后，
29、天啊，会会进攻奥马哈哈。这样的的理由经不起起仔细推敲，因因此就有人强强烈反对这个个战争项目，而而最终，项目目的经理们没没有一个人能能成功圆满地地完成该项目目。出于同样的原因因，成功标准准最好能具有有一些诱惑力力。如果在盟盟军大规模进进攻开始日之之前，艾森豪豪威尔将军告告诉他的部队队，进攻诺曼曼底海滩是为为了在德维尔尔地方设立个个电影节，那那么进攻能否否成功很值得得怀疑。如果你找到内在在明显的和可可以量化的内内容，你就可可以赢得你的的关键战役。最后的提示：SAP不会直接接给你带来利利益。只有SSAP，而不不是世上其它它的应用程序序套件，才能能帮助你取得收收获。但是，收收获必须由你你和你的公司司来
30、设计、规规划。如果你你期望仅仅靠靠实施SAPP就能使你取取得收益，那那就大错特错错了。附言：SAP，缓解老老式信息服务务预算战争刨刨伤的良药为什么那么多的的公司把信息息服务成本当当作总收入的的一部分来衡衡量？这是什什么意思？我我们一直看到到一些公司的的统计数字，他他们做了某些些工作后，信信息服务成本本从占总收入入的 2.55下降到 22.2或接接近于这个数数字，这也是是一部分收益益。没有什么么特别的魔法法可以告诉我我们信息服务务成本的降低低会直接创造造收益。但是是信息服务本本身作为一种种开支能降低低其他成本。公公司内部再没没有其他服务务能具有同样样的功能。营营销带来收入入，销售带来来收入，信息
31、息服务在经营营和人力两方方面降低成本本。暂时让我我们设想一下下，如果没有有信息服务，没没有计算机，没没有公司内部部的各种技术术，公司还需需要多少人手手才能做现在在做的事情。把把这些全加起起来看看。如如果你是信息息服务圈中之之人，而且正正与那些认为为你是个财政政负担而要削削减你预算的的人们闹得不不可开交，看看到这里你会会有同感的。信信息服务并不不个财政负担担，你可以告告诉他们，而而是一个机遇遇。他们根本本看不到这点点。因此，请请用你的电子子表格和 电子图示演演示软件来向向他们作解释释，以证明信信息服务项目目的必要性。既然大多数公司司的最高行政政主管仍然习习惯于将SAAP看作是一一项信息服务务的成
32、本，他他们如何才能能将信息服务务成本的降低低当作整个收收益的一部分分来衡量呢？很简单！SSAP是通过过将重心从信信息支持费用用移到业务上上的方法来合合理地降低信信息服务成本本的。房租是管理费用用，文具、旅旅差费、管道道修理上的花花费也是。而而SAP能在推推动工作流的的同时降低企企业成本。因因此，在这上上面花钱你会会赢得胜利。第三章SAPP实施，立竿竿见影一套快速SAPP获取、培训训和实施方案案在流程设计前获获得软件如果你已决定使使用SAP，你可可能希望跳过过这一节，直直接阅读实施施指导部分。但但如果你仍然然在寻找合适适的软件解决决方案，SAAP就是你唯唯一的选择，请请继续阅读下下去。传统上，需
33、要新新的软件系统统的公司遵循循以下的简单单步骤：1）设计新的的业务流程，然然后 2）找到最最符合这些流流程的软件包包。习惯上，人人们认为没有有任何软件包包能符合800%以上公司司的要求，于于是剩下的220%你公司司特有的难以以捉摸的要求求，必须要重重新设计和独独立开发。许多公司因为过过于注重那220%部分，往往往不能顺利利地进行新软软件的购买工工作，他们没没有注意到880强有力力的新解决方方案将如何提提高公司经营营这更宽广的的前景，而只只是等待，或或者试图找到到一种全能的的软件包。除了以上的犹豫豫不决外，设设计过程（或或者起草具体体规格）也是是传统上减慢慢系统购买和和实施进程的的因素。你熟熟悉
34、这样的情情景：你同系系统人员挤在在一起商量，并并作记录，确确定系统应该该如何为你工工作；然后你你走出去，拜拜访销售商，看看看市面上有有没有软件包包符合要求。发发现找不到以以后，你重新新考虑你们的的规格要求，确确定一位销售售商；与此同同时购买新的的软件，开发发20的欠缺缺部分，然后后为遗留的旧旧系统以及你你自己开发的的20部分编编写接口程序序，以满足规规格要求。理论上说，你现现在将获得1100满意意的系统，符符合早先确定定的需求。但但事实是，你你将得到的可可能是90符合要要求的系统，因因为1）业务要求求经常发生变变化，2）你的数据据库是通过接接口相连的，而而不是集成的的。归纳而言，对于于销售商提
35、供供的更为复杂杂的设计，许许多用户的规规格编写和设设计是多余的的，而且很大大程度上是在在浪费时间。以往，这样的情情景很难有办办法避免，但但有了集成的的软件套件和和客户机/服务器技术术，获取和提提供数据已不不再是一个问问题。有了SSAP，应用用程序本身就就是灵活和综综合的。关键的一点是，你你现在应当重重新考虑传统统的软件包购购买方式。不不要再去寻求求一种软件包包能支持你的的设计，而应应该去寻找一一种能提供平平台的软件套套件，在此平平台上你能重重新调整你的的公司。在这这个练习中，这这个软件套件件就是SAPP。实施的步骤是什什么？如果你接触SAAP环境已有有足够长的时时间，你无疑疑会听到一些些不断被
36、重复复的言语。“集成是SAPP的关键。”“业务重组组是SAP的关键键。”“SAP比它看看上去要简单单，只有设置置是复杂的。”另一句象圣言般在SAP实施过程中不断被重复的话是：SAP R/33实施不是一一个计算机项项目，而是一一个业务项目目。把这句话剪下来来，贴在你的的便携机屏幕幕上。不断有有人重复说这这句话是因为为众所周知的的普通软件项项目的步骤并并不适用于SSAP实施。新新系统设计、开开发的整套方方式，或者最最优秀软件的的安装将包括括对于SAPP项目毫无重重要性可言的的阶段和任务务。这句话正正确的主要原原因是SAPP实施的重点点是业务流程的重重组，而不是是对支持这些些流程的系统统设计。再进一
37、步的说法法是：SAP R/33实施不是一一个部门计算算机项目，而而是涉及全企企业的业务项项目。如果项目人员坚坚持以他们过过去的方式行行事，以往的的信息系统项项目经验不但但没有帮助，而而且更加有害害。下面简要要概括了你将将遇到的不同同之处。传统软件项目SAP 项目满足单个部门、组组室的需求针对整个公司促使循序渐进的的变革强制进行根本性性的变革软件开发是主要要活动（以信信息系统为主主）业务重组是主要要活动（以业业务为主）一步一步、线性性的项目方式式反复和交互式的的项目方式信息系统人员与与用户商议设设计方案用户确定用途在仔细阅读咨询询公司的手册册时，你一定定会看到各种种各样描述实实施步骤的图图表，有
38、些墙墙报式的方框框和箭头列出出了跨越三年年的详细任务务。有些方式式比业务重组组更强调SAAP的众多功功能（或相反反），而有些些则着重于优优化完善公司司的流程。在在SAP咨询领领域里，有众众多“方式”使用了表示示实施速度的形容词词：快速、快快捷、迅速、即即刻。好象安安装一套具有有革命性、突突破性的完整整应用程序套套件可以同烘烘烤奶酪汉堡堡包并将其装装袋一样快速速。本章节的的标题本来就就是为了挖苦苦人的。没有有所谓的SAAP实施立竿竿见影，不管管使用何种方方式，实施需需要时间。除除了实施任务务外，你的员员工适应新的的业务环境也也需要时间。这这样的适应不不可能在几周周内完成，因因此，对于那那些只能加
39、快快工作而不能能完成工作的的实施方式要要冷眼看待。最重要的是：没没有一种在SSAP实施中中必须采纳的的唯一的方式式。如果有人人对你这样说说，那他就是是这样一种人人：告诉你世世界上只有一一种汽车值得得拥有，只有有一种啤酒值值得饮用，只只有一个女人人值得去爱。不管怎样，几乎乎所有SAPP实施都包括括以下的组成成因素或措施施。措施决定关键事件SAP进场；是是深渊还是高高潮1.设想未来什么会改变？2.制定实施计划循序渐进式实施施或是一次性性完全实施？3.组成实施小组谁来做？做什么么？4.实施SAP要预先设置些什什么？5.定义SAP结构构信息架构？6.重新设计业务流流程你如何来做？7.设置SAPSAP如
40、何为你你工作？8.培训用户谁是用户？9.系统迁移如何进行转换？10.使用系统关注利益实现大多数步骤以一一种线性的方方式进行，但但其中有一些些互相重叠；第六、第七七步内有很重重要的循环。培培训将自始至至终贯穿于项项目进行的全全部阶段。关键事件公司总裁或其他他真正掌握大大权的人物，具具有这样的远远见，即SAAP将是一种种降低成本提提高效益，具具有升级、启启示和发展作作用的软件平平台，能带你你的公司走向向下一世纪。一一语既出，众众人欢呼。设想未来这是SAP项目目中的第一步步，也是最奇奇特的一步。在在商业环境中中不允许有“梦想”，但仅仅回回答“我们在这方方面就是这样样干的”已远远不够够了。现在请你想象
41、一一个以最佳方方式工作着的的公司。这是是个为进行业业务流程重组组定基调的阶阶段，你应该该认真进行，就就好象你要将将公司推倒重重建一样。这不是个小修小小补的阶段，也也不是进行作作简单微调的的时候。你应应该从一种崭崭新的角度来来审视公司，着着重注意以下下问题： 为什么你的公司司在做它正在在做的事？ 你的战略目标是是什么？为什什么考虑实施施SAP？ 什么样的变化将将可能产生最最具戏剧性的的利益？ 阻碍这些变化的的关键在那里里？如何才能能消除这些障障碍？这样的问题应该该在金字塔般般结构的企业业内，由上至至下在各个层层次，各个部部门，各个处处室提出，也也应对现有的的公司结构提提出疑问，这这样业务流程程重
42、组就能在在破墙式的斜斜向面上进行行。即将支持持你新的业务务流程的SAAP软件是一一种斜向的应应用程序，这这意味着它将将支持整个跨跨越部门界限限和公司结构构的业务流程程。让我们重新回到到“破墙式的斜斜向面”这个词语。它它听上去很顺顺耳，在项目目计划书上看看上去也很顺顺眼，但是事事实上，一个个破墙式的斜斜向面正是大大多数人将抵抵制的内容，因因为它不仅会会影响他们以以后工作的方方式，而且也也可能会使他他们丢掉饭碗碗或者进入完完全不同的工工作岗位。SSAP在任何何情况下都不不要求进行这这样的结构重重新调整，但但认真地进行行业务流程重重组以使公司司和SAP有机会会在一起创造造奇迹，就有有可能带来这这样明
43、显的结结果。在认真努力下，决决策权力将会会被重新分配配，正是在这这个地方，你你会发现遇到到最强有力的的抵抗。有些些员工会因为为失去权力而而心存不满，而而有些则会对对新赋予的职职责惟避不及及。文化上的的变动将是令令人惊奇的，至至少在一开始始，会让人措措手不及。没有必要为一套套完美的业务务流程找一个个完美的计划划。在项目的的这个阶段，你你应该大刀阔阔斧地工作，而而将涉及具体体流程重新设设计的细枝末末节留到以后后。如果你在在这个关口就就精耕细作的的话，那末项项目就会陷入入困境而停顿顿下来。制定实施计划在确定项目的范范围时你将是是在为大量的的实施问题提提供答案打基基础，而这些些问题必须在在计划中予以以
44、解决。范围围的要素包括括： 考虑到了多少个个地点、公司司实体和用户户？ 哪些遗留系统将将被保留？是是暂时的，还还是永久的？要求有什么么样的接口？ 那捉摸不定的220部分有有多重要？是是否必须在实实施的第一阶阶段就予以处处理？（对于于这个问题的的回答通常是是个坚定的“不”字，但针对对这些问题会会有许多会议议召开，多得得大部分项目目经理难以承承受。） 使用SAP能得得到的最大利利益是什么？只要能实现现这些利益，不不管是什么，都都应该被置于于项目范围的的中心。实施计划草案将将涉及一个重重要的决定，其其结果的重要要性再怎么强强调也不过分分：你将如何何实施？是一一步一步地干干（经常有人人称之为循序序渐进
45、式的实实施）还是所所有的内容一一起上，也就就是一次性完完全实施。要要是对此的答答案能象这些些词语说起来来那么简单就就好了。循序渐进式实施施一次性完全实施施有些功能都很快快地实施好只有当所有业务务单位都准备备好后才能实实施在系统启用之初初能使用的功功能范围较窄窄在系统启用之初初，能使用的的功能范围很很宽有些集成工作被被延误集成工作随即完完成需要编写临时接接口程序不需要接口中等风险中等至高等风险险在循序渐进式实实施中，每次次只实施一到到两项单个的的功能或流程程，直到所有有的功能都完完全实施好。有有些循序渐进进式实施是基基于地理位置置进行的（一一个地点接一一个地点），有有些是基于领领域的（先进进行财
46、务，然然后是销售和和分销，再是是物料管理，等等等），而有有些是根据需需要程度进行行的。譬如有有时候某些业业务部门实施施准备工作比比其它部门做做得早。在“一次性完全全实施”式的实施中中，所有的功功能和处理同同时启动实施施。不管你选选择了哪一种种情形，实施施计划中必须须包括能达到到的里程碑（或或者限期，如如果我们必须须用这个词的的话）和能每每天衡量的项项目流程。为了精简，我们们不准备详细细列出这些具具体任务，因因为不管怎么么说它们是显显而易见的。公公司的规模，用用户的人数，实实施的种类，要要实施的应用用程序的数量量和种类，这这些都会使具具体的时间段段和项目周期期发生变化。组队设想成熟以后，你你就要
47、组成一一支实施队伍伍来实现你的的设想。对于于传统的系统统项目，这样样的队伍将包包括一位项目目经理，一些些系统分析员员，用户代表表和一些既懂懂分析又会编编程的技术人人员。简单地地说，信息系系统人员太多多。对于一个个SAP项目，组组成人员完全全不同：将你你公司的业务务人员同外来来的更倾向于于业务而不是是信息系统的的咨询顾问组组织起来。在在传统系统中中，实施小组组象棒球队，先先由业务人员员挥棒击球，然然后是分析员员，再是编程程人员，再是是测试分析员员，再又是业业务人员进行行接受性测试试。SAP的实施小小组则更象是是支足球队，每每个人必须与与其他人协同同工作。外来来咨询顾问和和内部实施人人员的关系有有点儿象网球球双打，每个个成员尽力发发挥自己的强强处，而由队队友来弥补弱弱点。请考虑以下的员员工构成表：在这个安排下，你你的员工将由由