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1、总则第一条 为建立立和优化化本公司司工作绩绩效管理理体系，使使绩效考考核成为为管理者者有效的的管理和和控制手手段，提提高公司司管理水水平；保保证薪酬酬管理体体系的动动态、持持续发展展，成为为员工激激励的有有效方式式；为构构筑系统统、高效效的人力力资源管管理体系系打下良良好基础础，保证证公司事事业的可可持续发发展，制制订本规规则。第二条 绩效管管理是通通过对公公司核心心价值理理念与价价值驱动动因素的的判断，依依据一定定的程序序、规则则和方法法，对公公司各部部门、员员工和管管理者的的工作过过程和工工作产出出进行综综合管理理与评价价。第三条 推行工工作绩效效管理的的基本目目标（一）通过过绩效管管理体
2、系系实施目目标管理理，保证证员工行行动与公公司核心心价值取取向和整整体战略略目标相相一致，提提高公司司的核心心竞争能能力与整整体运作作能力。（二）通过过对部门门工作业业绩的评评价，促促进其实实现整体体业绩的的改善与与提升及及人员的的团队合合作精神神。（三）依靠靠制度性性的规范范与约束束，建立立起自我我激励、自自我约束束、促进进优秀人人才脱颖颖而出的的人力资资源管理理机制。（四）通过过绩效管管理，帮帮助每个个员工提提升工作作绩效与与工作胜胜任力，实实现员工工个人职职业生涯涯的发展展与辉煌煌，同时时建立适适应公司司发展战战略的人人才队伍伍。（五）在绩绩效管理理的过程程中，促促进管理理者与员员工之间
3、间的沟通通与交流流，形成成开放、参参与、沟沟通的团团队氛围围，增强强公司凝凝聚力和和员工向向心力。第四条 推推行绩效效管理的的基本原原则（一）公开开性原则则：考核核者要向向被考核核组织、被被考核者者明确说说明考核核的标准准、程序序、方法法、时间间等事宜宜，使考考核有透透明度。（二）客观观性原则则：考核核要做到到以事实实为依据据，对被被考核组组织和被被考核者者的任何何评价都都应有事事实根据据，避免免主观臆臆断和个个人感情情色彩。（三）开放放性原则则：在整整个考核核过程中中，考核核者和被被考核者者要开诚诚布公地地进行沟沟通与交交流，考考核结果果要及时时反馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，
4、并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。（四）差别别性原则则：对不不同类型型组织、不不同类型型被考核核者进行行考核评评价时，要要根据不不同的工工作内容容制定切切合实际际的标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。（五）常规规性原则则：绩效效管理是是各级管管理者的的日常工工作职责责，对下下属部门门及下属属员工做做出正确确的评价价，帮助助下属改改善工作作业绩是是管理者者重要的的管理工工作内容容，绩效效管理必必须成为为管理者者常规性性的管理理工作。（六）发展展性原则则：绩效效考核是是通过约约束与竞竞争机制制促进个个人及团团队
5、的发发展，因因此，考考核者和和被考核核者都应应将通过过绩效管管理手段段提高工工作绩效效作为首首要的目目标。任任何利用用考核手手段打击击、压制制、报复复他人和和小团体体主义的的做法都都应受到到制度的的惩处。第五条 本规则则适用于于以下组组织和人人员：（一）公司司所属各各部门；（二）所有有公司正正式员工工，但不不包括以以下人员员：1. 公司司董事长长、总经经理2. 兼职职、特约约人员3.试用用上岗时时间不足足20天天者4. 考核核期休假假、停职职时间逾逾考核周周期的11/2者者5.严重重违反某某某公司司规章制制度，应应当按照照奖惩条条例及国国家法律律惩处的的员工第六条 考考核者与与被考核核者（一）
6、在本本规程中中，绩效效管理的的实施者者为各级级、各类类被考核核组织、被被考核者者的直接接上级。考核者必须须将绩效效管理作作为日常常管理工工作的重重要部分分，成为为提升管管理水平平和管理理效果的的有效途途径。在在绩效管管理过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励被考考核者的的工作，被被考核组组织和被被考核者者的工作作表现和和业绩是是考核者者业绩的的重要体体现。人力资源中中心（）和和品质保保证部作作为监管管部门，根根据公司司对工作作纪律和和产品质质量的要要求，对对各部门门的工作作情况进进行检查查。若发发现违纪纪现象，第第一时间间通知对对方所在在部门管管理者，作作为员工工在考核核期内的的重要
7、表表现记录录，并作作为员工工在考核核期内绩绩效考评评的依据据。（二）本规规程的被被考核者者包括两两部分：被考核核组织（部部门）和和被考核核个人（管管理者和和员工）。被考核者有有权了解解绩效管管理的规规则、程程序和方方法，有有权知晓晓考核结结果，并并对不公公正的绩绩效考核核结果进进行申诉诉。第七条 绩效管管理的内内容绩效管理所所关注的的是被考考核者在在考核期期内的工工作表现现和业绩绩，被考考核者工工作之外外的言行行和表现现不作为为本规则则的考核核内容。（一）从被被考核对对象角度度，绩效效管理内内容分为为组织绩绩效和个个人绩效效。1.组织绩绩效是对对组织（即即各部门门）工作作表现和和业绩的的评价。
8、2.个人绩绩效是对对组织中中个人工工作表现现和业绩绩的评价价。（二）从绩绩效管理理的指标标内容体体系出发发，绩效效管理分分为任务务绩效、周周边绩效效和管理理绩效。1.任务绩绩效是与与被考核核者（组组织）的的职责（职职能）直直接相关关，从工工作任务务、工作作结果的的角度，对对工作的的数量、质质量、时时效性等等方面进进行评价价。结合合工作产产出确定定衡量标标准。2.周边绩绩效与对对达成工工作职责责、任务务，以及及对组织织运行有有影响的的支持性性工作因因素直接接相关，涉涉及到工工作责任任心、团团队合作作、客户户服务等等方面。以以行为描描述的方方式来评评价，它它包括人人员的周周边绩效效和组织织的周边边
9、绩效。3.管理绩绩效是与与管理者者的管理理过程直直接相关关，涉及及决策与与授权、计计划与组组织、人人员和团团队管理理等方面面，以行行为描述述的方式式进行评评价。第八条 绩效考考核的时时间和频频次对不同职系系、不同同层次和和不同考考核指标标，采用用不同的的考核时时间和频频次。具具体参见见以下章章节关于于考核内内容和考考核频次次的部分分。第九条 绩效考考核的程程序对任何被考考核者（组组织）实实施绩效效考核时时，原则则上都按按照以下下程序执执行。（一）任务务绩效步骤一：计计划考核期初初，考核核者与被被考核者者就本考考核期内内的工作作任务进进行沟通通；考核期初初，人力力资源中中心将相相应的绩绩效管理理
10、表格分分发至考考核者，考考核者与与被考核核者在工工作任务务确认栏栏中共同同签字确确认；步骤二：工工作执行行任务变更更被被考核者者在考核核者的指指导下开开展工作作。若环环境发生生变化导导致工作作任务变变化，考考核者与与被考核核者就变变化的工工作任务务沟通，双双方在任任务变更更栏中签签字；考核者对对被考核核者在考考核期间间的重要要工作表表现进行行记录，作作为考核核评价的的客观依依据；步骤三：考考核实施施考核期结结束，考考核者根根据双方方沟通的的工作任任务，按按照绩效效管理体体系要求求的评价价标准评评价被考考核者的的任务绩绩效；被考核者者将评价价结果送送交人力力资源中中心，由由其对考考核分数数进行整
11、整合，并并会同被被考核者者（组织织）的间间接上级级对评价价结果进进行审核核；步骤四：考考核申诉诉与绩效效面谈将整合并并审核后后的评价价结果通通知考核核者（组组织）。考考核者就就审核后后的评价价结果与与被考核核者进行行面谈沟沟通，并并与被考考核者达达成工作作绩效改改进计划划；考核者和和被考核核者就绩绩效考核核结果在在规定时时间内签签字。如如被考核核者对考考核结果果不满意意，可以以在规定定时间内内填写绩绩效管理理申述表表，提出出申诉；已签字确确认的考考核结果果，留存存一份备备案，同同时被考考核者所所在部门门做相应应备案。对对提出申申诉的，将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；对于提出出
12、申诉者者，将考考核者直直接上级级的复核核结果通通知申诉诉者。由由申诉者者在申诉诉及复核核通知单单上签字字，并将将该复核核单一式式两份分分别交由由申诉人人所在部部门和留留存；没有申诉诉的考核核结果作作为最后后的考核核结果。已已申诉的的，申诉诉与复核核通知单单上的结结果为最最后考核核结果。（二）周边边绩效和和管理绩绩效对于同一组组织和个个人来讲讲，周边边绩效和和管理绩绩效每一一周期的的评价内内容都是是一致的的。对于于周边绩绩效和管管理绩效效的考核核程序从从步骤二二开始，同同任务绩绩效的考考核程序序。第十条 绩效评评价等级级标准在对被考核核者任务务绩效、周周边绩效效与管理理绩效的的指标、因因素及综综
13、合结果果进行评评价时，均均按等级级评价的的方式进进行处理理，具体体的等级级标准分分为五级级：等级目标达成情情况说明A（9-110分）出色145%以以上工作绩效始始终超越越本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价。一三51145%B（7-88分）优良125一一三5%工作绩效经经常超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务并经经常提前前完成任任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，获得得客户的的满意。1一
14、五1125%C（5-66分）可接受10511一五%工作绩效经经常维持持或偶尔尔超出本本职位常常规标准准要求，通通常具有有下列表表现：基基本上达达到规定定的时间间、数量量、质量量等工作作标准，没没有客户户的不满满意。951005%D（3-44分）需改进85955%工作绩效基基本维持持或偶尔尔未达到到本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。75855%E（1-22分）不良60755%工作绩效显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失
15、误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下下公司绩效考考核第十一条 公司司绩效考考核是对对公司下下属各部部门的年年度任务务指标完完成情况况的综合合评价。对公司的绩绩效评价价，根据据经公司司董事会会批准的的年度度规划进进行。公公司绩效效评价结结果作为为考核期期内公司司员工绩绩效薪酬酬发放的的部分依依据，对对组织内内全体员员工的最最终绩效效都有影影响。通通过公司司绩效管管理，提提高组织织的团队队合作意意识。第十二条 公司绩绩效考核核的内容容及考核核频次对于公司的的绩效管管理针对对任务绩绩效部分分进行，具具体考核核指标依依据年初初董事会
16、会批准的的年度度规划。根根据业务务性质的的不同，分分为四个个体系：职能管管理体系系、技术术体系、生生产体系系、销售售体系。对对于不同同业务性性质的部部门，绩绩效管理理的时间间和频次次有所不不同。1.属于职职能管理理体系、技技术体系系的部门门，考核核频次季度度。2.属于生生产体系系、销售售体系的的部门，考考核频次次月月度。第十三条 个人绩绩效与组组织绩效效挂钩方方式部门绩效考考核第十四条 部门门绩效考考核是对对公司各各业务体体系的部部门生生产体系系、销售售体系、技技术体系系、管理理体系和和职能体体系的工工作计划划、计划划指标完完成情况况进行的的总体评评价。部门绩效结结果对部部门内全全体员工工的最
17、终终绩效都都有影响响。通过过部门绩绩效考核核，提高高部门内内部成员员的团队队合作意意识。第十五条 部门门绩效考考核的内内容与频频次（一）根据据各部门门的业务务类型不不同，划划分为：生产体体系、销销售体系系、技术术体系、管管理支持持体系：生产体系注塑课课、冲压压课、装装配课销售体系营销中中心、日日韩事业业部、国国内业务务部、驻驻沪办、驻驻京办技术体系研发课课、模具具课、品品保课管理支持体体系人人力资源源中心、财财务中心心、厂务务课、产产销课、采采购课、信信息中心心（二）对不不同体系系的部门门考核对对象，采采用不同同的考核核内容和和考核频频次。所属体系任务绩绩效周周边绩效效生产体系月度销售体系月度
18、技术体系季度管理体系季度支持体系季度季度支持体系的的工作多多为常规规性任务务，对其其任务绩绩效的界界定范围围为非日日常性的的、以项项目形式式运作的的工作。第十六条 考绩绩的整合合（一）月度度绩效管管理实施施生产体系和和销售体体系月度绩绩效考核核结果即即为月度度任务绩绩效考核核结果。（二）季度度度绩效效管理实实施1.技术体体系和管管理体系系：季度度绩效水水平=季季度任务务绩效2.支持体体系：季季度绩效效水平=季度任任务绩效效*0.4+季季度周边边绩效*0.66（三）年度度绩效管管理实施施1.生产体体系和销销售体系系：年度度绩效水水平是月月度绩效效管理结结果的综综合。年度绩效水水平=（月度度任务绩
19、绩效）/12。2.技术体体系和管管理体系系：年度度绩效水水平是季季度绩效效管理结结果的综综合。年度绩效水水平=（季度度绩效）/4。3.职能体体系年度绩效水水平=（季度度绩效）/4*00.6+（季季度绩效效）/44*0.4。管理人员绩绩效考核核第十七条 管理理人员的的绩效考考核是对对管理者者工作进进行的综综合评价价。采用用自我评评价和直直接上级级评价相相结合的的方式，对对管理者者的工作作产出、工工作态度度、管理理职责的的履行等等方面进进行综合合评价，并并在人事事上给予予不同待待遇，进进而强化化管理者者的危机机观念、管管理意识识，提高高业务和和行政管管理能力力。第十八条 绩效效考核内内容及考考核频
20、次次针对不同层层次的管管理者，绩绩效管理理的内容容及实施施考核的的频次是是不同的的。管理层次任务绩效管理绩效决策层季度年度中层管理者者季度年度基层管理者者月度月度管理者的任任务绩效效即为考考核期内内所在组组织的整整体绩效效水平。第十九条 考绩绩的整合合（一）季度度绩效管管理实施施及结果果整合季度绩效水水平=所所在组织织季度整整体绩效效1.公司决决策层 其任务务绩效即即为公司司季度综综合绩效效水平季度综合绩绩效水平平=公司司季度综综合绩效效水平与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司季度度综合绩绩效水平平2.公司中中层 其其任务绩绩效即为为所在部部门季度度绩效水水平的综综合季度综合绩绩效水平平=所
21、在在部门季季度绩效效与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司季度度绩效*1/33+季度度综合绩绩效水平平*2/3（二）年度度绩效管管理实施施及结果果整合年度绩效管管理是对对管理者者在考核核年度内内的工作作产出、工工作表现现、管理理水平等等方面进进行的综综合评价价。1.公司决决策层 其任任务绩效效即为公公司年度度绩效水水平年度综合绩绩效水平平=公司司年度绩绩效水平平*3/4+管管理绩效效*1/4与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=年年度综合合绩效水水平2.公司中中层 其任务务绩效即即为所在在部门年年度综合合绩效水水平年度综合绩绩效水平平=所在在部门年年度绩效效*0.75+管理绩绩效*00.255与薪酬
22、挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司年度度绩效*1/33+年度度综合绩绩效水平平*2/3非管理人员员的绩效效考核第二十条 对从从事非管管理岗位位工作的的员工的的工作过过程和工工作产出出进行评评价，采采用自我我评价和和直接上上级评价价相结合合、间接接上级审审核的方方式。自自我评价价是公司司绩效管管理规程程的一个个有机组组成部分分，它是是通过被被考核者者的自我我反思、总总结、评评价，激激励被考考核者改改进工作作、端正正工作态态度，提提升工作作绩效。同同时管理理者通过过绩效管管理监督督下属工工作、帮帮助下属属改善工工作绩效效，成为为其有效效的管理理手段。第二十一条条 绩绩效考核核的内容容与频次次对于员工
23、进进行绩效效管理的的内容分分别为任任务绩效效和周边边绩效，只只是针对对不同职职系的员员工，考考核的频频次不同同（职系系划分参照薪薪酬管理理体系中中的划分分方式）。 所属职系任务绩效周边绩效生产职系月度销售职系月度技术职系季度季度支持职系季度季度对于支持职职系的员员工，其其任务绩绩效的界界定范围围同职能能组织的的界定范范围，即即非常规规的，以以项目形形式运作作的任务务。日常常性的工工作作为为周边绩绩效评价价的内容容。第二十二条条 员工工考绩的的整合（一）月度度考绩月度绩效管管理主要要是针对对生产职职系和销销售职系系的经济济指标完完成情况况进行的的考核和和评价。月月度绩效效考核结结果的累累积成为为
24、季度任任务绩效效的依据据。1.生产职职系月度综合绩绩效水平平=月度度任务绩绩效考核核结果与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司月度度绩效*1/66+部门门月度绩绩效*11/3+月度综综合绩效效水平*1/222.销售职职系月度综合绩绩效水平平=月度度任务绩绩效考核核结果与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司月度度绩效*1/55+部门门月度绩绩效*33/100+月度度综合绩绩效水平平*1/2（二）季度度考绩1.生产职职系和销销售职系系季度综合绩绩效水平平=（月月度综合合绩效水水平）/3与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=（月度度与薪酬酬挂钩的的总体绩绩效水平平）/332.技术职职系和支支持职系系季度综
25、合绩绩效水平平=季度度任务绩绩效*00.6+季度周周边绩效效*0.4与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=公公司季度度绩效*1/44+部门门季度绩绩效*11/4+季度综综合绩效效*1/2（三）年度度考绩年度绩效综综合评估估是对员员工在本本年度内内的工作作贡献和和产出以以及其它它支持性性因素所所做的综综合性评评价。年年度绩效效水平是是季度绩绩效的累累积。年度综合绩绩效水平平=（季季度综合合绩效）/4与薪酬挂钩钩的总体体绩效水水平=（季度度与薪酬酬挂钩的的总体绩绩效水平平）/44绩效考核结结果的应应用第二十三条条 绩绩效考核核结果的的应用是是指依据据对被考考核者的的考核结结果，实实施相应应的人力力资源管
26、管理措施施，将绩绩效管理理与其它它人力资资源管理理制度联联系起来来。绩效管理结结果主要要运用于于以下几几个方面面：1.作为绩绩效改进进与培训训计划的的主要依依据；2.作为薪薪资调整整和绩效效奖金分分配的直直接依据据，与薪薪酬制度度接轨；3.作为职职位等级级晋升（降降）和岗岗位调配配的依据据；4.记入员员工发展展档案，为为制定职职业生涯涯发展规规划提供供依据。第二十四条条 考考核结果果的具体体应用（一）考绩绩与绩效效工资在对被考核核人员或或组织的的综合考考核结果果进行最最终处理理时，分分为5等等10级级，分别别对应不不同的绩绩效工资资标准：考绩结果与与等级绩效工资比比例A（9-110分）出色14
27、5%以以上一五五0%超额绩绩效工资资；一三三51145%一三三5%B（7-88分）优良125一一三5%：1225%；1一五五1225%1一五五%C（5-66分）可接受10511一五%：1005%；951055%：1100%基础础绩效工工资D（3-44分）需改进85955%：885%；7585%：700%E（1-22分）不良60755%：555%；60%以下：0（二）考绩绩与绩效效改进各级考核者者和被考考核者应应及时针针对考核核中未达达到绩效效标准的的因素分分析原因因，制订订相应的的绩效改改进计划划。考核核者有责责任为被被考核者者实施绩绩效改进进计划提提供指导导、帮助助以及必必要的培培训，并并跟
28、踪检检查改进进效果。（三）考绩绩与薪资资调整依据绩效考考核结果果，依照照一定的的程序和和方法，改改变岗位位薪资等等级，从从而激励励员工在在更好地地作好本本职工作作的基础础上，享享受公司司更好的的人事待待遇。即即由原职职位薪资资等级进进入（或或降入）职职位要求求更高（低低）、工工资待遇遇更高（低低）的上上（下）位位职位薪薪资等级级。（四）考绩绩与员工工发展各级管理者者应将员员工历次次考核结结果记入入员工发发展档案案，作为为员工培培训发展展的依据据。有责任依照照各公司司目前的的员工状状况，制制订有针针对性的的培训计计划，安安排组织织各部门门员工参参加培训训。员工工的岗位位轮换、调调动也应应以考核核
29、结果为为依据。（五）考绩绩与职务务调整对于年度绩绩效考核核结果为为“E”的的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人人员述职职评价结结果为“EE”的管管理者，除除按制度度规定降降低其职职位工资资等级外外，还应应在对其其综合能能力进行行全面评评价的基基础上，向公司领导提出免职或降职处理建议。的设定第二十五条条 通通过访谈谈和所收收资料，提提出初步步的部门门关键绩绩效指标标。（一）销售售体系（举举例）部门或岗位位信息跟踪方方式业务人员销售额销售费用市场占有率率销售线性度度货款回笼率率客户满意度度
30、销售统计财务数据市场调查月度销售指指标完成成统计财务数据满意度调查查数据市场策划市场数据收收集及时时准确市场分析价价值品牌知名度度促销活动的的效果和和效率广告的效果果和效率率内部客户满满意度报表市场结果市场调查促销期间的的销售增增长市场调查周边绩效评评价管理(部长长)费用控制人力资源管管理相关关指标内部客户满满意度财务数据指标分析周边绩效评评价（二）技术术体系部门或岗位位关键绩效指指标信息跟踪方方式（三）生产产体系部门或岗位位关键绩效指指标信息跟踪方方式（四）管理理支持体体系部门或岗位位关键绩效指指标信息跟踪方方式附则第二十七条条 各各部门可可依据本本规则制制订实施施细则，但但应报人人力资源源中心组组织会审审，并报报总经理理批准后后组织实实施。第二十八条条 本本规则由由人力资资源中心心负责解解释和修修订，修修改时亦亦同。第二十九条条 本本规则按按公司司文件管管理基本本规则审审定和批批准后施施行。