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1、北大方正陈陈晓鸥：如何制制定战略略规划(上篇) 归归纳起来来，可用用这么几几句话来来判断一一个企业业里或者者组织里里哪些人人构成一一个事业业单位：第一句句话是：要有一一定的规规模，很很小的组组织一般般都不是是一个事事业单位位；第二二句话是是：要相相对独立立，有独独立的竞竞争对手手、独立立的规划划、独立立的业务务、独立立的领导导，等等等；第三三句话是是：要能能够从规规划中获获利，我我们之所所以能够够把它确确定成一一个事业业单位，对对它做独独立的规规划，是是因为对对这个企企业或组组织的发发展有非非常大的的好处。 以以某ITT企业集集团为例例，该集集团下属属十几个个专业公公司，但但是事业业单位的的数
2、量比比专业公公司的数数量要少少得多。它它的事业业单位也也许只有有三个，一一个是IIT服务务产业群群，一个个是软件件外包产产业群，还还有一个个是硬件件制造业业群。由由此可见见，该IIT企业业集团的的事业单单位实际际只有三三个。所所以说在在划分事事业单位位的时候候，不能能单纯根根据行政政单位的的划分来来划分。而而是先要要把现有有行政划划分的组组织放到到一起统统一考虑虑，从这这些组织织业务的的逻辑关关系中，确确定出合合理的战战略规划划事业单单位。 仅仅仅划分分出事业业单位来来还是不不够的，还还要进一一步确定定事业单单位在战战略规划划过程中中的职责责。一般般企业战战略分为为四个层层次：第第一个层层次，
3、也也是最高高层次，称称为企业业综合战战略，它它必须由由企业的的最高领领导者亲亲自负责责，决不不能由老老总交给给秘书，再再由秘书书交给下下面一个个部门来来负责整整个企业业的战略略规划，这这种流程程在逻辑辑上是不不成立的的；再一一个层次次就是事事业战略略，就是是按战略略事业单单位来制制定战略略，而且且必须由由事业单单位负责责人亲自自来抓，也也不能委委托给别别人；然然后就是是次战略略，因为为在事业业单位下下面一定定还有分分工不同同的组织织划分，所所谓次战战略就是是实施事事业战略略的战略略，是为为完成事事业战略略目标的的各个部部门的战战略；第第四个层层次就是是战术，是是实施次次战略的的短期工工作计划划
4、或行动动步骤，并并由各个个部门的的管理人人员负责责。就战战术而言言，不同同企业或或组织对对于何为为“短期”的认识识并不相相同，有有可能认认为一年年之内是是一个短短期，那那么我们们可以认认为我们们在一年年内所作作的这些些规划都都是战术术。 制制定战略略规划的的方式 制制定战略略规划的的方式有有五种： 第第一种是是领导层层授意，自自上而下下逐级制制定，这这种方式式在很多多企业里里都运用用； 第第二种是是自下而而上，以以事业单单位为核核心制定定； 第第三种是是领导层层建立规规划部门门，由规规划部门门制定； 第第四种是是委托负负责、守守信、权权威的咨咨询机构构制定，当当然这里里所说的的负责、守守信、权
5、权威是一一些必要要的条件件，可能能还会有有更多的的条件，如如果咨询询机构不不具备这这些必要要的条件件，那么么对企业业来说是是非常危危险的； 第第五种是是企业与与咨询机机构合作作制定。 在在实际制制定规划划的过程程中，这这五种方方式往往往是相互互结合在在一起来来操作的的。 确确定公司司战略目目标的步步骤 前前面提到到制定战战略规划划要有三三个步骤骤，首先先是确定定战略目目标，然然后是制制定战略略规划，最最后对制制定好的的战略规规划文本本进行评评估、审审批，如如果有需需要的话话还要进进行修改改。这其其中第一一个步骤骤就是怎怎么确定定企业的的战略目目标。确确定战略略目标的的第一步步是对企企业的现现状
6、进行行分析，最最常见的的是进行行SWOOT分析析，所谓谓SWOOT分析析就是分分析企业业的优势势、劣势势、竞争争对手是是谁，以以及竞争争对手的的长处和和短处，机机会在什什么地方方，市场场状况等等等，然然后基于于分析的的结果给给出一个个判断，主主要是考考虑在这这样一个个分析结结果下，在在未来的的三年、五五年（根根据你制制定战略略规划的的周期长长短）如如果企业业不进行行变革，那那么企业业的领导导者或者者股东们们会不会会满意？如果满满意的话话，就保保持企业业现有战战略，不不做变革革；如果果不满意意，那么么就要考考虑在目目前分析析结果的的情况下下，企业业可以对对内部做做哪些变变革，再再分析一一下企业业
7、可以对对外部做做哪些变变革，将将内部和和外部变变革所能能导致的的结果与与不变革革的结果果进行比比较，寻寻找变化化和差别别，这些些变化和和差别是是不是能能使企业业满意，最最后再来来决定是是不是要要变革，怎怎么变革革，并确确定变革革的目标标。当企企业决定定变革，而而且考虑虑好怎样样变革后后，就把把这些变变革的决决定写成成正式的的文件。以以上就是是确定战战略目标标的步骤骤。 制制定公司司战略规规划的步步骤 战略环境的的分析与与预测制定目目标并使使之定量量化确定战战略重点点制定行行动计划划和划分分阶段制定实实施战略略的措施施提交中中选方案案的书面面计划以以备审查查和批准准图一 制定定战略规规划 对于制
8、定战战略规划划也有六六个的步步骤（参参见图一一：制定定战略规规划），第第一步是是战略环环境的分分析和预预测，一一般来说说就是要要分析一一下企业业的经营营特征，简简单的来来说就是是要回答答一个问问题，即即我们是是谁？很很多人觉觉得这个个问题很很简单，其其实不然然，当你你长期工工作在一一个环境境里，对对企业周周围都习习以为常常的时候候，你不不一定能能很准确确的回答答这个问问题。比比如说某某汽车公公司，大大家都可可以看出出这家公公司的业业务特征征是以制制造业为为主的，可可是在我我们把该该汽车公公司的各各个业务务模块和和它的各各个事业业单位进进行分析析了以后后，才发发现该汽汽车公司司最大的的利润来来源
9、不是是它的制制造业，而而是它的的金融行行业，这这是很让让人吃惊惊的一个个分析结结果。对对于这样样一个结结果我们们应如何何来认识识？是不不是说该该公司可可以忽略略它的制制造业，而而主要关关注它的的金融业业的发展展？当然然不是，如如果这家家汽车公公司的金金融业没没有制造造业做基基础的话话，它将将失去品品牌和商商誉，也也将失去去赢利的的能力。故故此，对对于这家家汽车公公司来说说就一定定要把它它的制造造业发展展好，而而且它必必须很明明确它的的主要利利润来源源是金融融。通过过这个例例子，我我们可以以看出企企业要认认清自己己并不是是一件容容易的事事情。除了对自身身的情况况进行分分析之外外，还要要分析宏宏观
10、环境境，对社社会、经经济、政政治、文文化、技技术等各各个领域域现在或或将来可可能发生生的变化化情况也也要有所所了解。在在此基础础上，寻寻找市场场机会并并识别出出把握市市场机会会将遇到到什么障障碍，会会有什么么缺陷，这这是对战战略环境境进行分分析和预预测的目目的所在在。 下下一步是是要制定定目标，这这里所指指的目标标和我们们前面提提到的“确定战战略目标标”中的“目标”有所不不同，那那个“目标”是我们们要做变变革，怎怎么样做做变革，以以及我们们想达到到什么样样的结果果，但是是那些描描述都是是定性的的，并不不是一个个量化的的目标。我我们所制制定的战战略规划划，落脚脚点应该该是可评评估、可可衡量、可可
11、操作的的规划，量量化的目目标是做做到这一一点的基基础。比比如说，对对于企业业来讲，它它的市场场分额要要达到多多少，销销售额要要达到多多少，利利润又要要达到多多少，要要达到这这些目标标的时间间是怎么么控制的的，何时时实现这这些目标标，这些些都是对对目标的的量化。 在在对目标标量化之之后，第第三步是是要确定定战略执执行过程程中的重重点。前前面我们们提到执执行战略略规划的的四个层层次，对对于每一一个层次次来说它它的重点点是不一一样的。企企业综合合战略，它它的重点点是确定定企业使使命、划划分事业业单位、确确定关键键单位的的目标。像像前面提提到的那那家汽车车公司，就就要在企企业综合合战略中中确定其其制造
12、业业单位的的目标和和金融业业单位的的目标，这这是最高高层次的的战略。对对于事业业战略，它它的重点点是如何何贯彻企企业使命命、环境境分析、二二级单位位的目标标，以及及实现目目标需要要的具体体措施。次次战略则则更加详详细，重重点是如如何贯彻彻目标并并细化，对对于目标标的细化化，包括括发展目目标、质质量目标标、技术术进步目目标、市市场目标标、职工工素质目目标、管管理改进进目标、效效益目标标等等，以以及具体体措施；最后是是战术，它它的重点点是划分分阶段并并制定计计划，对对每个阶阶段可能能遇到的的风险进进行分析析，对每每个阶段段可能的的变数进进行分析析，以及及应对风风险和变变数的措措施。 重重点明确确之
13、后，第第四步就就是制定定行动计计划和划划分阶段段了。第第五步就就是要制制定实施施战略的的措施，例例如:要要制定资资金和其其他资源源的分配配方案，规规划制定定后要在在资金上上有所侧侧重；要要选择执执行过程程的衡量量、审查查及控制制方法。最最后一步步就是把把选中的的方案形形成文件件提交给给公司高高层，进进行审查查和批准准。 评评估公司司战略规规划的步步骤 在在完成了了确定战战略目标标，制定定战略规规划两个个步骤之之后，战战略规划划工作进进入第三三个阶段段：评估估企业战战略规划划。如何何评估企企业战略略规划？具体来来说有四四个步骤骤（参见见图二：评估企企业战略略规划）： 制定战略的的背景情情况评估估
14、有关商商业机会会的评估估战略方方案的评评估有关财财务情况况的评估估战略的的可操作作性评估估图二 评估估企业战战略规划划第第一步是是对制定定战略规规划的背背景情况况进行评评估，这这里的背背景情况况是指，对对企业经经营的历历史是否否提供了了足够的的背景资资料，或或者是否否还需要要补充更更多的信信息；宏宏观环境境是否被被充分地地估计；另外，你你的能力力能否被被透彻地地审查，主主要是指指审查你你规划的的那些人人有没有有能力对对你的能能力给出出一个客客观充分分的评估估。 第第二步是是有关商商业机会会的评估估，包括括是否寻寻找到了了最好的的机会，所所有的机机会和不不利的风风险是否否都被识识别出来来。有时时
15、候目标标看上去去很完美美，但是是由于遗遗漏了对对某些风风险的考考虑，最最后可能能导致很很多目标标无法实实现。 第第三步是是对战略略方案本本身的评评估，这这里主要要是考虑虑两个问问题：是是否考虑虑了所有有可能的的战略方方案？市市场营销销组合是是从中选选的战略略方案中中派生的的吗？ 第第四步是是和财务务相关的的，即有有关财务务情况的的评估，例例如：建建议项目目是否必必要？是是否提供供合理的的资金保保证，财财务资料料是否清清晰而连连贯？特特别是对对于中短短期的战战略规划划，更有有必要把把财务情情况写得得详细些些。 最最后一步步是对战战略的可可操作性性进行评评估，写写得非常常好的战战略规划划应该具具有
16、可操操作性，比比如说：执行标标准和控控制方法法是否已已经具备备，是不不是符合合企业目目标的要要求；战战略计划划与现行行员工的的态度、兴兴趣与观观念（即即公司文文化、形形象）能能和谐共共存吗，因因为战略略规划的的实施必必然导致致一定程程度的变变革，那那么这些些变革所所达到的的目标和和企业文文化是否否能和谐谐共存。举举个例子子：某著著名ITT企业曾曾经在最最困难的的时候制制定过一一个战略略规划，规规划中的的一项变变革实施施是让所所有的销销售人员员没有自自己的办办公桌，所所有销售售人员共共用一个个办公场场地，作作为销售售当你需需要办公公桌时，哪哪里有空空位子你你就在哪哪办公。这这项变革革的其目目的是
17、希希望所有有的销售售尽量多多的到社社会上去去跑单子子，而不不是坐在在办公室室里。这这样一项项变革和和公司原原有的企企业文化化有没有有抵触？可以说说肯定是是有抵触触的，但但是关键键是看这这种抵触触能否被被接受，而而且这种种变革会会产生什什么样的的效果，这这是最重重要的。另另外，当当意外情情况发生生的时候候，这个个战略计计划是否否具有防防御能力力。通过过这五步步的评估估，我们们基本可可以确认认战略规规划是否否可行。 通通过以上上简短的的讨论，我我们应该该对如何何描述企企业的使使命，如如何划分分事业单单位，如如何制定定战略规规划有了了一个比比较系统统的了解解，希望望这个讨讨论对大大家在工工作中制制定自己己所在单单位的战战略规划划有所帮帮助。