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1、溝通與人際關係技巧認識溝通溝通是什麼？The Communication Process口頭溝通書面溝通比口頭溝通有效嗎？非口語的線索對溝通的影響電子媒體有效溝通的障礙克服溝通障礙性別、文化對溝通的影響開發人際關係技能降低衝突的方法認識溝通管理者所做做的每件事事都涉及溝溝通。一旦旦做成決策策，必須溝溝通；有好好的想法、建建議、或計計畫，也需需要溝通。沒沒有溝通事事情就做不不成。溝通是什麼麼？意思要被傳傳達和被了了解，發訊訊者必須送送出訊息，而而收訊者必必須了解訊訊息。溝通通不限於口口語，也可可以是meemos、ee-maiil、公布布欄、或非非口語的符符號或訊息息。溝通有有兩種型式式：人際溝通
2、：兩個個體體面對面或或在群體間間的溝通。組織溝通：多個個體體或群體間間的溝通。The CCommuunicaationn Proocesss口頭溝通在組織中，口口頭溝通是是最採用的的溝通管理理(64)。口頭頭溝通的好好處是快速速傳遞和立立即回饋。所所以，口頭頭訊息可以以很快地傳傳遍一群人人，但是，口口頭溝通是是很容易被被扭曲的。謠言(Grapevine)：我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：1. 不是管理者所能控制的；2. 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源；3. 滿足群體內的自利需求。謠言正確嗎？在開放的組織中，
3、謠言可是相當正確的；在權威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。書面溝通比比口頭溝通通有效嗎？書面溝通是是有形的、有有證據的、持持久的。通通常發訊者者和收訊者者都持有一一份文件。書書面用語比比口語用語語較為清楚楚、合邏輯輯、較相關關。書面訊訊息較費時時，延遲回回饋，甚至至可能根本本無法得到到回饋。書書面訊息無無法保證收收訊者一定定收到、閱閱讀、和了了解。非口語的線線索對溝通通的影響非口語溝通通，不說不不害，但是是威力強大大。身體語語言(boody llanguuage)：手勢、臉臉部表情、和和身體的其其他動作。說話的音調(verbal inton
4、ation)：強調某些詞句。口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。研究顯示，口頭溝通的訊息約有55來自臉部表情和身體動作，38來自音調，只有7來自實際使用的語言字彙。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。電子媒體今天的人們們依賴很多多複雜的電電子媒體來來溝通，如如行動電話話、聲控電電腦、電子子郵件等。ee-maiil已成為為最普遍使使用的組織織成員溝通通工具。22千3000萬人每天天使用e-maill。1億人人 每天使使用e-mmail (20000年)。有效溝通的的障礙1. 干擾(nooise)2. 過濾(fiilterring)：蓄意操操縱資訊以以迎合收訊訊者的喜好好。只對老老闆說他喜喜歡
5、聽的話話。3. 選擇性知覺覺(sellectiive pperceeptioon)：收收訊者會基基於個人的的需求、動動機、經驗驗、背景、和和人格特質質，選擇性性地看或聽聽接收到的的訊息。也也可能將個個人的利益益和期望投投射到解碼碼過程中。4. 情緒(emmotioon)：在在發送或接接收訊息時時的心情，會會影響訊息息的詮釋。5. 語言(laanguaage)：相同的字字眼，對不不同年齡、教教育、和文文化背景的的人，代表表不同的涵涵義。6. 非口語的線線索：非口口語的線索索應與口語語溝通所傳傳達的訊息息一致。克服溝通障障礙1. 利用回饋：檢查所傳傳達或所接接受到訊息息的正確性性。2. 簡化語言：
6、利用收訊訊者能夠了了解的語言言。3. 主動傾聽：聆聽訊息息的全部意意思，不預預加判斷或或詮釋，或或者想著接接下來我該該說什麼來來回應。4. 控制情緒：意識到情情緒高漲時時不要溝通通，等到冷冷靜下來時時再溝通。5. 注意非口語語的線索：動作比語語言更具溝溝通力，所所以，動作作和語言要要一致。性別、文化化對溝通的的影響 1. 男性和女女性的說話話方式不一一樣 男性，說說話是保持持獨立和維維持階層身身份的手段段 女性，說說話是親密密的談判，以以尋求或給給予肯定和和支持。 2. 文化背景景會影響溝溝通 個人主義義的國家(美國)，溝溝通模式注注意個人，有有話直說，開開門見山 集體主義義的國家(日本)，互
7、互動交流的的意義遠超超過目的，注注重人際互互動。開發人際關關係技能職場的失敗敗不是因為為專業知識識不足，而而是因為人人際關係技技能不佳。66家財星5500大企企業的1991位高階階主管的調調查結果。人人力資源調調查顯示，大大部份大學學畢業的社社會新鮮人人，領導和和人際溝通通能力不足足。北卡的的領導力開開發中心估估計，半數數的經理人人和30的高階主主管都有與與人相處的的困難。人人際關係技技能：主動動傾聽、回回饋、授權權、衝突管管理、談判判。主動傾聽的的技巧傾聽(liistenning)技巧因常常與heaaringg混淆，而而被視為理理所當然。HHeariing只是是接受到聲聲波的震動動，而傾聽聽
8、則是去了了解所聽到到的內容。主動與被動動傾聽的不不同1. 被動傾聽只只是吸收或或記憶所聽聽到的語彙彙。2. 主動傾聽必必須從發訊訊者的觀點點來了解訊訊息的涵義義。主動傾聽的的4項要求求1. 專注：專心心聽說話者者說什麼，摒摒除所有可可能分心的的想法。 人腦處處理“聽”的的速度約為為“說”的的6倍。2. 同理心：設設身處地站站在說話人人的立場，了了解其想要要傳達的訊訊息，而不不是你想要要知道的。3. 接受：客觀觀地傾聽不不加判斷後後，接受說說話者所說說的。4. 有始有終的的意願：盡盡可能了解解說話者所所要傳達的的內容。聽聽其內容，更更要聽其感感覺。主動傾聽的的技巧 1. 保持目光接接觸2. 肯定
9、地點頭頭或報以適適當的面部部表情3. 避免心不在在焉的舉動動或手勢4. 發問5. 重述：用自自己的話重重述一次：你的意思思是6. 避免打斷對對方的話7. 切勿多言8. 順利地轉換換說話者和和傾聽者的的角色回饋技巧正面回饋與與負面回饋饋的差別1. 人對正面回回饋的知覺覺較負面回回饋來得快快速而準確確。2. 正面回饋總總是被接受受，而負面面回饋常遭遭受阻力。3. 管理者必須須學習在最最可能被接接受的情況況下，提出出負面回饋饋，例如：客觀的，或或來自可靠靠來源。有效回饋的的技巧 1. 專注於特特定行為： 回饋應該該針對特定定行為，而而非一般行行為 2. 對事不對對人： 回饋應該該是事實的的敘述，而而
10、不加判斷斷或評估，針針對與工作作相關的行行為而非個個人 3. 目標導向向： 回饋應避避免“倒垃垃圾”，維維持正面回回饋。如果果必須說些些負面的話話，必須是是導向接受受者的目標標，而非為為了一己之之快。 4. 掌握回饋饋時機： 行為發生生之後儘快快給予回饋饋。但是如如果未能掌掌握足夠資資訊或是情情緒不佳時時，所謂的的時機就是是稍候再說說。 5. 確定瞭解解： 讓回饋既既清楚又精精簡。注意意，成功的的溝通不僅僅是訊息被被傳達，更更要被了解解。 6. 將負面回回饋導向接接受者可以以控制的行行為： 讓回饋與與行為相關關，而且導導向接受者者可以改變變的行為。授權技巧 1. 授權是賦賦予他人職職權以完成成
11、特定活動動。 2. 授權意味味著放棄權權力？ 適當的授授權無損權權力，又更更具效能。 如果只是是把工作丟丟給部屬，沒沒有交待清清楚工作該該怎麼做、沒沒有說明部部屬的自由由裁量空間間、預期績績效，時間間限制，那那麼主管就就是效棄權權力，可能能會倒大楣楣。 授權的要要點： 部部屬是會犯犯錯的，但但也會從錯錯誤中學習習 必必須適當控控制，以確確保犯錯的的成本不超超過學習的的代價。授權的權變變因素 1. 組織規模：大 授授權2. 責任或決策策的重要性性：重要 授權3. 任務複雜度度：複雜 授權4. 組織文化：信任程度度 授權權5. 員工素質：素質 授權有效的授權權1. 明確地指派派：決定授授權什麼，授
12、授權給誰、預預期的結果果、時間和和績效。2. 確定部屬的的自由裁量量空間3. 允許部屬參參與4. 告知大家5. 建立回饋控控制衝突管理的的技能美國管理學學會針對中中、高階主主管的研究究發現, 20%時時間是用來來處理衝突突。針對實實務管理者者的調查顯顯示, 衝衝突管理技技能的重要要性遠高於於決策、領領導、和溝溝通技能。什麼是衝突突1. 衝突是指由由於知覺到到有不相容容的差異存存在, 而而導致某種種形式 的的干涉或對對立。2. 事實上, 是不是真真的有差異異存在, 並不重要要。 重要要的是只要要知覺到有有差異存在在, 衝突突就會發生生。 3. 範圍從細微微的、間接接的、高度度控制的衝衝突, 到到
13、罷工、暴暴動、和戰戰爭等的外外顯行為。衝突的三種種觀點 1. 傳統的觀觀點 衝突都是是不好的, 只要是是衝突就應應該避免。 2. 人群關係係觀點 衝突是自自然而又不不可避免的的現象, 可以轉化化成正面的的力量。 3. 互動的觀觀點 有些衝突突是組織運運作所必須須的, 維維持最低程程度的衝突突, 可以以保持組織織的活力、自自我批判的的思考能力力、和創造造力。良性衝突 vs 惡惡性衝突良性衝突(funcctionnal cconfllictss)可以促促進組織目目標的達成成。惡性衝衝突(dyysfunnctioonal confflictts)會阻阻礙組織目目標的達成成。可以鼓鼓舞一個部部門的衝突
14、突, 卻可可能同時毀毀了另一個個部門。衝衝突是良性性, 還是是惡性, 得視所處處情境而定定。管理者者可以刺激激衝突, 以得到良良性的效果果; 但是是當衝突會會導致分裂裂時, 應應該設法降降低衝突。衝突與組織織績效處理衝突的的風格管理者會因因應情境而而改變衝突突的處理方方法, 但但是管理者者還是有其其偏好或是是最常採用用的衝突解解決之道。衝衝突處理問問卷。並不不是所有的的衝突都需需要處理：事緩則圓圓、有些衝衝突是無法法管理的。誰誰是衝突者者？衝突的來源源 1. 溝通通上的差異異 語意 誤解 溝通管道道中的噪音音 2. 結構上的的差異 組織結構構的垂直或或是水平分分工 3. 個人差異異 個人的意意
15、識形態和和價值觀降低衝突的的方法 1. 迴避 (avoiidancce) 有些衝突突是無關緊緊要、情緒緒激動、潛潛在的破壞壞威力強大大時, 迴迴避(避免免或是抑制制衝突), 反而是是上策。 2. 遷就(aaccommmodaationn) 將他人的的需求和利利益放在個個人的利益益之上, 以維持和和諧的關係係。 3. 強迫(fforciing) 犧牲他人人以滿足個個人的需求求。 4. 妥協(ccomprromisse) 各方都必必須放棄某某些利益。 5. 合作(ccollaaboraationn) 最佳的雙雙贏情況, 各方都都獲得了利利益的滿足足。該刺激衝突突了!你的周圍是是不是圍繞繞著yess
16、 peoople?部屬是不不是都害怕怕向你承認認無知和不不確定?決決策者是不不是為求妥妥協, 而而忽略了組組織的價值值、福址和和長期目標標?管理者者是不是為為了達成部部門內的合合作表象而而不計代價價?決策者者是不是過過於關心他他人的感受受(怕處處處得咎)?管理者是是不是相信信“人緣”比比“能力”和和“績效”更更應該獲得得獎勵？管管理者是不不是過度迷迷戀於一玫玫的決議？部屬是不不是強烈地地抗拒變革革？是不是是缺乏新觀觀念？員工工的流動率率是不是異異常的低？如何挑起衝衝突 1. 改變組織織文化 獎勵挑戰戰現狀、提提出創新想想法或是不不同意見、具具創造性思思考能力的的員工。 2. 運用溝通通 利用不
17、願願具名的“可可靠消息來來源”在媒媒體上放空空氣,模糊糊或是恐嚇嚇性的訊息息是可以挑挑起衝突的的。 3. 引進空降降部隊 是最常用用來活化組組織的方法法, 引進進不同背景景、價值觀觀、態度或或是管理風風格的外來來人士。 4. 重整組織織 瓦解結構構現狀的方方法:決策策集中、重重組工作群群體、在個個人主義的的文化中引引進團隊、增增加正式化化的程度、增增加部門間間相互依賴賴的程度。 5. 任用異端端份子 異端份子子(devvilss advvocatte)有意意地反對大大眾, 是是群體思考考的檢查者者, 質疑疑現在的做做法, 挑挑戰“我們們一直都是是這樣做的的”!談判的技巧巧談判(neegotii
18、atioon)是兩兩個或是兩兩個以上有有不同喜好好的團體, 必須共共同決策, 達成協協議的過程程。談判 = 議價價(barrgainning)談判/議價價 策略 1. 分配性談談判(diistriibutiive bbargaaininng) 討價還價價, 你輸輸我贏的零零和遊戲 讓日後要要長期合作作的兩方埋埋下敵對種種子, 拉拉大差距。 2. 整合性談談判(inntegrrativve baargaiiningg) 相信可以以雙贏, 兩方都抱抱著勝利的的心情離開開談判桌 建立長期期關係, 以利日後後合作 成功, 取決於談談判代表是是否開放、坦坦誠、敏感感、信任、彈彈性有效談判的的技巧 1.
19、研究對手手 了解對手手可以知道道對手的行行為,預測測對手的反反應, 提提出有利的的解決方案案。 2. 用正面的的提議來開開場 讓步可以以換得互惠惠,達成協協議, 談談判開始可可以略施小小惠。 3. 針對問題題,不要針針對人 4. 不必太重重視第一次次開出的條條件 把它當做做談判的起起點。 5. 強調雙贏贏解 追求整合合性解案,以對手的的利益為訴訴求來提議議解決之道道, 讓雙雙方都勝利利。 6. 開放胸襟襟接受第三三者的幫助助當老中遇上上老美老美重規則則, 老中中重關係(guannxi)美國社會: 作業流流程講究標標準化管理作風講講究正式化化改革作法講講究透明化化中國社會: 作業流流程因關係係而
20、異管理作風因因人而異改革方法-說的是是一套, 做的是另另一套西方社會奉奉行“一般般性”(uuniveersallism)中國社會奉奉行“特殊殊性”(ppartiiculaarismm)如果我們放放手讓個人人發揮最大大潛力, 在他的努努力下, 他的生活活顯然會大大有改善。不然, 如如果我們先先不要考慮慮個人的利利益, 如如果每個人人都盡一己己之力去照照顧別人, 那麼每每個人的生生活都會改改善。有時時候, 犧犧牲個人的的利益是值值得的。69%的美美國人選AA41%的中中國人選AA39%的日日本人選AA美國社會會講究“個個性”(iindivviduaalismm)I此處不留爺爺, 自有有留爺處會議桌
21、上做做決策中國社會講講究“群體體”(coommunnitarrianiism)我們天下為公 (烏托邦邦)老吾老以及及人之老, 幼吾幼幼以及人之之幼一動不如一一靜, 走走到哪兒都都一樣啦待我回去請請示老中控制情情緒 老美美情緒開放放忍中國人: 忍字頭上上一把刀美國人: Patiiencee is a viirtuee Pattientt在辦公室裏裏流露真情情是沒什麼麼大不了的的美國人577%中國人455% (在在辦公室裏裏表現情緒緒是軟弱的的行為)日本人266% (774%非大大丈夫所為為)美國人的情情緒是風向向球: 寫寫在臉在上上中國人的情情緒是地震震: 喜怒怒不形於色色一發不可收收拾雲霄飛車
22、之之例甲同事: 他雖然是是你的頂頭頭上司, 但是下了了班後大家家卻是平起起平坐, 你如果不不想幫他油油漆房子, 大可以以說“不”。乙同事: 我雖然不不想幫他油油漆房子, 但我還還是會幫他他。為什麼麼?因為他他是我的頂頂頭上司, 在辦公公室裏也好好, 在辦辦公室外也也好, 我我都不能忽忽視這個事事實。32%的中中國部屬會會對頂頭上上司說“不不”82%的美美國部屬會會對頂頭上上司說“去去你的”公私之間如如何劃分中國人人在矮簷中中, 豈得得不低頭雖不滿意, 但可以以接受中國人的公公文講究弦弦外之音 推敲報告洋人推窗見見月, eexecuutivee summmaryy打頭陣 中國人倒吃吃甘蔗, conccludiing oovervview壓壓軸介紹中國人永遠遠得記得祭祭出頭銜外國人視場場合而定: 博士 先生 我我的朋友xxxx人活在世上上, 最重重要的是盡盡人事聽天天命。只要要問心無愧愧, 盡最最大的努力力, 就算算到了最後後, 功敗敗垂成也沒沒什麼關係係。你同意?不不同意?72%中國國人於我心心有戚戚焉焉, 不以以成敗論英英雄25%美國國人同意 3/44成者為王王, 敗者者為寇