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1、用友软件股份有限公司绩效管理手册目 录第一章 总总则11.1 绩绩效管理的的目的11.2绩效效管理的原原则21.3绩效效管理适用用范围2第二章 绩绩效管理内内容和周期期22.1 绩绩效管理分分类22.2组织织绩效考核核的内容32.3岗位位绩效考核核的内容32.4绩效效考核周期期3第三章 绩绩效指标制制定流程和和指标设计计33.1 绩绩效指标制制定流程33.2 KKPI指标标分类：定定量指标与与定性指标标43.3 KKPI指标标设计原则则53.4 目目标设立原原则53.5 工工作计划考考核52.3 能能力态度考考核6第三章 绩绩效管理的的实施63.1 年年度组织绩绩效考核流流程63.2 年年度员
2、工绩绩效考核流流程73.3 几几种特殊人人员的考核核7第四章 绩绩效反馈与与指导84.1 绩绩效面谈84.2绩效效指导84.3 申申诉9第五章 绩绩效考核结结果的应用用9第六章 附附则10 第一章 总总则1.1 绩绩效管理的的目的l 确保用友公公司战略目目标实现的的基础之一一。绩效管管理是人力力资源管理理的核心工工作，通过过对企业、个个人的工作作绩效的管管理和评估估，提高个个人的工作作能力和工工作绩效，从从而提高整整体的工作作效能，完完善人力资资源管理机机制，最终终实现企业业战略目标标。l 促进组织和和个人绩效效改善。通通过规范化化的关键绩绩效指标设设定与沟通通、绩效实实施与考核核、绩效反反馈
3、与指导导等工作，改改进和提高高管理人员员的管理能能力与效率率，促进员员工工作方方法和绩效效的提升，最最终实现企企业整体工工作方法和和工作绩效效的提升。l 综合考核结结果将为物物质激励（工工资调整、奖奖金分配）和和人员调整整（晋升、晋晋级、降职职、降级、培培训）提供供事实依据据。1.2绩效效管理的原原则l 公平、公开开原则。考考核评价人人必须公正正无私，严严谨营私舞舞弊，对同同一类别的的下级使用用相同的绩绩效考核标标准，全方方位、客观观、公正的的考核与评评价：考核核过程公开开、透明，考考核结果双双方确认。l 客观原则。考考核必须依依据可观察察到的事实实或行为，切切记带入个个人主管因因素或武断断猜
4、想；考考核所依据据的实施必必须与所承承担的工作作有关，下下级的非工工作行为不不能作为考考核的依据据。l 开放沟通原原则。在整整个绩效管管理过程中中，双方都都要保持持持续有效的的沟通。在在计划订立立阶段，双双方要通过过沟通，共共同制定下下级的绩效效计划，并并就考核指指标、标准准、权重以以及考核方方式等问题题达成一致致；在绩效效实施阶段段，考核双双方要进行行定期的绩绩效面谈；在绩效反反馈阶段，评评价人要将将考核结果果及时反馈馈给下级，肯肯定其成绩绩，指出其其不足，并并提出其应应努力和改改进的方向向。1.3绩效效管理适用用范围 本绩绩效管理手手册适用于于用友软件件总部全体体员工，其其他机构可可参照执
5、行行。第二章 绩绩效管理内内容和周期期2.1 绩绩效管理分分类公司的绩效效管理分为为组织绩效效和个人绩绩效考核两两类:l 组织绩效考考核：指针针对公司总总部各部门门、业务部部及下属分分子公司的的业绩进行行考核，由由企划部组组织制定部部门绩效考考核表l 个人绩效考考核：指针针对各岗位位的业绩进进行考核，由由人力资源源部组织制制定岗位位KPI绩绩效考核表表2.2组织织绩效考核核的内容l 组织绩效是是企业经营营目标实现现的载体，包包括财务绩绩效和非财财务绩效。每每年由企划划部组织各各部门基于于公司年度度经营目标标和战略重重点，使用用平衡计分分卡，从财财务、内部部运营、客客户和学习习成长四个个方面确定
6、定本单位战战略目标重重点，分析析每项战略略目标重点点的关键成成功因素，确确定衡量每每项关键成成功要素的的关键绩效效指标，明明确计算方方法，并将将其中最重重要的810项作作为部门的的组织绩效效指标。l 部门负责人人绩效作为为组织绩效效的一部分分，由企管管部进行统统一考核。2.3岗位位绩效考核核的内容公司不仅关关注岗位当当期业绩，还还关注岗位位实现业绩绩的方式和和行为，它它影响到业业绩的稳定定性和可持持续性，因因此对岗位位的绩效考考核指标一一方面来自自从部门组组织绩效中中分解下来来的绩效指指标，另一一方面还来来自本岗位位职责和工工作中急需需改进的方方面。2.4绩效效考核周期期公司1-33季度对各各
7、部门和员员工进行预预考核，年年终统一考考核，统一一结算。第三章 绩绩效指标制制定流程和和指标设计计3.1 绩绩效指标制制定流程l 第一步，年年初由公司司经营班子子提出公司司发展战略略重点，企企划部根据据公司发展展战略重点点，形成或或修正公司司级BSCC。l 第二步，公公司级BSSC确认后后，由企划划部组织各各单位基于于公司战略略重点，使使用BSCC方法（BBlancced SScoree Carrd），从从财务、内内部运营、客客户和学习习成长四个个方面确定定各单位策策略目标重重点，同时时兼顾长期期目标和短短期利益、内内部运营和和外部市场场要求、成成果和执行行动因等各各项因素。l 第三步，本本单
8、位策略略目标重点点确定后，分分析每项策策略重点的的关键成功功因素，确确定衡量每每项关键成成功要素的的关键绩效效指标，明明确计算方方法和数据据来源，形形成本单位位BSC和和KPI指指标，作为为部门的关关键绩效指指标。l 第四步，根根据部门BBSC和KKPI指标标，由人力力资源部组组织各部门门员工，由由部门负责责人总体负负责，结合合岗位说明明书和部门门业务计划划，提取岗岗位KPII考核指标标，并从中中选择最重重要的5-8个指标标作为岗位位KPI指指标。l 第五步，根根据被考核核岗位各项项指标的重重要程度综综合确定指指标权重（原原则上最高高不高于330%，最最低不低于于5%）。l 第六步，对对每个K
9、PPI指标根根据上级目目标的要求求、历史趋趋势的分析析及标杆对对照等因素素设立目标标值及评分分标准，明明确每个KKPI指标标的计算公公式、统计计口径核数数据来源。l 第七步，最最终形成各各岗位的岗岗位KPII考核表注1：KPPI定义：KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，代表组织或岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化。注2：基于于BSC可可以形成部部分岗位的的KPI指指标，但在在制定该岗岗位KPII考核表时时，仍需要要结合岗位位职责来补补充完善KKPI考核核指标注3：KPPI指标制制定过
10、程是是上下级的的双向沟通通过程，从从指标的选选择、权重重的设定、考考核标准的的设定各个个方面，都都要有充分分的沟通，使使双方全面面参与指标标设置，达达成共识3.2 KKPI指标标分类：定定量指标与与定性指标标l 制定岗位KKPI指标标时需结合合定量指标标和定性指指标，对被被考评人进进行全面考考评l 定量指标是是指有明确确计算公式式的指标，以以统计数据据为基础，把把统计数据据作为主要要评价信息息，通过定定量指标信信息的直接接提取或计计算公式，最最终获得数数量结果的的业绩考评评指标l 定性指标是是指很难量量化并有明明确计算公公式的指标标，需从工工作计划开开展情况或或者2-33个主要评评价要素去去衡
11、量的指指标（如及及时性、准准确性、完完整性、效效果等要素素），定性性指标的评评价需要考考核责任人人平时做好好被考核者者的行为观观察和行为为记录l 详见KPPI及其考考核标准制制定方法的的说明。3.3 KKPI指标标设计原则则l 可控原则：被考评人人可控或可可以施加重重大影响l 可操作性原原则：KPPI的数据据要能够获获取，并能能保证数据据的真实性性和及时性性，不易造造假或歪曲曲l 价值相关性性原则：指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为，指标的的改善和绩绩效的提高高是否确实实有正相关关关系3.4 目目标设立原原则l 具体的：目目标是具体体的l 可衡量的：目标可衡衡量和可验验证，至少少可以从以以下四
12、个纬纬度之一衡衡量：时限限性、数量量、质量、成成本l 基于时间的的：有明确确的时间要要求l 兼顾可行性性和挑战性性：目标既既要有一定定的可行性性，又要具具有挑战性性，需要经经过巨大努努力才可以以达到3.5 工工作计划考考核l 对于尚未制制定KPII考核的岗岗位，可按按照本岗位位职责和工工作要求安安排每周/月的工作作，填入周周/月工作作计划安排排表，包包括：本周周/月日常常工作内容容重点、具具体安排事事情、其他他部门配合合情况、工工作建议等等。l 主管上级须须对填好后后的员工每每季度工作作计划考核核表和每每周工作计计划安排表表与员工工进行沟通通检查，确确认计划的的合理性和和可操作性性，双方签签字
13、确认。l 计划人必须须按工作计计划内容尽尽心尽力完完成工作任任务和相应应配合事项项，主管上上级应不时时督查下属属员工的工工作情况及及工作效率率。2.3 能能力态度考考核l 能力评估是是评估员工工在岗位实实际工作中中应具备的的能力，由由相关岗位位根据被考考核人表现现的工作能能力，参照照能力评估估标准，对对被考核人人所担当的的职务与其其能力匹配配程度做出出评定。l 工作态度评评估是员工工对某项工工作的认知知程度，是是工作能力力向工作业业绩转换的的桥梁，在在很大程度度上决定了了能力向业业绩的转化化效果，由由相关岗位位对被考核核人的工作作态度做出出评估。第三章 绩绩效管理的的实施3.1 年年度组织绩绩
14、效考核流流程步骤时 间内 容工 作 方 式组织者参与者成 果果1本年度111月第4周周年度绩效考考核启动企管部召开开例会，宣宣布年度绩绩效考核工工作流程和和时间安排排企管部总裁会成员员、企管部部、人力资资源部、财财务部公司年度度考核工作作流程和时时间安排2本年度111月第4周周收集考核指指标数据企管部组织织人力资源源部、财务务部提供各各业务部、各各部门、分分子公司的的考核指标标数据企管部企管部、人人力资源部部、财务部部各业务部、各各部门、分分子公司在在公司层面面的指标数数据 3本年度122月第1周周提交年度工工作总结，进进行述职报报告各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理向企管部
15、部提交年度度工作总结结，并就本本年度业绩绩完成情况况和全年工工作向公司司总裁会进进行述职报报告企管部各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的年度工工作总结和和述职报告告4本年度122月第2周周年度KPII指标考核核打分考核责任人人根据考核核标准和述述职报告情情况，给各各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理所负责部部门的组织织绩效和个个人年度KKPI打分分企管部考核责任人人各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的组织绩绩效结果和和个人年度度KPI打打分5本年度122月第3周周年度绩效面面谈考核责任人人和
16、被考核核人进行绩绩效面谈，签签字确认考考核结果；并就绩效效改进办法法进行沟通通。考核责责任人填写写绩效沟沟通和改进进计划表企管部考核责任人人和被考核核人绩效沟通通和改进计计划表6本年度122月第4周周提交考核评评分表；完完成业绩考考核汇总和和结果确认认考核责任人人向企管部部提交被考考核人的绩绩效考核评评分表；企企管部统一一汇总、审审核，并提提交总裁会会；总裁会会对考核最最终结果进进行审批，并并将考核最最终结果反反馈给企管管部企管部总裁会、企企管部、考考核责任人人和被考核核人绩效考核评评分表；完完成年度绩绩效考核汇汇总表7下年度1月月第1周制定绩效考考核结果运运用建议方方案和结果果运用企管部拟定
17、定绩效考核核结果运用用建议方案案，并提交交总裁会；总裁会审审批企管部部拟定的绩绩效考核结结果运用建建议方案；企管部组组织执行企管部总裁会、财财务部、企企管部、人人力资源部部8下年度1月月第3周考核资料备备案企管部需要要完成所有有考核资料料的整理归归档工作企管部各部门企管部归档档季度考核流流程可参照照以上流程程执行。3.2 年年度员工绩绩效考核流流程序号工作项目时间工作内容主要责任部部门工作表单/结果及其其他1收集考核资资料和数据据5个工作日日内人力资源部部统一组织织各单位收收集各岗位位需由其他他单位提供供的目标完完成数据人力资源部部、被考核核人直接主主管考核支持数数据、资料料2月度工作作计划/
18、KKPI考核核表自评评3个工作日日被考核人填填写上月度度工作计计划/KPPI考核表表完成情情况并进行行自评分被考核人工作计划划/KPII考核表自自评结果3考核责任人人对被考核核人进行工工作计划/KPI评评分3个工作日日内被考核人直直接主管对对提交的工工作计划/KPI考考核表进进行考核评评分被考核人直直接主管工作计划划考核表考考核分数4隔级主管审审核1个工作日日隔级主管对对考核分数数进行审核核被考核人隔隔级主管月度考核分分数5形成部门考考核等级分分布1个工作日日内，部门形成成员工考核核等级分布布，部门负负责人签字字认可（？）隔级主管部门负责人人二级部门员员工考核等等级分布6绩效反馈与与面谈2个工
19、作日日考核责任人人与被考核核人进行绩绩效面谈，沟沟通确定上上月度考核核成绩，双双方签字认认可，同时时填写绩绩效沟通和和改进计划划表，并并确定下下月度KPPI/工作作计划考核核表考核责任人人如有投诉由由人力资源源部进行处处理7考核资料备备案1个工作日日内各部门专责责人员需要要完成所有有考核资料料的整理归归档工作人力资源部部考核资料归归档3.3 几几种特殊人人员的考核核l 处于试用期期的新员工工不参加绩绩效考核，而参参加新员工工试用期绩绩效考核；新员工转转正满2个个月及以上上的员工参参加绩效考考核并排序序，转正不不满2个月月的员工参参加绩效考考核但不参参加排序。l 调岗员工：调入部门门（公司）依依
20、据调出部部门（公司司）所做的的“提前考核核”结果，结结合员工在在本部门（公公司）的工工作情况进进行考核。该员员工的绩效效排序参加加考核期内内工作时间间超过一半半的部门排排序，参加加排序部门门的负责人人与该员工工进行绩效效面谈。l 公司临时工工、借调人人员：这类类人员均不不属于公司司在编人员员，因此不不参加绩效效考核，公司司临时工在在岗期间，只只享受当期期公司福利利；借调人人员仍由原原单位考核核并发放绩绩效薪资。第四章 绩绩效反馈与与指导4.1 绩绩效面谈l 绩效反馈和和绩效指导导目的为企业提供供一个持续续和高效的的手段，以以便对各层层级的工作作目标执行行结果进行行监控，使使总裁及时时地发现企企
21、业发展中中出现的问问题并采取取相应措施施从根本上上解决问题题。绩效反反馈和绩效效指导的目目的也在于于为企业提提供一个以以战略目标标为导向的的氛围，使使企业能够够持续地朝朝着正确的的方向发展展。l 绩效反馈方方式每次考核结结束后，责责任人（员员工）与直直接上级（部部门负责人人）就责任任人（员工工）在上一一个绩效周周期中的考考核情况以以及工作中中存在的问问题进行单单独面谈。对对于面谈的的结果，双双方应签字字确认。直直接上级对对政策变化化、协作人人员/部门门等不可抗抗力的因素素，需要时时进行必要要的调查和和评价。确确实认可的的原因应反反馈为改进进的机会和和需求。直直接上级需需把所有面面谈记录上上报企
22、划部部人力资源源部备案，企企划部人力资源源部负责对对认可的原原因进行分分类汇总提提供给总裁裁会。4.2绩效效指导l 对于存在的的主观原因因，直接上上级应帮助助责任人共共同拿出改改进方案，责责任人必须须认可签字字。并在下下一次绩效效反馈与指指导活动中中对措施实实施效果作作出评价，如如第二次发发生同样的的情况，直直接上级给给予责任人人警告，第第三次发生生同样的情情况，直接接上级可视视情况，上上报企划部部人力资源源部申请辞辞退责任人人。4.3 申申诉l 如在各种考考核的过程程中，发生生有失公允允的情况，员员工可向企企划部人力资源源部进行申申诉。第五章 绩绩效考核结结果的应用用l 5.1季度度奖金及发
23、发放依据详见各岗位位季度绩效效薪资/奖奖金发放制制度。l 5.2年终终奖金依据据（1）年终终奖金发放放的前提：集团公司司完成预定定的年度经经营目标。（2）年终终奖金发放放的否决指指标：个人人年度综合合考核得分分在规定分分值之下；或违反公公司相关规规定。（3）各部部门需由部部门负责人人依据所辖辖人员年度度绩效考核核成绩，制制定出部门门内部奖金金分配方案案，上报企企划部人力资源源部备案后后发放。l 5.3强制制分布建议议员工年度绩绩效考核结结果根据所所得绩效分分在本部门门内六级分分布，绩效效得分与考考核等级对对应表如下下：绩效得分05960699707998089990944951000考核等级D
24、C-CBAA+l 5.4岗位位调整公司按季度度考核结果果执行员工工业绩警告告及末位淘淘汰，年度度淘汰率为为 （10）%。季度考考核结果为为C-的员员工将被业业绩警告，并并进入业绩绩观察期。如如果下一季季度业绩无无改善，将将被淘汰；季度考核核结果为DD的员工立立即淘汰。l 5.5岗位位工资调整整员工岗位工工资调整依依据员工年年度绩效考考核结果而而定。年度度绩效考核核优秀（220）的的员工基本本工资标准准上调，年年度考核结结果较差的的员工基本本工资标准准不变或下下调，具体体的调整幅幅度及比例例依据当年年公司经营营情况由总总裁办公会会决定。第六章 附附则l 根据公司发发展和组织织变化的实实际需要，企企划部人力资源源部将分别别定期牵头头组织绩效效和岗位绩绩效管理体体系的修订订。l 本手册自实实施日起，由由企划部人力资源源部负责解解释和完善善。l 本手册自颁颁布之日起起正式执行行，原有其其他绩效管管理办法与与本体系有有冲突的，以以本绩效管管理体系为为准。