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1、集团员工胜胜任能力体体系2001年年以来，集集团开始建建立员工胜胜任能力体体系，即以以行为的方方式系统总总结员工所所需知识、技技能、态度度、特质等等，这些行行为对员工工达成高绩绩效和组织织实现经营营目标都是是极为关键键的，我们们统称为胜胜任能力。发展胜任能能力体系主主要目的在在于推广以以胜任能力力为核心的的人才选拔拔、储备、激激励和培养养等人力资资源管理体体系，通过过行为引导导方式强化化对员工的的指导、培培养和发展展，从而提提高全员胜胜任能力水水平，最终终实现组织织经营目标标。对照胜任能能力模型，我我们可以明明确“我的能力力优势是什什么？我还还需要发展展哪些能力力？”胜任能力模模型与人力力资源
2、管理理体系一、集团的的胜任能力力体系集团的胜任任能力体系系分为3个个层次：1.全员核核心胜任能能力：是在公司核核心价值观观基础上总总结提炼出出的若干行行为描述，是是每一个集集团员工都都应具备的的能力，已已经纳入了了公司的绩绩效考核体体系，因此此在专业序序列模型中中不再罗列列。2.序列通通用胜任能能力：是一个序列列内的各个个岗位都需需要具备的的胜任能力力，虽然我我们对通用用能力没有有做出层级级的区分，但但序列内不不同岗位在在这些通用用能力上要要求具备的的程度是有有差异的。3.序列专专业胜任能能力：一个专业序序列一般包包含若干个个专业胜任任能力维度度，序列内内的不同岗岗位可能要要求其中不不同的胜任
3、任能力维度度组合，不不同岗位所所要求达到到的程度也也会有所区区别。一般般我们将专专业胜任能能力分为334个层层级，这些些层级分别别与个人职职业发展阶阶段对应。二、专业序序列能力评评估1.什么是是专业序列列？将现有组织织结构中具具有相同或或相近专业业资质要求求的岗位归归并成一类类岗位群组组，称之为为“专业序列列”。每个专专业序列具具有其独特特的胜任能能力结构组组合和描述述。 2.什么是是专业序列列能力评估估？ 分分析胜任能能力结构和和维度； 行行为模式：可观察、可可衡量和可可指导的 个人评估估结果和差差距分析；评估结果应应用；3.专业序序列能力结结构示意图图4集团专业业序列胜任任能力模型型5.渠
4、道销销售序列胜胜任能力结结构及权重重设计6.对不同同性质的胜胜任能力采采用不同的的方法评估估集团全员核核心胜任能能力：按照照员工在行行为方式的的表现频率率。序列通用能能力：按照照员工在行行为方式的的表现频率率。序列专业能能力：由经经理、专家根据据专业技技术能力层层级描述进进行评估和和专家评审审确定。7.专业技技术胜任能能力的专家家评审专业技术胜胜任能力评评审按照如如下步骤：第一步：各各处/部门门业务经理理先根据专专业技术能能力模式评评估本处/部门参评评人员。第二步：各各部门内部部组成评议议小组审核核部门内初初评结果。第三步：根根据总体初初评结果，找找出“高能力层层级”人员提交交“专家评议议委员
5、会”再次面试试评定。第四步：“专家评议议委员会”组成、评评议流程和和职责：候选人按按标准模版版准备自述述材料；不同领域域专家组成成“专家评议议委员会”：外请+集团专家结结合；为每位候候选人安排排30分钟钟专家面试试评定过程程：包括55分钟自述述、20分分钟专家提提问和答辩辩、5分钟钟表决；将专家意意见汇总，向向管理层汇汇报，人力力资源部备备案；严格把关关、保证质质量和公平平公正。8.管理者者需要学会会什么（1）了解解渠道销售售序列胜任任能力结构构；（2）深刻刻理解该序序列胜任能能力行为描描述、层级级；（3）了解解三类胜任任能力的评评估方法；（4）学习习使用评估估工具和了了解评估流流程；（5）了
6、解解如何与部部门内部的的员工沟通通本事项。三、渠道销销售序列胜胜任能力评评估工具1.使用说说明请将您所负负责评估的的员工姓名名依次写在在“部门初评评”工作表中中的“员工姓名名栏”内。对每一位员员工遵照以以下原则进进行评估：（1）全员员核心胜任任能力的评评估全员核心胜胜任能力所所包括的行行为体现企企业文化和和价值观，要要求员工能能经常表现现这些行为为，其评估估方式为考考察员工在在这些行为为上的表现现频率： 11=很少表表现， 22=有时表表现，3=经常表现现，4=总总是表现（2）渠道道销售序列列通用能力力的评估渠道销售序序列通用能能力所包括括的行为体体现该序列列员工应该该具备的基基本技能，它它对
7、专业技技术能力的的发展有支支持作用，其其评估方式式为考察员员工在这些些行为上的的表现频率率： 11=很少表表现， 22=有时表表现，3=经常表现现，4=总总是表现（3）渠道道销售序列列专业技术术能力的评评估A根据渠道道销售序列列5项不同同的专业技技能维度专专业技术能能力的层级级描述考考察每位参参评员工的的水平；B五项专业业能力都分分为初、中中、高三个个层级，只只有员工满满足某一层层级中“半数以上上”的行为技技能描述时时，方可将将其评为该该层级；同同时根据员员工在每一一层级满足足“行为描述述”的数 目不同同，在每一一层级列出出了几档分分数供选择择，用以更更精细化地地区分员工工在“专业技术术能力”
8、方面的细细微差异。 初初级（1，22，4）：1分不具具备“初级”列出的“半数以上上”行为描述述 2分分满足“初级”列出的“半数以上上”行为描述述，但不满满足所有 44分满足“初级”列出的所所有行为描描述 中中级（5、66、8）：在满足初初级列出的的所有行为为描述的基基础上，同同时： 55分不具备备“中级”列出的“半数以上上”行为描述述 66分满足“中级”列出的“半数以上上”行为描述述，但不满满足所有 8分满满足“中级”列出的所所有行为描描述 高级级（9、110、122）：在满满足初、中中级列出的的所有行为为描述的基基础上，同同时： 99分不具备备“高级”列出的“半数以上上”行为描述述 110分
9、满足足“高级”列出的“半数以上上”行为描述述，但不满满足所有 112分满足足“高级”列出的所所有行为描描述（4）其他他说明a.因目前前暂不可能能开展3660度评议议，因此直直线经理对对全员核心心胜任能力力和序列通通用能力某某方面行为为描述进行行评价时，可可能因观察察不到而产产生困难，建建议请向其其周围同事事或其客户户征询意见见后再评价价，在时间间允许的情情况下，建建议可先采采取员工自自评的方式式。b.在评估估之前，直直线经理需需要与下属属员工充分分交流和沟沟通，并将将渠道销销售序列专专业技术能能力的层级级描述与与下属员工工共享。c.请各业业务经理严严格按照该该评估工具具的内容和和格式，逐逐条对
10、员工工进行客观观、公正评评价，如部部门初评结结果和“专家评议议小组”面试答辩辩结果差异异过大，需需请相关业业务经理说说明原因。d.各部门门完成初评评后，请将将此表作为为附件，并并以部门正正式文件形形式，于55月22日日之前发送送到人力资资源。e.在评估估过程中如如遇有任何何疑问，请请联系人力力资源部f.如有考考虑不周之之处或您有有更好建议议，请告知知我们改进进。 22.渠道销销售序列胜胜任能力评评估工具表表部门：部门审核人人：部门初评人人：员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名全员核心胜胜任能力说明：分值值是根据表表现下列行行为的频率率来确定的的：1=很很少表现；2=有时时表现；3=经常常表现；4=
11、总是是表现。了解谁是本本职的客户户，包括公公司外部的的 (代理理商和终端端客户)和和公司内部部的。将个人联系系方式留给给客户。及时、快速速响应客户户的问题，哪哪怕是暂时时没有合理理的解决方方案，并且且不局限在在8小时工工作时间内内。制定流程和和处理问题题时，首先先考虑如何何让客户更更方便而非非自己方便便。 以各种沟沟通方式积积极影响并并促进他人人的客户服服务意识。在本职范围围内，全力力满足客户户需求，同同时关注客客户的额外外要求并能能及时反馈馈给上级主主管。制定有效的的机制/流流程，以达达到快速、准准确地收集集、传递(内外部)客户对集集团产品和和服务等方方面的意见见。将(内外部部)客户的的满意
12、程度度列入自己己/部门的的考核标准准中去。善于平衡多多种客户需需求和公司司主要经营营战略目标标之间的关关系，能够够从市场环环境、竞争争对手、赢赢利模式等等经营角度度，把握住住关键客户户的关键需需求以及向向客户提供供服务的时时机和投入入成本。在与客户交交往时，注注重以礼待待人的细节节。用各种方式式(调查、数据统计计、客户拜访访等)主动动了解客户户的需求，尤尤其是潜在在的需求。自己解决不不了或非本本岗位职责责的问题，会会主动为客客户寻求更更有效的资资源，直至至问题解决决。耐心倾听客客户的要求求，甚至是是抱怨。在自己一定定独立工作作范围内，有有能力解决决客户提出出的业务问问题，用客客户能理解解的语言
13、向向客户沟通通专业技术术。接受上级指指派的任务务，并明确确对任务的的期望和结结果。在团队中提提倡鼓励他他人积极反反映工作中中的问题及及高绩效的的行为。合理分配个个人的时间间和精力，分分清主次，特特别注重把把握关键业业务流程和和细节，把把80%的精力放放在20%的重点工工作中去。在保证达成成目标效果果的前提下下，注重费费用预算控控制，将有有限的资源源用在最重重要的目标标上，不断断寻找成本本和目标效效果的最佳佳平衡点，既既避免家大大业大，大大手大脚，也也防止陷入入该投入时时不投入的的极端。关注并理解解公司/本本部门的利利润指标，积积极寻求节节约成本的的方法和途途径。制定务实、可可行的工作作目标，迅
14、迅速将目标标分解并制制定详细的的执行方案案。对任何目标标都找到合合适的衡量量指标(包包括成本有有效性目标标)，定期期、有系统统地监督关关键经营指指标。接受任务后后，善于动动脑筋，利利用各种数数据，分析析市场和需需求、成本本(包括管管理成本)和利益关关系，再迅迅速采取行行动。对工作中遇遇到的问题题，不仅仅仅敢于快速速向上级放放映，还能能追根溯源源直至找出出解决方案案，调整相相应的规则则流程。对布置的任任务或决定定、公司的的业务流程程严格执行行和落实，并并能够独立立主动地寻寻找完成任任务所需要要的资源，按按时按质完完成任务。了解部门/公司的总总体目标，明明确了解自自身目标及及其对总体体目标的贡贡献
15、和价值值，积极通通过各种渠渠道沟通公公司/部门门的目标。在制定目标标和实施过过程中，随随着市场的的变化，不不断分析目目标的可行行性和现实实资源条件件，不断思思考改进的的可能性和和有效利用用资源，保保证有效目目标的真正正达成。关心公司的的战略转型型和经营状状况，从各各个途径了了解企业经经营方面的的优势和障障碍，并将将其与自身身工作相联联系。愿意承担更更多的任务务和挑战，并并采取必要要的行动。善于在企业业内部发现现问题，无无论是产品品性能方面面的还是管管理流程方方面的，并并找到问题题的根源，从从提高成本本有效性的的角度寻求求解决方案案，尤其在在改变流程程方面。善于总结和和提炼工作作中的规律律，并将
16、其其预见性地地运用到新新业务中去去。善于总结经经验教训，制制定防范措措施，并提提醒他人，避避免同类问问题发生。将在集团的的工作机会会当作是自自身发展的的机遇，视视公司的成成败为己任任，投入高高度工作热热情。永不满足现现状，对学学习本领域域内其他工作岗岗位的知识识有浓厚兴兴趣，不断断寻找集团团与其他优秀公司司之间的差差距，特别别强调运用用新知识来来改进方案案和解决问问题。有能力了解解不同问题题间的联系系，抓住问问题之间的的轻重缓急急，逐个解解决。了解公司战战略上转向向服务型企企业的变革革，以积极极的心态并并调整自己己的行为去去适应变革革。保持开放的的心态，不不断通过各各种途径了了解业内的的最新动
17、向向，学习分分析一流企企业的企业业文化、经经营战略、思思维方式和和技术标准准，用其指指导、改进进自己的工工作，而不不应该闭门门造车或一一味听从领领导。为把握商机机，愿意适适当承担风风险，勇于于尝试以前前没做过的的方法和事事情。热爱自己的的工作，愿愿意为达成成本岗位工工作目标和和提升个人人的能力付付出额外劳劳动。不断审视目目前的工作作方法/流流程，积极极寻求更能能满足客户户真正需求求、更高效效、更低成成本(包括括管理成本本)的做事事方式。在本职范围围内的问题题自己决定定，并对决决定承担责责任，而不不是事事依依赖领导。明确自己的的工作职责责，了解本本岗位在工工作流程中中的作用以以及与其他他合作人员
18、员的工作衔衔接点，并并将自己的的工作进度度与共同工工作的同事事和上级主主管分享。主动向客户户(内外部部)了解其其需求并明明确客户对对自己工作作结果的期期望值。积极向其他他同事和部部门寻求更更好的工作作方法，建建立互利、互互补的合作作关系，以以达成更好好的工作目目标和更有有效的资源源利用。在本职范围围内的工作作自己完成成，在团队其其他人员繁忙忙紧张时，乐乐于提供帮帮助，同时时能主动为为相关部门门开展工作作提供相关关信息。在全公司范范围内寻找找资源共享享的机会，积积极建立共共享平台(如系统、培培训课程、研研讨交流例例会等)，注注重知识转转移，促进进公司内知知识/经验验的分享 。在工作分工工不明确，
19、任任务边界不不清晰的情情况下，仍仍主动承担担工作并积积极推进。在跨部门合合作项目中中，善于发发现并推动动合作的基基点和益处处，坚决执执行共同达达成的决策策。发生问题时时，不计较较个人在利利益上的得得失，以公公司、团队队的利益和和目标为基基准协调解解决，不回回避冲突，不不相互指责责。耐心倾听并并尊重专业业人员的意意见，哪怕怕这些意见见不完整或或与自己的的想法相背背；同时明明确表明自自己的想法法。在跨部门合合作项目中中，能尊重重其他部门门的同事，并并在共同的的目标上达达成一致。经常了解其其他合作部门门的工作流流程，工作作内容以及及与自身工工作的相关关性，同时时定期与其其他合作部门门的同事沟沟通本部
20、门门的工作流流程、进展展以及工作作质量指标标。对自己控制制的公司资资源负责，并并从工作需需要的角度度主动与他他人分享，同同时能积极极寻找资源源来有效地地完成自己己的工作，。主动向他人人介绍业务务进程、沟沟通工作方方法和分享享经验(尤尤其是失败败的经验和和改进的方方法)，特特别是在进进行工作交交接时。恪守公司的的财务制度度和价格制制度。待人坦诚，热热诚帮助别别人，为他他人的成功功创造条件件。定期通报业业务工作/部门/公公司的重大大消息，无无论是好消消息还是坏坏消息。在反映问题题的同时，敢敢于提出自自己的解决决方案，哪哪怕这个方方案还不完完整。按照对事负负责的态度度公正地评评价他人，而而非过多考考
21、虑个人感感情和私人人关系。言行一致，自自身提倡的的行为一定定身体力行行，从不说说一套做一一套。公开表明自自己的个人人意见，尤尤其当自己己的意见与与领导的意意见不符时时。当工作进程程中发现问问题和疏漏漏时，不掩掩盖且及时时通报，以以避免损失失或将损失失减少到最最小。行动之前，充充分了解/尊重相关关人员的意意见，而一一旦有了决决策，坚决决执行。不轻易承诺诺，但对承承诺过的事事情，保证证兑现。专业序列通通用能力说明：分值值是根据表表现下列行行为的频率率来确定的的： 1=很少表现现； 2=有有时表现；3=经常常表现；4=总是是表现。1）喜欢与与他人沟通通，即使面面对不熟悉悉的场合或或相当多的的听众，仍
22、仍不畏惧当当众沟通的的场面，并并表现出足足够的自信信。 2）能够够从客户的的支离、零零散的信息息中总结整整理出客户户真正和可可能的潜在在需求。3）根据本本部门/本人的业业绩目标，制制订日、周周、月工作作计划来实实施具体的的工作目标标。4）耐心倾倾听他人/客户的需需求，积极极了解其他他部门/客户公司司业务流程程的操作以以及操作过过程中的问问题。5）从多角角度思考问问题，能在在不同事件件中找到相相关的联系系或是确定定没有关联联性。6）在处理理多重任务务时，能分分清主次，有有效利用自自己和他人人的时间。7）记录、复复述并确认认自己与他他人/客户沟通通的重要信信息。8）能够将将现行的业业务步骤流流程化
23、，出出现问题时时，能快速速找到造成成问题的主主要原因和和突破口。9）对已明明确承诺的的内、外部部客户需求求和工作目目标能积极极寻找、协协调内外部部资源予以以落实，并并将落实结结果及时向向相关客户户通报。10）善于于运用书面面表达方式式，为他人人/客户提供供观点明确确、思路清清楚、简捷捷的呈现材材料，如：产品/方案介绍绍等。11）学会会“用数据说说话”，善于用用与本岗位位相关的关关键绩效指指标（如“销量、销销售额、回回款率等）解解释问题，并并注意以文文档形式进进行历史数数据的积累累。12）对已已达成一直直的沟通或或协议，要要列出时间间推进表，有有计划地监监控客户方方或公司内内部协同部部门落实。一
24、三）作为为公司代表表，能够用用口头或肢肢体语言准准确地向他他人/客户传递递自己的意意向及意向向产生的背背景和原因因。14）遇到到问题，不不是一味蛮蛮干，而是是独立或与与其他成员员仔细寻找找问题的根根源，再解解决问题。一五）对未未达成一致致的沟通结结果，按照照“公司沟通四四步骤”及时反馈馈公司内相相关部门/人员协商商解决办法法，同时将将结果再次次与客户通通报。16）在双双方意见不不一致时，能能够心平气气和地了解解双方的不不同意见及及其产生的的原因，积积极寻求达达成一致。17）在遇遇到问题时时，能够参参考（自己己或他人）以以前的工作作经验，加加以分析后后应用。一八）做工工作规划和和准备谈判判方案时
25、，考考虑至少一一种（以上上）备用方方案。19）耐心心听取代理理商的质询询和投诉，并并及时作出出判断，给给出反馈意意见和处理理方案。20）根据据已找到的的“关键绩效指指标（）”，制定出出相应的实实施推进计计划和提高高完善措施施。21）在回回答他人/客户提出出的问题时时，能够明明确说明前前后的因果果关系。专业序列专专业技术胜胜任能力：初级A(11，2，4)；中级B（5，6，8）；高级C（9，10，12）。专业胜任能能力-市场场信息分析析能力专业胜任能能力-产品品知识技术术能力专业胜任能能力-渠道道规划建设设能力专业胜任能能力-渠道道管理支持持能力专业胜任能能力-营销销策划实施施能力3.评估结结果的应用用a.从集团团管理层面面看：基于“能力力”的人力盘盘点，发现现人才；薪酬结构的的进一步合合理化和透透明：（每每位员工薪酬酬明晰）；有针对性的的培训课程程设立；建立专业发发展路径，改改变公司行行政管理单单一发展。b.从业务务经理层面面看：掌握专业化化的“能力”评估工具具；对有关薪酬酬、人员提提升、人员员配置等问问题与员工工进行有效效的沟通；了解团队建建设的状况况。c.从员工工层面看：清楚地了解解任职能力力要求，帮帮助员工了了解自身优优势与不足足；了解并实践践在集团的的职业发展展路径。编辑 陈陈 力