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1、项目组合管理整合项目与战略错误的项目目执行得得再好，仍仍旧是错错误。以以战略为为引，以以项目为为体，以以知识为为纲，周周全考虑虑资源风风险投放放。在项目型运运作的企企业中，项项目总监监们多把把目光投投注于项项目的具具体运作作上。“完完美CLLOSEE项目”成成为我们们关注的的焦点，CCEO也也常常将将这个标标准用来来评判项项目经理理是否称称职。但但是企业业规模的的越来越越大了，并并行运作作的项目目数量不不断增多多，“一一拥而上上”的使使得许多多企业捉捉襟见肘肘，导致致很多项项目的延延误甚至至失败。我我们究其其原因，才才发现已已到了正正视项目目的战略略性问题题的时候候了，企企业如何何将项目目与战
2、略略结合起起来的思思考才刚刚刚开始始。项目组合管管理（PPPM，PProjjectt Poortffoliio MManaagemmentt）则是是这种思思考的丰丰硕成果果之一。项目组合管管理是对对多个相相关且有有并行情情况项目目的管理理模式，它它是帮助助实现项项目与企企业战略略相结合合的有效效理论和和工具。传传统项目目管理强强调“如如何做项项目”，是是一种自自下而上上的管理理方式，关关注项目目底层数数据的收收集；而而项目组组合管理理则强调调“做什什么项目目”，是是自上而而下的管管理方式式，关注注如何将将企业战战略落地地。项目组合管管理的概概念来源源于金融融领域，哈哈里马马科维茨茨（Haarr
3、yy Maarkoowittz）于于19552年创创立了现现代资产产组合理理论（MMPT - MModeern Porrtfoolioo Thheorry），这这个理论论的核心心是解释释组合投投资的机机制与效效应，指指出分散散投资对对象能一一定程度度的规避避风险，这这一理论论迅速成成为当时时经济学学的主导导趋势。“不不要将所所有的鸡鸡蛋放在在一个篮篮子里”正正是这一一思想的的现实表表现。119811年，沃沃伦麦麦克法兰兰（F.WARRRENN MCCFARRLANN）教授授首次将将这一理理论运用用到ITT项目的的选择和和管理中中，通过过项目组组合的运运作方式式实现了了风险一一定情况况下的收收益
4、最大大化。到到19990年，通通过100年发展展PPMM的概念念已得到到了广泛泛运用。项目组合管管理的盛盛行正切切合了企企业发展展的趋势势，当企企业发展展到一定定规模的的时候，项项目机会会和项目目运作的的压力越越来越大大，如何何证明花花在项目目上的每每块钱都都能带来来回报，而而且符合合战略的的要求？多项目目管理中中，如何何协调高高层管理理人员共共同确定定项目优优先级，并并明确在在哪些项项目上投投资能达达到投资资回报最最大？这这样一些些问题的的出现促促进了项项目组合合管理的的发展。项目组合管管理提供供了对于于企业整整个程序序、项目目和资源源的组合合精确、全全局化的的视角，这这种视角角可以是是企业
5、级级的也可可以是任任何中间间层次的的；项目目组合管管理赋予予管理人人员做出出信息周周详的决决定和采采取合适适行动的的能力，从从而使公公司股东东的利润润最大化化。从具体的项项目转到到项目的的组合；从项目目的执行行转到项项目的决决策，逐逐渐成为为项目型型企业高高层战略略的工具具。从图1可以以看出，项项目型企企业在运运作多个个项目的的时候，通通常包括括两个层层面的工工作：战战略层根根据企业业的远景景和发展展战略，进进行项目目组合管管理。选选择与战战略一致致的项目目进行组组合，并并评估其其是否能能为企业业带来效效益。明明确各项项目资源源的配置置方式，使使稀缺资资源得到到集中使使用，达达到最大大的资源源
6、投入回回报率。执行层在项项目组合合管理的的指导下下，建立立项目管管道，进进一步确确定项目目的可行行性和紧紧迫性，排排定项目目组合中中项目执执行的优优先次序序。进行行具体项项目的实实施。其中项目组组合管理理是承上上启下的的关键环环节，它它是企业业远景和和发展战战略的有有力支撑撑，也是是项目管管理具体体执行的的指导，项项目组合合管理的的效果直直接关系系到战略略落地、利利润回报报的实现现程度。以战略为引引、以项项目为体体不同的的行业、不不同的企企业他们们的战略略目标、项项目类型型以及资资源拥有有情况都都不尽相相同，但但项目组组合管理理的过程程通常由由五步组组成：第一步设定定战略目目标，这这个目标标将
7、会影影响到哪哪些项目目将会纳纳入到项项目组合合中，哪哪些会排排出在外外通过开开放、非非正式的的讨论公公司的战战略和面面临的问问题；采取头脑风风暴会的的形式设设定具体体目标；高层会议讨讨论和确确定战略略目标；将目标定案案并发布布给与会会者和相相关干系系人；第第二步获获取详细细的项目目清单，根根据不同同的需要要编制范范围不同同的项目目清单根根据初步步判断获获取符合合战略目目标的所所有项目目，并编编制项目目清单；根据在建项项目的状状态，考考虑是否否将其纳纳入到项项目清单单中（有有许多企企业希望望通过PPPM重重新请求求和重新新评估所所有的项项目）；第三步步对项目目组合的的调整，去去除一些些不适合合的
8、项目目重复的的项目。两两个或多多个项目目的工作作都是为为了一个个相同的的成果，并并且通过过一个项项目的方方式运作作能更好好的利用用资源，获获得收益益，则需需要删除除多余的的项目；项目不适应应企业远远景。一一些项目目可能属属于企业业或某部部门的工工作范围围，但是是其与自自身的发发展远景景不相适适应，则则需要删删除这些些项目；第四步步对项目目进行评评估，确确定项目目组合对对每个项项目进行行评估，以以最终确确定项目目组合的的具体内内容；评估项目的的商业价价值和项项目预算算，并确确定项目目的行动动级别；表 1 项项目级别别表第五步项目目组合管管理，项项目组合合不通过过管理将将是一个个空的概概念。建立项
9、目组组合管理理委员会会，由企企业高层层组成；定时反馈项项目组合合情况以以及各项项目运作作情况；对新的项目目需求进进行审批批和评估估，根据据企业战战略目标标调整项项目组合合情况；在项目目组合管管理的过过程中，有有多种工工具可以以借鉴：项目组组合管理理漏斗在在列出项项目清单单之后，通通过项目目组合漏漏斗逐渐渐的筛选选符合企企业发展展目标的的项目，并并进行分分类组合合。每个阶段的的评审标标准关系系到漏斗斗的“流流量”，如如果审批批严格，将将能迅速速限制项项目数量量，减少少不必要要的资源源投入，但但也容易易导致一一些优质质项目的的淘汰；如果审审批宽松松，则能能保证大大多数项项目通过过多次评评估，保保证
10、优质质项目的的保留，但但这样就就没有发发挥出漏漏斗的真真正效用用，增加加了资源源的浪费费。另外有一个个核心原原则是项项目组合合管理过过程中应应该遵守守的：企企业高层层对项目目组合的的影响（审审批、决决策等）应应尽量提提前。从上图可以以看出，项项目组合合管理委委员会对对项目组组合的影影响力随随着项目目的进度度逐渐降降低，而而项目的的累计投投入逐渐渐增加。项项目组合合管理委委员会对对项目的的影响尽尽量提前前，保证证在项目目投入不不大的时时候进行行方向性性的指导导，而不不至于出出现后期期改变带带来的大大量资源源损失。项目评估矩矩阵项目目评估矩矩阵用于于评估项项目在收收益和风风险方面面的关系系，决定定
11、项目是是否属于于项目组组合中，达达到平衡衡项目组组合的目目的。项目评估矩矩阵从项项目收益益和项目目风险两两个维度度对项目目进行评评估，并并将项目目对应于于四个象象限中，以以增加决决策者对对项目的的认识和和决策。根根据追求求高收益益，降低低风险的的原则，可可以看出出处于左左上区域域的项目目将被移移出组合合，而处处于右下下区域的的项目则则需要被被保留。然然而，项项目往往往是高风风险高收收益或者者低风险险低收益益的，那那么对它它们的评评估则显显得不那那么显而而易见，则则需要用用到项目目评估矩矩阵。表2、3列列举了两两个项目目案例，AA是低风风险低收收益的项项目，BB是高风风险高收收益的项项目。通通过
12、风险险和收益益两个维维度的评评分可以以看出，图图5中AA处于左左上区域域，应该该从项目目组合中中去除；B处于于右下区区域，应应该保留留在项目目组合中中。另外外，项目目的选择择并不能能依靠这这样定量量的分析析方法，还还需要综综合考虑虑定性分分析最终终确定项项目组合合。以知识为纲纲事实上上，项目目组合管管理的关关键是让让项目经经理与企企业高层层管理者者之间能能紧密合合作，并并且能保保证多个个项目之之间的紧紧密协作作，充分分利用资资源。可可见资源源的有效效利用是是项目组组合管理理的核心心，这些些资源不不仅指人人、财和和物，还还指项目目中产生生的知识识。知识识不同于于其他资资源的利利用，知知识的共共享
13、能产产生数倍倍的效益益，也正正因为知知识的特特殊性，使使得越来来越多的的项目型型企业关关注与项项目中知知识的共共享。项目实施中中所形成成的大量量知识经经验，无无论是对对于企业业内部的的信息化化建设、管管理提升升、项目目管理都都是非常常重要的的，对这这些知识识的传播播与学习习可以有有效的促促进整个个企业的的管理信信息化水水平的提提高，为为企业人人才培养养提供直直接的学学习材料料，许多多企业在在实施项项目之后后没有有有效的管管理他们们在项目目实施过过程中所所得到的的知识，随随着时间间的推移移、人员员的变动动，造成成宝贵的的智力资资产的损损耗。在在面临类类似的项项目或者者问题是是，企业业不得不不花大量量的资本本再次邀邀请外部部的专家家，对于于内部员员工也不不得不进进行再次次培训。如如果管理理好项目目实施中中形成的的“知识识资产”，可可以很大大程度上上降低企企业的这这些费用用。