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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.从幕后走向前台谈人力力资源管管理传统的人事事管理把把精力放放在员工工的考勤勤、档案案、合同同管理等等事务性性的工作作上，被被定位为为后勤服服务部门门。到了了90年代代，随着着企业基基础管理理模式的的深刻变变革，在在管理中中，人作作为一项项资源，而而且是重重要的战战略资源源，人们们所强调调的“科技以以人为本本”的思想想得到了了越来越越多的认认同。在在这一管管理思想想的指导导下，以以人才测测评、绩绩效评估估和薪资资激励制制度为核核心的人人力资源源管理模模式得以以
2、确立。与与传统的的人事管管理相比比，新的的人力资资源管理理模式无无疑有了了重大的的飞跃。而而21世纪纪，对人人力资源源管理提提出更高高的要求求，它必必须是动动态的，而而且是前前瞻性的的，是指指导实践践工作的的。只有有对人力力资源管管理进行行新的定定位，从从后台走走到前台台，才能能真正使使人力资资源管理理成为整整个企业业管理的的轴心。后台式式的人力力资源管管理现状状目前的的人力资资源管理理往往注注重于招招聘、员员工合同同管理、考考勤、绩绩效评估估、薪金金制度、调调动、培培训等与与公司内内部员工工有关的的事项，却却忽略了了与顾客客的联系系，没有有关注顾顾客需求求和市场场的变化化。这种后后台式的的人
3、力资资源管理理，是指指人力资资源部门门作为一一个内部部管理部部门对业业务部门门提供服服务和支支持，而而对公司司所经营营的业务务缺乏深深入了解解的机会会，缺乏乏对整个个公司走走向的洞洞察力。因因此，人人力资源源管理所所采用的的管理方方式也只只能是事事后的一一些修补补措施，而而真正的的人力资资源规划划也成为为一种想想像，根根本无法法有效地地实行。这这种滞后后于实践践的管理理模式，也也注定了了人力资资源部门门无法成成为一个个企业的的轴心部部门，从从而难免免成为一一个无法法与业务务部门并并列的、具具有相等等地位的的部门。只只有在业业务部门门提出需需求以后后，才能能采取一一些设法法满足业业务部门门需求的
4、的静态的的行动，是是一种被被动式的的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。外部环环境对人人力资源源管理提提出的新新需求Interrnett的出现现，信息息高速公公路的不不断延伸伸，使地地球变得得更小，更更像一个个信息化化的村庄庄。在信信息时代代，企业业管理模模式和经经营模式式面临各各种新的的挑战。唯唯有变化化才是IInteerneet时代代唯一不不变的。动动态的变变化的时时代必然然需要有有与之相相应的前前瞻性的的动态企企业管理理模式。这种外外部环境境的巨大大变化，已已经直接接影响到到了企业业的基础础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被
5、认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk-around management）、开卷式管理（open-book management）等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。尤其在在IT行业业，人力力资源管管理的特特殊性更更是非常常明显：从业人人员普遍遍具有年年轻化，流流动性大大，知识识更新快快，独立立性、团团队性、知知识性强强等特点点，因此此对人力力资源管管理提出出了更高高的要求
6、求。人力资资源管理理的解决决方案前台式式：人力力资源管管理在IInteerneet时代代必须从从后台移移到前台台，对客客户、业业务和市市场有必必要的深深入接触触和了解解，在此此基础之之上把握握整个公公司走向向的洞察察力和对对整个行行业走势势的前瞻瞻性预测测。动态式式：唯有有变化才才是唯一一不变的的现象是是信息时时代的特特征。因因此，人人力资源源管理的的模式也也必须是是动态的的，变化化着的，并并且是实实时的。从从事人力力资源的的管理人人员，也也可以是是经过岗岗位调换换的，有有其它部部门工作作经历的的人员。其其办公也也可以是是流动的的，而不不一定静静止地固固定在办办公室。轴心式式：在整整个公司司中
7、，人人力资源源部门与与其他部部门相比比应处于于中心的的地位，象象一个机机器中的的轴心。人人力资源源管理工工作不仅仅仅是人人力资源源部门的的工作，它它应该是是每个部部门经理理工作的的组成部部分。已已有不少少大中型型企业在在组织结结构中设设立副总总裁级的的人力资资源总监监职务（CHO，Chief HR Officer），并在其它部门建立人力资源岗位。实现人人力资源源管理的的前台式式、动态态式和轴轴心式的的人力资资源战略略，应成成为三种种不同层层次上的的战略：企业、跨跨部门及及部门。企业层层次上：在企业业层次上上的人力力资源管管理需“一把手”的亲自自参与。尤尤其对于于人力资资源规划划与人力力资源开开
8、发，公公司的利利益能与与员工分分享，直直接回答答“Whaats IIn IIt FFor Me”。企业业必须注注重和不不断提高高员工满满意度，帮帮助员工工作职业业生涯规规划。高高薪招聘聘最优秀秀的人，并并倡导活活力、互互动的、灵灵感激发发式的企企业文化化。跨部门门层次上上：建立立革命性性的制度度如：岗岗位调换换制，跨跨部门团团队建设设，内部部客户制制等。部门层层次上，又又分为两两种情况况：1人力资资源部：作为轴轴心的人人力资源源管理是是提升整整个公司司管理水水平的关关键。人人力资源源部门要要担任“导师”的角色色。人力力资源部部门的员员工要做做人力资资源专家家、培训训导师。人人力资源源部门不不但
9、应该该有意识识地通过过岗位调调换和培培训，帮帮助非市市场部门门的员工工了解客客户、市市场的走走向；更更重要的的是人力力资源部部作为人人力资源源规划、招招聘政策策、培训训计划、薪薪金制度度的制定定者和执执行者，只只有对企企业、市市场和行行业发展展的全局局性的把把握，才才能真正正实现人人力资源源管理上上的各项项功能。因此人人力资源源部不应应该仅仅仅埋头于于内部事事务，而而应该了了解业务务和市场场。并从从外部来来确立对对人力资资源部门门的业绩绩评估标标准，也也就是让让其他部部门、顾顾客来评评估人力力资源部部门的工工作，并并挖掘对对人力资资源部门门的未表表明的期期望。而而且把公公司的外外部顾客客也作为
10、为企业的的人力资资源，他他们同样样是企业业技术、产产品创新新的资源源。2其他部部门：人人力资源源管理工工作应该该是每个个部门经经理工作作的组成成部分。但但在ITT行业，许许多部门门经理是是由业务务人员提提拔的，对对于管理理和人力力资源管管理没有有经验，甚甚至没有有必要的的认识。对对于新提提拔的经经理，人人力资源源部应给给予培训训，并把把人力资资源管理理作为经经理业绩绩考核的的重要内内容之一一，特别别是其评评估下属属员工业业绩的能能力。部部门经理理应该主主动与人人力资源源部门沟沟通，共共同实现现管理的的目标，而而不仅仅仅在需要要招人或或辞退员员工时，才才想到人人力资源源部。企业要要真正有有效地运
11、运行，必必须使人人（peeoplle）、流流程（pproccesss）、技技术（ttechhnollogyy）这三三者有最最佳、最最合理的的组合，并并使整个个企业的的经营从从技术驱驱动（ttechhnollogyy-drriveen），变变为业务务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。人力资资源管理理的模式式是建立立在企业业基础管管理的平平台之上上的，而而企业基基础管理理则随其其外部环环境的变变化而变变化。对对于外部部环境变变化的嗅嗅觉不灵灵敏，人人力资源源管理必必然滞后后于企业业基础管管理对外外部环境境的认知知。因此此，有必必要大力力提出人人力资源源管理必必须从后后台走向向前台，从从静态管管理转到到动态管管理，从从滞后于于实践进进到前瞻瞻于实践践。只有有这样，人人力资源源管理才才能真正正成为整整个企业业管理的的轴心，并并真正实实现“科技以以人为本本”。同时时，应使使人力资资源管理理工作成成为其他他每个部部门工作作的一部部分。进进行人力力资源的的战略管管理，需需要对人人力资源源工作的的重要性性和紧迫迫性有真真正的认认识，并并充分理理解人力力资源管管理的决决策性、全全局性和和长期性性。