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1、人力资源的的项目管管理一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能能为中心心这是一种呈呈金字塔塔形分布布的结构构，高层层管理者者位于金金字塔的的顶部，中中层和低低层管理理者则沿沿着塔顶顶向下分分布。公公司的经经营活动动按照产产品研发发、设计
2、计、生产产、营销销和财务务管理等等职能划划分成部部门。 职能型组织织结构适适合于传传统制造造业的“工工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小小，五脏脏俱全”。根根据这种种模式的的要求，无无论企业业是由几几十人、还还是数百百人构成成，都少少不了要要设置总总经办、人人力资源源部、市市场部、财财务部和和技术（工工程）部部。其中中，总经经理分工工负责人人力资源源部和财财务部的的运营；副总经经理负责责市场部部运作；总工程程师负责责工程技技术部门门的日常常工作。当当市场部部争取到到项目订订单后，立立刻通过过总经理理协调，转转给总工工程师所所辖的工
3、工程技术术部门按用户户的要求求进行需需求调研研、规划划、设计计、开发发、安装装和调试试，平时时“守株株待兔”的的部门一一下子忙忙乱了套套，加班班加点做做设计方方案、竞竞标如遇其其他项目目投标、紧紧急的售售前支持持或者售售后服务务任务时时，工程程技术部部门的技技术支持持便难以以到位。为为此，企企业必须须具有将将近四分分之一的的工程技技术人员员储备。这这种组织织结构的的缺点是是：内部部沟通困困难等级结结构使信信息沟通通、民主主决策和和解决问问题进展展缓慢；外部反反应迟钝钝等等级结构构使人们们强烈地地忠诚于于自己的的部门，而而不是项项目或客客户。这这种模式式显然不不能满足足高新企企业高效效运营的的要
4、求。 高新企业：以项目目为中心心“在当今社社会，一一切都是是项目，一一切也将将成为项项目”。美美国项目目管理专专业人员员资格（）认认证委员员会主席席这样样断言。最最近几年年，高新新企业涌涌现出了了与职能能式组织织结构截截然相反反的、以以项目为为中心的的人力资资源组织织结构。 这种结构是是根据企企业已签签或待签签的几个个大中型型项目的的要求，把把传统的的工程技技术部门门分为几几个相应应的项目目组，设设立项目目经理，并并实行项项目经理理负责制制。对于于各个项项目所需需的人力力资源规规划和招招聘事宜宜，本着着“自下下而上”的的原则，由由项目经经理向人人力资源源部提交交人力资资源申请请表，其其中包括括
5、岗位需需求、对对应聘人人员的学学历、专专业、知知识结构构、工作作能力和和到岗时时间的要要求。对对骨干人人员的招招聘，由由人力资资源部配配合项目目经理共共同面试试、甄选选和完成成。同时时，公司司总经理理授予项项目经理理辞退项项目组员员工的权权利。这这样做一一方面提提高了项项目的运运作效率率，另一一方面也也减少了了总经办办、人力力资源部部和财务务部门的的管理工工作量和和管理人人员的总总数，从从而真正正做到“因因事设岗岗，因岗岗用人；精兵简简政，少少人高效效”，提提高了高高新企业业的劳动动生产率率。 在这种组织织结构中中，每个个项目就就如同一一个微型型公司那那样运作作。项目目从公司司的组织织中剥离离
6、，作为为独立的的单元，有有自己的的企划人人员、管管理人员员和技术术人员。有有些公司司对项目目的行政政管理、财财务、人人事及监监督等方方面做了了规定；而有些些公司则则在项目目的责任任范围内内给予项项目自主主权；还还有好多多公司采采取了介介于这两两者之间间的做法法。各个个项目目目标所需需的所有有资源完完全分配配给这个个项目，专专门为这这个项目目服务，专专职的项项目经理理对项目目团队拥拥有完全全的人事事权力和和行政权权力。由由于每个个项目团团队严格格致力于于一个项项目，所所以，项项目型组组织的设设置完全全是为了了迅速、有有效地对对项目目目标和客客户需要要做出反反应。 目前，世世界上高高新企业业发达国
7、国家和地地区，如如美国、欧欧洲、澳澳大利亚亚、日本本，乃至至印度都都采用这这种组织织结构。入入世之后后，国内内一些高高新企业业为加强强国际竞竞争力，也也已经开开始采用用这种组组织结构构，并直直接应用用于项目目的组织织管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亚湾湾核电站站的建设设中，运运用项目目管理组组织结构构和技术术使得工工程质量量优秀、工工期缩短短了天，单单利息一一项就节节约了万元。从企业利润润最大化化出发，降降低成本本是永恒恒的主题题。最近近有资料料表明，因因职工流流动导致致对新职职工的成成本支出出将是原原支出的的。虽虽然试用用人员的的工资较较低，但但其管理理费用远远远高于于对熟练练工
8、的管管理，再再就是因因对工作作不熟悉悉，而造造成劳动动效率的的损失。现现在企业业内人工工成本占占生产经经营成本本的比例例正在逐逐年提高高，高新新技术企企业已达达，尤其其是软件件开发企企业已超超过。如如果再因因员工的的频繁流流动而增增加人工工成本，那那就太得得不偿失失了。 控制人员流流动，具具体地说说就是要要解决好好两个问问题，一一是如何何保证企企业尽量量少的辞辞退职工工；二是是如何尽尽量减少少职工辞辞职。这这需要我我们从客客观上营营造良好好的工作作氛围。 微观上在实实施具体体的经营营管理行行为过程程中做好好两个管管理阶段段的管理理工作，聘聘用企业业真正所所需要的的人才，让让员工真真正了解解企业
9、。 试用期的的管理 一个良好的的工作氛氛围，是是吸引人人才的关关键一步步。但是是被吸引引住的那那些人才才均是企企业所需需要的吗吗？企业业用得了了那么多多人吗？这就需需要建立立一套严严格的录录用考查查机制，从从被公司司吸引住住的人才才中挑选选出真正正需要的的人才。 （）因事事设岗 设岗时，应应对工作作量进行行合理的的配置，避避免因人人设岗或或即使是是因事设设岗因没没有安排排合理的的工作量量，产生生的人浮浮于事和和人工成成本浪费费的现象象。因事事设岗不不会使新新招的人人无事可可做，也也不会对对现有人人员产生生危机感感而导致致辞职，另另谋他路路。 （）应聘聘资格的的确定与与考查 我们要事先先认真分分
10、析需用用人岗位位的工作作职责，并并依此确确定一个个较全面面、合理理的应聘聘资格，包包括自然然条件、经经验和能能力、性性格特性性等。 按需选人可可使企业业尽快地地招到合合适的人人员，又又能保持持新聘人人员的稳稳定。因因为你不不会因其其力不从从心而辞辞退他；也不会会因其大大材小用用，另谋谋高就后后而辞职职。 全面的考查查体系是是非常重重要的，只只有这样样才能保保证所招招人员符符合岗位位的要求求，能够够从事企企业对岗岗位设定定工作职职责。在在考查能能力时，最最重要的的是杜绝绝一人决决策，避避免选人人不当用用错人，而而辞退职职工。 性格特性要要求是完完成工作作的一个个补充条条件，某某种情况况下，可可能
11、是很很重要的的条件。 在具体的操操作中，常常将上述述三个方方面的考考查按内内容分别别采用笔笔试、面面试、情情景模拟拟的形式式，按招招聘级别别的不同同分别采采用轮流流公开竞竞聘、民民主评审审、多种种考评相相结合及及分别面面试、分分别测评评、共同同决策两两种方式式。前者者适用于于中高层层管理人人员和重重要岗位位的人员员，后者者适用于于一般职职员。 （）工作作环境适适应性培培训 初选者虽然然基本满满足了应应聘资格格，但他他还需要要工作环环境适应应性培训训。企业业应把每每位新员员工均当当成公司司的财富富，详细细地向他他们介绍绍各方面面的情况况，让其其产生被被重视感感，缩短短其适应应环境、进进入角色色的
12、时间间，尽早早为企业业创造效效益。 详细地地介绍企企业情况况，就是是向初选选者“注注射疫苗苗”。使使人体产产生一种种对“疾疾病”的的抵抗力力。 （）合理理利用试试用期 试用期，用用人单位位应有意意识的为为全面考考查新聘聘用人员员而科学学的安排排其工作作，以真真正了解解他们的的工作能能力、合合作精神神、品行行、人生生观等，从从而提高高试用期期限的运运用效果果，避免免转正后后不能胜胜任工作作而被辞辞退。 （）转正正考评 对试用人员员的转正正考评也也应严格格、全面面、客观观地进行行，确保保正式聘聘用人员员是企业业真正需需要的人人员。 招聘工作中中还有一一项了解解应聘人人员应聘聘目的任任务，对对到企业
13、业工作心心存疑虑虑的人员员应认真真对待，详详细了解解其调动动工作的的频次及及其真实实原因，以以确定招招聘的每每一个人人都有在在企业长长期工作作的愿望望，从而而降低企企业的人人员流动动率以降降低企业业的人工工成本。 公正、合合理的考考评与奖奖惩 通过考评可可以了解解到企业业所聘人人员是否否能够胜胜任本职职工作及及其工作作效绩。下下面就能能够严重重影响职职工工作作情绪、可可能产生生离职之之意的几几个方面面进行一一下讨论论。 （）目标标管理 目标管理又又叫，是是当前制制定工作作计划、考考核工作作成绩较较有效的的方法之之一。它它最主要要的优点点表现在在互动性性上，管管理者与与具体操操作者共共同制定定工
14、作目目标和工工作计划划，能大大大提高高员工的的主动性性。 （）考评评方式学学术界对对考评方方法已基基本有所所共识，就就是数量量考核与与度考核核相结合合的方式式。但是虽然度度考核是是周边调调查，但但考评人人，势必必会有凭凭感觉打打分的项项目，这这就不合合理、不不公正。在在实践中中我们采采用个人人述职与与度调查查相结合合的方法法，效果果甚佳。 （）奖惩惩标准的的制定 超额完成工工作计划划就应当当奖，没没有完成成任务就就要考虑虑是否罚罚。为什什么没有有完成任任务就要要考虑是是否罚呢呢？而不不是一定定就罚呢呢？这又又是一个个能否留留住员工工的关键键。完不不成工作作任务共共有三种种情况：一是自自身能力力
15、不足；二是有有能力，但但工作不不努力；三是外外界不可可抗力原原因。外外界不可可抗力还还包括公公司内不不可抗力力和公司司外不可可抗力两两种。如如果奖惩惩制度不不合理，谁谁又能保保证企业业没有与与“倒霉霉”的高高素质人人才失之之交臂呢呢？ 最后，培培训和职职业生涯涯规划制制度也是是留住员员工的一一个关键键因素。【回音壁】人事经理应应搜集哪哪些情报报？作为一名优优秀的人人事经理理，为了了找出员员工跳槽槽或接受受工作的的原因，应应该不断断进行市市场调查查及搜集集情报。在在准确了了解竞争争对手在在做些什什么之后后，可以以制定一一套应对对策略，包包括为部部门经理理提供比比较待遇遇清单，让让他们知知道竞争争
16、对手为为求职者者可能提提供的待待遇。当当他们与与求职者者面谈时时，可以以提高待待遇直至至将优秀秀的人才才挖到手手。搜集集哪些情情报竞争对手的的有价值值情报，包包括策略略、计划划、工作作方法及及人员资资料。这这些信息息能使我我们在其其下一次次的招聘聘活动开开展之前前进行人人才招聘聘，更好好地对抗抗对方。招聘方面的的情报通通常是：最优秀秀的求职职者为什什么向竞竞争对手手申请工工作，而而不愿意意向我们们申请？若求职职者不来来我们公公司求职职，他们们会转向向哪家公公司？我我们公司司与其它它公司之之间的薪薪水差额额是多少少？我们们公司在在招聘中中最终取取胜的因因素是什什么？哪哪些因素素促使一一些求职职者
17、最终终选择竞竞争对手手提供的的职位？ 怎样样搜集情情报最常用方法法是当求求职者来来公司上上班的第第一天起起，采用用小组或或直接一一对一的的方式与与他们进进行面谈谈，在求求职者辞辞职三至至六个月月之后，对对他们离离职后的的情况进进行追踪踪。如在求职者者上班的的第一天天，招聘聘人员与与他们面面谈，可可以询问问一些简简单的问问题，例例如：来来本公司司前，你你在别的的公司干干过什么么工作？在你以以前任职职的公司司里，谁谁的表现现非常突突出？你你能否说说服他来来本公司司工作？你为什什么要离离开上一一个工作作岗位？在你以以前的公公司里，促促使人们们离开公公司的不不良因素素是什么么？我们们招聘期期间，哪哪些方面面使你对对本公司司产生兴兴趣或使使你不喜喜欢本公公司？你你能将本本公司的的特点列列举出来来吗？你你的前任任老板最最好的管管理方法法是什么么？最大大的弱点点是什么么？ 其它情报报也很重重要你还可可以向新新员工搜搜集其它它有价值值的情报报。这类类情报包包括：帮帮助我们们了解如如何激发发你的积积极性及及充分发发挥你的的能力？在招聘聘期间我我们哪方方面令你你失望？希望在在我们公公司任职职多久，你你的下一一份工作作是什么么？此外外，在三三个月之之后，还还可以询询问其最最初阶段段的感受受，并询询问他们们是否后后悔离开开以前的的公司。