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1、一个中小企业绩效管理体系的建立（案例）说明：本案例是作作者学习习和了解解人力资资源管理理后的第第一个实实施作品品，秉承承AMTT“知识识和智慧慧的力量量，来源源于交流流与分享享”之精精神，现现顷情奉奉献而出出！绩效管理体体系包括括以下几几个部分分：1企业背背景情况况简要介介绍；2参考书书籍与相相关资料料来源；3实施方方案第一一步：绩绩效管理理理论知知识培训训和公司司绩效管管理模型型的建立立；4实施方方案第二二步：绩绩效管理理制度的的修订和和公司绩绩效指标标体系的的建立；5实施方方案第三三步：部部门绩效效标准的的设定和和审核；6绩效管管理制度度文本部部分。7公司经经营绩效效检讨会会议制度度8公司
2、绩绩效指汇汇总9各种相相关表格格（略）上述内容分分成几个个跟帖发发布，以以显段落落和层次次，有关关附件也也在跟贴贴上，其其中对有有些地方方加了解解释和说说明，用用【】标标识。不厌其烦的的发布这这么多的的表格、指指标以及及实施步步骤，是是因为我我认为，脱脱离了实实施的绩绩效管理理制度，只只能是一一个文本本，不能能称之为为一个管管理体系系，更不不能体现现其核心心思想和和大家的的参与程程度。所所以要慢慢慢看哦哦！目录（一）企业业背景情情况简要要介绍3（二）参考考书籍与与相关资资料来源源4（三）实施施方案第第一步：理论知知识培训训和绩效效管理模模型的建建立5（四）实施施方案第第二步：绩效管管理制度度的
3、修订订和公司司绩效指指标体系系的建立立7（五）实施施方案第第三步：部门绩绩效标准准的设定定和审核核8（六）绩效效管理制制度文本本9第一章、总总则10第二章、绩绩效管理理的构成成与分类类12第三章、部部门绩效效管理14第四章、员员工绩效效管理18第五章、绩绩效管理理参与者者的责任任26第六章、附附则28（七）经营营绩效检检讨会议议制度29（八）公司司绩效指指标汇总总33（一）企业业背景情情况简要要介绍【行业性质质】：传传统产业业之传统统产品的的制造、销销售，行行业平均均毛利率率6-88。【企业规模模】：2200人人，年销销售收入入近3亿亿元人民民币，年年递增速速度为115-220。【企业部门门】
4、：分分为行销销、采购购、生产产、技术术品管、财财会、办办公室等等职能部部门，部部门下设设科室或或工段。【人力资源源管理情情况】：人事管管理科负负责（不不敢妄称称人力资资源，简简称人事事科），隶隶属总经经办，编编制1人人，现增增加至22人（11人为主主管、11人为文文员），主主管直接接对主管管总经办办的副总总经理负负责（简简称人事事副总）。【管理基础础】：财务管管理和生生产过程程控制较较强，而而产品的的研发创创新和市市场的定定量分析析偏弱。企业信信息化较较好，各各种绩效效评价指指标已有有1000余个，其其取得较较为容易易且在日日常广泛泛应用。授权比比较充分分，分工工负责明明确，各各部门之之间的协
5、协作和配配合相对对较好，需需要上级级主管协协调之情情况不多多，故内内部会议议不多，主主要为每每月一次次的绩效效检讨会会。原有之之绩效管管理有关关文件：员工年年度考核核办法（强强制分布布，末尾尾淘汰）；部门职职能考核核办法（也也作为部部门主管管的定量量考核）；质量目目标考核核办法（配配合ISSO90002之之要求）；月度经经营绩效效检讨会会议制度度；绩效效薪酬管管理制度度（将企企业的整整体经济济效益与与部分薪薪酬和奖奖金挂钩钩）。（二）参考考书籍与与相关资资料来源源 书籍，综综合记分分卡一种革革命性的的评估和和管理系系统，罗罗伯特S卡普兰兰，戴维维P诺顿书籍，绩绩效管理理如何何考评员员工的表表现
6、，美罗罗伯特巴克沃沃书籍，奔奔跑的蜈蜈蚣，姜姜定维，蔡蔡巍书籍，以以KPII为核心心的绩效效管理，饶饶征，孙孙波书籍，绩绩效管理理实务手手册，武武欣 编著杂志，HHR世界界20002年年第6期期，中人人网课件，平平衡记分分卡教程程网络，无无数在此感谢介介绍这些些书籍的的朋友和和提供资资料的所所有者。（三）实施施方案第第一步：理论知知识培训训和绩效效管理模模型的建建立【目的：】进进行意识识观念的的转换和和更新，介介绍一些些系统的的工具和和方法，为为后续的的讨论话话题和制制度导入入作铺垫垫。【准备：】课课件、教教材复印印、自我我阅读资资料，互互动游戏戏的工具具或材料料，小礼礼品。资资料提前前2天发
7、发放到人人。【范围：】副副总经理理、经理理（副经经理）、科科长，220-330余人人【内容：】1.1 现现代人力力资源管管理体系系就是是那张到到处可见见的图啊啊！1.2 绩绩效管理理理论绩效效和绩效效管理的的概念【具具体可参参考书籍籍绩效效管理如何何考评员员工的表表现，美罗罗伯特巴克沃沃】1.3 关关键绩效效指标KKPI200：800原则，SSMARRT原则则包括其其概念、方方法、程程序【具具体可参参考HHR世界界20002年年第6期期专题“有效的的绩效考考核” 】1.4 主主基二元元法既要出出色又要要完美，包包括其基基本思想想，考核核模型，相相互关系系，优缺缺点等。【具具体可参参考书籍籍奔跑
8、跑的蜈蚣蚣，姜姜定维，蔡蔡巍】1.5 3360度度评价法法特点点、应用用范围。【具具体可中中人网工工具栏相相关资料料】1.6目标标管理法法MBOO特点点，模型型，流程程，评估估。【具具体可参参考书籍籍奔跑跑的蜈蚣蚣，姜姜定维，蔡蔡巍】1.7 平平衡记分分卡BSSC重点，战战略管理理与绩效效评价的的有效工工具，包包括核心心思想、财财务方面面、客户户方面、内内部的经经营流程程、员工工的学习习与成长长等【具具体可参参见书籍籍，综综合记分分卡一种革革命性的的评估和和管理系系统，罗罗伯特S卡普兰兰，戴维维P诺顿】【讨论：】在在理论知知识完成成后，分分成三到到四个小小组讨论论公司应应采取何何种绩效效管理方
9、方法，并并要选派派代表总总结发言言。讨论论过程中中，培训训主持还还针对理理论知识识进行进进一步的的阐述和和说明。通通过讨论论，让告告诉的管管理层理理解和消消化上述述的各种种理论知知识，学学习和掌掌握一些些有关绩绩效管理理的工具具，尝试试建立和和采用公公司各种种考核的的理论模模型。【实施：】在在每一个个知识点点前讲一一个小故故事，引引出话题题；中间间穿插小小的互动动游戏并并奖励小小礼品。全全部时间间花1天天，理论论讲述时时间控制制在4-6小时时，讨论论控制在在2-44小时。【点评：】培培训主持持对各个个小组的的发言进进行点评评，征求求大家意意见选出出一个优优秀小组组并计分分发奖，同同时在大大家发
10、言言的基础础上给出出一个公公司的绩绩效管理理模型【结论：】1.部门绩绩效的思思考角度度采用平平衡记分分卡，部部门绩效效的考核核采用主主基二元元法。2.员工任任务绩效效采用目目标管理理法，员员工关系系绩效采采用3660度和和1800评价法法。（四）实施施方案第第二步：绩效管管理制度度的修订订和公司司绩效指指标体系系的建立立【目的：】各各个部门门参与绩绩效管理理体系的的定制，省省却通过过传统的的书面文文件进行行沟通的的时长，建建立公司司标准化化的绩效效指标体体系。【准备：】绩绩效管理理制度的的课件，绩绩效管理理制度文文本及附附件，各各种绩效效指标汇汇总草稿稿，互动动游戏的的工具或或材料，小小礼品。
11、【范围：】副副总经理理、经理理（副经经理）、科科长，220-330余人人【内容：】1.1学习习和介绍绍绩效管管理制度度文本。此此绩效管管理制度度已经草草拟完成成。1.2 讨讨论公司司的绩效效管理制制度，重重点是各各种权重重和比例例的设计计，制度度中某些些缺陷的的规避，绩绩效评价价与经营营工作会会议的结结合。1.3 公公司各方方面绩效效指标的的讨论，重重点关注注过去不不够细化化和量化化方面。 【讨论：】分分组讨论论，选派派代表发发言，培培训主持持点评并并当场确确定是否否采纳并并予以修修订。绩绩效指标标的讨论论四个小小组各负负责一方方面，即即销售所所在组客户户方面，生生产部所所在组内部部营运流流程
12、方面面，财会会部所在在组财务方方面，总总经办所所在组学习习与创新新。【实施：】两两个讨论论中间穿穿插小的的互动游游戏并奖奖励小礼礼品。全全部时间间花1天天，绩效效制度介介绍和讨讨论控制制在4小小时，绩绩效指标标标准体体系的讨讨论控制制在4小小时。（五）实施施方案第第三步：部门绩绩效标准准的设定定和审核核【目的：】让让部门主主管自行行定制所所管部门门的绩效效指标和和考评办办法，让让绩效管管理制度度自然而而然的就就完成了了其宣灌灌和沟通通的过程程【范围：】部部门经理理【内容：】 1.1 按按照修订订完善后后的绩绩效管理理制度和和公司司绩效指指标标准准选择择各部门门的绩效效指标，权权重，评评价标准准
13、，评价价方法。1.2 召召开标准准审核会会议，每每个部门门书面报报告本部部门的标标准定制制情况，其其他部门门和公司司领导进进行审议议，并当当场进行行修订，确确定各部部门最终终采取的的评价标标准。 1.3在各各部门的的绩效标标准的定定制中，要要与公司司ISOO90001：220000体系要要求质量量目标和和部门职职能的考考核结合合起来，要要与公司司安全生生产委员员会的安安全管理理制度结结合起来来。1. 4制制订指标标时具体体遵循以以下原则则：a)显形业业绩保持持在4-5条左左右即可可。业务务部门奖奖罚（加加扣分）对对等，保保障部门门奖轻扣扣重。b)显形业业绩和学学习创新新有明确确的加分分标准，而
14、而基本职职能和绩绩效管理理的原则则上只有有扣分没没有加分分，如有有特别优优异之改改善，由由总经办办人事科科核定后后酌情加加分。c)对于是是季度或或半年考考核一次次的项目目，其日日常月份份按照该该项的满满分计，待待考核分分出来后后追溯调调整整个个考评期期。【此此条主要要针对学学习和创创新以及及新产品品开发流流程而言言】d)员工满满意度，员员工建言言和采纳纳情况、学学习和培培训、团团队意识识均按相相同权重重（如22分）列列入每个个部门的的学习与与创新角角度。技技术论文文针对所所有技术术性部门门必须列列入。e)ISOO90000的运运行有效效性和符符合度，考考勤纪律律均按相相同权重重（如11分）列列
15、入每个个部门的的绩效管管理角度度。且由由体系办办、人事事科评定定。f)环境卫卫生、安安全生产产（生产产部门列列入显形形业绩）均均按相同同权重（如如1分）列列入每个个部门的的基本职职能角度度。且由由总经办办、安全全生产联联查评定定。【实施：】部部门自行行定制标标准2天天，非集集中进行行，讨论论和审核核标准11天，召召开会议议进行。【颁发：】将将绩效管管理制度度以及各各部门的的绩效考考核标准准汇总，副副总经理理会签，总总经理签签发。（六）绩效效管理制制度文本本XXXX有有限公司司绩 效 管管 理 制 度度第一章、总总则第二章、绩绩效管理理的构成成与分类类第三章、部部门绩效效管理第四章、员员工绩效效
16、管理第五章、绩绩效管理理参与者者的责任任第六章、附附则附：绩效管管理表单单及关联联文件一、公司平平衡计分分卡和部部门平衡衡计分卡卡二、部门绩绩效考核核标准表表三、部门绩绩效考核核评价表表四、员工目目标管理理考核表表五、管理层层关系绩绩效考评评表六、普通员员工关系系绩效考考评表七、公司经经营绩效效检讨会会议制度度第一章、总总则第一条 目的为构建公司司的现代代人力资资源管理理体系，健健全和完完善绩效效管理工工作，促促使公司司持续、快快速、稳稳定发展展，特制制订本管管理制度度。第二条 定义绩效，就是是组织和和员工在在工作中中想要达达到的结结果。能能够影响响并可能能成为绩绩效的因因素分为为五个方方面：
17、n 工作者，包包括企业业员工的的态度、技技能、知知识、适适应性、人人际关系系等；n 工作本身，包包括开始始工作的的目标、计计划、准准备，工工作过程程中的程程序、规规定、需需求，结结束工作作的标准准、时间间等；n 工作方法，包包括工具具、技巧巧、流程程、协调调、组织织等；n 工作环境，包包括场地地、条件件、信息息等；n 管理机制，包包括激励励、检查查、监督督等。绩效管理，是是人力资资源管理理系统的的重要组组成部分分，是组组织与员员工相互互间就提提高绩效效而持续续进行的的沟通过过程，是是将个人人绩效与与公司的的任务与与目标相相联系的的一种工工具。具具体包括括：n 组织期望员员工完成成的实质质性工作
18、作职责；n 员工的工作作对企业业目标实实现的影影响；n 以明确的条条款说明明“工作作完成得得好”是是什么意意思；n 员工和组织织之间应应如何共共同努力力以维持持、完善善和提高高员工的的绩效；n 工作绩效如如何衡量量；n 指明影响绩绩效的障障碍并排排除之。第三条 绩效管理的的基本目目标n 贯彻、执行行集团整整体发展展的战略略思想、战战略规划划；n 保障和促进进公司经经营目标标的实现现，提高高企业的的核心竞竞争力；n 加强内部的的沟通与与协作，提提升士气气，降低低内耗，形形成合力力，打造造团队精精神；n 帮助每个员员工提高高工作绩绩效与工工作胜任任能力，培培育适应应企业发发展需要要的人力力资源队队
19、伍；n 促进管理者者与员工工之间的的沟通与与交流，形形成开放放、积极极参与、主主动沟通通的企业业文化，增增强企业业的凝聚聚力。【说明：体体现集团团、公司司、部门门、员工工等层面面对人力力资源管管理的要要求】第四条 绩效管理的的基本原原则n “三公”原原则： 公平：考核核标准公公平合理理，人人人都能参参与平等等竞争； 公开：考核核实行公公开监督督，人人人知晓理理解考核核办法； 公正：考核核做到客客观公正正，考核核结果尽尽量做到到准确。n “四严”原原则： 严格考核制制度：即即考核的的规程和和考核的的准则要要严格，使使考核工工作有据据可依，有有章可循循； 严格考核标标准：即即考核要要素的标标准必须
20、须具体、明明确、客客观、合合理； 严格考核方方法：即即考核的的形式和和方法必必须符合合科学、严严谨的要要求； 严肃考核态态度：即即考核的的思想要要端正，态态度要认认真，反反对老好好人主义义和不负负责的态态度。第二章、绩绩效管理理的构成成与分类类第五条 绩效管理的的构成绩效管理理是一个个持续进进行的动动态过程程，包括括以下五五个不可可或缺的的环节u 绩效计划。是是绩效管管理的起起点，指指在一个个绩效管管理周期期内，就就员工（或或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。u 持续的绩效效沟通。是是连接计计划与评评价的中中间环节节
21、，指管管理者与与员工（或或组织）就就工作进进展情况况，潜在在的障碍碍和问题题、解决决问题的的可能措措施以及及如何帮帮助员工工（或组组织）实实施等信信息进行行交流和和分享的的动态过过程。u 数据收集、观观察和记记录。数数据收集集就是有有组织的的系统的的得到关关于员工工（或组组织）绩绩效信息息的过程程。观察察是一种种收集数数据的特特定方式式，通常常是亲眼眼所见或或亲耳所所闻而不不是从他他人得知知。记录录是将有有关数据据、观察察结果、沟沟通和讨讨论情况况予以书书面记载载以防止止重要信信息丢失失。u 绩效评价。评评定和估估价员工工（或组组织）对对绩效计计划所定定目标的的完成情情况。绩绩效评价价本身不不
22、能防止止问题的的产生，只只是进一一步讨论论、诊断断、处置置的起点点。绩效效评价有有效或成成功的关关键在于于不能省省却其他他任何一一个绩效效管理环环节。u 绩效诊断和和辅导。问问题分析析和解决决，绩效效诊断和和提高是是与员工工（或组组织）一一起分析析、讨论论成功（或或失败）的的真实原原因，并并加以消消除和克克服的过过程。绩绩效辅导导指借助助培训、导导师或其其他工具具来帮助助员工（或或组织）开开发自身身知识和和技能，从从而改善善绩效的的过程。【说明：强调绩绩效管理理不是单单纯的绩绩效评价价，而是是一个持持续进行行的重视视沟通的的过程，尤尤其是绩绩效的日日常记录录，往往往可能成成为劳动动合同纠纠纷非
23、常常重要的的证据。】第六条 绩效管理的的分类绩效管理理自上而而下分为为企业绩绩效、部部门绩效效、员工工绩效三三个层次次，其考考核内容容、考评评周期如如下：u 企业绩效，绩绩效评价价周期为为年度，主主要内容容为：包包括财务务、顾客客、内部部营运流流程、员员工学习习与成长长四方面面。基于公司的的平衡记记分卡参参见附表表一具体管理办办法和考考核指标标参见集集团相关关文件。u 部门绩效，绩绩效评价价周期为为月度，主主要内容容包括主主要绩效效（出色色要求）和和基础绩绩效（基基本职能能、绩效效管理、学学习与创创新等完完美要求求）。u 员工绩效，绩绩效评价价周期为为季度+年度，主主要内容容包括任任务绩效效（
24、员工工的工作作结果）、关关系绩效效（工作作过程中中表现的的行为）。【说明：将将组织绩绩效和个个人绩效效结合在在一个管管理制度度里，使使其更加加系统。】第三章、部部门绩效效管理第七条 适用范围本章之管管理主要要针对公公司的XXXX、XXXX、XXXX等等部门。如部门下下设科室室或班组组，也可可按照此此章的管管理办法法进行绩绩效管理理和考评评。第八条 部门绩效管管理内容容l 主要绩效主要绩效指指最能体体现部门门显著业业绩的那那部分工工作,或或对工作作的主要要要求，这这部分又又包括显显性业绩绩、短板板要求和和临时任任务。 【显性业绩绩】：此此部分与与公司平平衡计分分卡的发发展目标标相关联联和保持持一
25、致。显显性业绩绩的量化化采用关关键绩效效指标，确确定指标标时必须须遵循SSMARRT原则则，即SSSpeeciffic 具体的的；MMeaasurrablle 可可度量的的；AAtttainnablle 可可实现的的；RReaalissticc 现实实的；TTTimme-bbounnd 有有时限的的。 【短板要求求】：有有效的解解决短板板问题，可可以大幅幅改善组组织的整整体绩效效。短板板是动态态变化的的，随着着环境和和时间的的不同，短短板时刻刻在发生生变化，因因此在每每个考核核周期开开始时要要重新审审视确定定短板内内容。短短板要求求由总经经办通过过会议纪纪要或其其他形式式确定内内容、负负责部门
26、门、解决决时限、评评价办法法等。 【临时任务务】：工工作总有有例外，针针对计划划调整或或上级安安排的临临时工作作任务，必必须按要要求完成成同时又又漏掉对对它的工工作评价价。临时时任务也也是随机机和动态态的，应应根据实实际情况况而定。l 基础绩效基础绩效是是所有的的基础工工作，包包括工作作本身、工工作品质质、工作作管理、工工作工具具、工作作环境、工工作者等等能够产产生和支支持显性性业绩的的部分。其其分为基基本职能能、绩效效管理、学学习与创创新三部部分。 【基本职能能】：各各部门在在组织和和流程中中必须完完成的基基本工作作。包括括日常业业务，工工作环境境、事务务管理、质质量目标标、给予予其他部部门
27、的服服务和支支持以及及劳动卫卫生、安安全保卫卫、考勤勤纪律等等工作。 【绩效管理理】：各各部门为为保障工工作的顺顺利开展展和目标标任务的的完成，所所进行的的的流程程优化、管管理改善善、组织织协调、上上下沟通通、检查查监督等等工作。 【学习与创创新】：各部门门为更好好、更快快的完成成目标任任务而进进行的培培训、激激励、授授权，采采纳建议议、业务务创新等等工作。【说明：将将平衡记记分卡进进行了演演绎变为为部门绩绩效的四四个思考考角度，同同时又结结合了主主基二元元法的考考核模型型，并将将短板管管理和临临时任务务纳入绩绩效考核核。】第九条 部门绩效计计划与数数据的收收集、记记录部门绩效效的计划划通过部
28、部门绩效效考核标标准表进进行，绩绩效数据据的收集集、记录录通过部部门绩效效考核评评价表来来进行。其其具体内内容和编编制方法法如下：u 部门绩效效考核标标准表本表格式：参见附附表二。 基本内容：包括考考核角度度、指标标名称、单单位、计计算方法法或评价价依据、评评价周期期、权重重、评价价标准、评评价方法法。因每每个部门门的实际际业务和和职能职职责而具具体设定定，此表表由部门门主管编编制，公公司审核核确认。编编制过程程即为绩绩效计划划过程，其其指标确确定后除除【短板板要求】和和【临时时任务】项项外原则则上本年年度不予予调整。权重设置原原则： 主要绩效基基准分为为60分分，其中中短板要要求占55分，每
29、每一个临临时任务务占5分分,其余余为显性性业绩分分。 基础绩效基基准分为为40分分，其中中基本职职能占220分，绩绩效管理理占100分，学学习与创创新占110分。 其中基本职职能和绩绩效管理理的评分分标准原原则上只只有扣分分没有加加分，如如有特别别优异之之改善，由由总经办办人事科科核定后后酌情加加分。【说明：将将绩效管管理和学学习与创创新的权权重设置置较高体体现了一一种平衡衡记分卡卡的战略略思想而而非简单单的是业业务比重重，绩效效指标标标准表由由部门自自行编制制，是将将部门主主管们自自然而然然引入到到绩效管管理的整整个过程程中且容容易达成成其部门门的认可可。】u 部门绩效效考核评评价表本表格式
30、：参见附附表三。基本内容：此表之之项目与与部门门绩效考考核标准准表完完全对应应，但栏栏次调整整为考核核角度、指指标名称称、单位位、分值值、标准准值、实实际值（结结果）、差差异值、简简要说明明、计分分、下月月计划。是是每月部部门绩效效考核的的执行评评价表，也也可称为为绩效数数据的收收集和记记录。编制方法：完全按按照部部门绩效效考核标标准表进进行，计计分以自自评为主主，并对对数据的的真实性性、准确确性负全全责，计计分完成成需经主主管副总总审核。审核机制：此表作作为【月月度绩效效检讨会会议】的的重要素素材，各各部门在在每月88日前将将部门门绩效考考核评价价表交交至总经经办人事事科，并并由其分分发至公
31、公司领导导和各部部门。公公司领导导和各部部门对其其进行审审核并在在1周内内将意见见书面反反馈至总总经办人人事科，人人事科予予以核实实修正。人人事科拥拥有1年年内追溯溯调整的的权利。各各部门就就其重要要事项或或重要误误差在【月月度绩效效检讨会会议】进进行质询询。【说明：考考核评价价表以自自评为主主是需要要一定的的管理基基础，即即对部门门主管给给予充分分的信任任又要有有制衡环环节。因因此公司司在评价价问题上上不要过过分抠细细节，另另外建立立部门之之间相互互审核的的机制以以监督其其评价的的公平、公公正。】第十条 月度经营绩绩效检讨讨会议公司每月定定期召开开经营绩绩效检讨讨会议，此此会议既既是公司司的
32、经营营工作会会议，又又是部门门绩效的的评价会会议；既既是绩效效的沟通通过程，又又是绩效效的诊断断和提高高。该会议的具具体内容容和程序序参见附附件七经经营绩效效检讨会会议制度度第十一条 部门经营绩绩效评价价的应用用u 经营绩效检检讨会议议完成后后，由总总经办负负责在448小时时内下发发书面会会议纪要要，主要要包括各各单元（或或部门）的的主要绩绩效完成成情况，存存在问题题及解决决办法，新新安排和和布置的的工作任任务、会会议精神神或决议议等。u 各部门将此此会议纪纪要作为为未来一一个月工工作的指指导性文文件予以以执行，如如有必要要，应制制定绩效效改进计计划或召召开局部部会议安安排布置置落实。u 在绩
33、效会议议上，针针对部门门绩效评评价计分分，若有有疑义或或错误，应应予以修修正，修修改确认认后的绩绩效评价价表抄报报至总经经办人事事科进行行审校、汇汇总、排排名，并并由其作作为年度度评价的的关键资资料存档档。u 部门的绩效效计分将将作为部部门主管管的定量量考核计计分在员员工绩效效管理中中直接引引用。u 年末，人事事科汇总总各部门门的每月月绩效考考核计分分，按照照计分高高低分成成A级（112名名）、BB级（336名名）、CC级（778名名）三类类。并从从公司绩绩效奖总总额中提提取一定定金额进进行奖罚罚。具体体方案另另文规定定。【说明：月月度绩效效检讨会会议是公公司原有有的经营营工作会会议平台台，将
34、此此纳入绩绩效管理理体系以以及将部部门的绩绩效评价价视为部部门主管管的任务务绩效是是为了简简化环节节、避免免多层皮皮的现象象。】第四章、员员工绩效效管理第十二条 适用范范围本章之管管理针对对公司除除下列人人员外的的所有员员工，A在考核核周期内内出勤不不满2/3(22个月)者，如如产假、病病假、人人事变动动等；B在试用用期或见见习期内内的新入入司员工工。按照公司职职等规定定又将员员工分为为四个绩绩效评价价层次： E层(临时时层)日薪薪制员工工、季节节性劳务务工 J层(作业业层)6、77、8、99、100职等，指指科级（含含中级职职称）、班班长级（含含助理职职称）以以及普通通员工 S层(管理理层)
35、3、44、5职职等，指指总监、特特理、部部门正副副经理 M层(决策策层)1、22职等，指指总经理理/副总总经理、总总工程师师/副总总工程师师【说明：不不同职等等的人因因其责任任和关联联面不同同，管理理层注重重协调和和沟通能能力，而而一般员员工主要要的是如如何完成成任务即即可，故故分开进进行评价价。】第十三条 员工绩绩效管理理内容员工绩效管管理内容容分为【任任务绩效效】和【关关系绩效效】两部部分。u 任务绩效，指指员工按按照工作作性质完完成的工工作结果果或履行行职务的的结果，用用质量、数数量、时时效、成成本、他他人的反反应等定定量指标标进行考考核。员员工任务务绩效在在员工整整体绩效效中的权权重为
36、660。u 关系绩效，指指影响员员工完成成工作结结果的行行为、表表现和素素质，用用工作态态度、工工作能力力、个性性特征等等定性描描述来评评价。员员工关系系绩效在在员工整整体绩效效中的权权重为440。【说明：即是定定量和定定性的区区别】第十四条 员员工任务务绩效的的管理与与考核评评价u M层（决策策层）的的任务绩绩效即为为董事会会下达之之年度经经营目标标，由董董事会进进行评价价。具体体参见集集团的有有关文件件。u S层（管理理层）的的任务绩绩效即为为【第三三章、部部门绩效效管理】中中考核的的部门绩绩效，按按月考核核计分，年年度计分分各月月考核计计分合计计/122。如该该部门设设有副职职，则副副职
37、任务务绩效计计分方法法为：部部门经理理定性评评价20+部门门绩效年年度评分分80。【说明：副副职主要要对正职职负责，故故要纳入入正职的的意见，但但不完全全取决于于正职，在在定性评评价中同同正职一一样采用用3600度评价价法进行行评价，更更能客观观公正的的评价其其业绩和和发展潜潜力】u J、E（普普通员工工层）的的任务绩绩效按照照【目标标管理法法】进行行管理，基基本程序序如下： 确定目标，即即绩效计计划。确定本季度度员工目目标任务务的原则则是： 上下级一致致认同； 目标符合SSMARRT原则则； 目标中有个个人努力力的成分分； 目标存在于于一项完完整的工工作中； 目标越少越越好。确定目标的的方法
38、或或形式可可选取下下列中的的一种或或其它： 召开专题绩绩效计划划会议，讨讨论公司司经营计计划、部部门目标标作用，岗岗位职责责，讨论论确定该该未来一一个考核核期的目目标并达达成一致致，签署署书面的的目标任任务书。 结合部门、科科室或班班组的工工作会议议进行，要要有会议议和书面面记录。 上下级的一一次面谈谈，建议议上级作作简要的的记载。 目标过程管管理，即即绩效的的持续沟沟通、数数据收集集与记录录。包括括下级在在行动开开始前列列出方案案和措施施并与上上级进行行沟通，以以确定方方向和方方法正确确；上级级对下级级进行适适当授权权并让其其分担责责任；若若遇情况况变化，相相互进行行目标或或工作方方法的调调
39、整等。过程管理的的方法或或形式可可选取下下列中的的一种或或其它： 定期的部门门、科室室或班组组的工作作通报会会； 就某项工作作的专题题会议或或小组会会； 员工定期的的简短书书面报告告； 非正式沟通通，如走走动观察察或聊天天； 出现问题时时应员工工所需的的专门沟沟通。 结果评估，即即绩效评评价与反反馈。必须进行绩绩效评价价，计算算量化得得分，员员工之间间可不进进行强制制分布。必须将任务务绩效评评价反馈馈至员工工本人并并尽可能能就此交交换意见见并确认认。如制定目标标时有临临时激励励措施应应及时兑兑现。u J、E（普普通员工工层）管管理实施施通过员员工目标标管理考考核评价价表进进行，格格式参见见附表
40、四四。此表主要包包括【主主要绩效效目标与与评价】；【与所所在组织织的绩效效关联】；【重大大事项加加减分】；【定性性评价与与改进计计划】四四部分；各部门门（或科科室）可可以进行行适当的的修改，但但需要人人事科予予以确认认。此考核周期期为季度度，每季季度次月月中旬各各部门对对上季度度的员工工工作进进行评价价，确定定员工下下一季度度的目标标任务。此表完成后后不迟于于每季度度次月下下旬报至至总经办办人事科科备案，以以便核查查和年末末汇总。【说明：一一般员工工的任务务绩效考考核周期期设置为为季度一一是操作作起来并并不麻烦烦，同是是又避免免了秋后后算帐或或容易遗遗忘之弊弊端。一一般员工工的任务务绩效同同样
41、要与与组织进进行关联联，关联联度为220，具具体参见见表格。】第十五条 员员工关系系绩效的的管理与与考核评评价u 员工关系绩绩效的考考核周期期为一年年，在每每年的112月中中旬进行行。u 关系绩效的的内容包包括： 工作业绩（定定性部分分）包括工工作数量量、工作作速度、工工作质量量； 工作态度包括括主动性性、协作作性、责责任性、纪纪律性； 工作能力包括括专业知知识、工工作方法法、工作作经验、协协调沟通通、理解解与判断断能力等等； 个性专长员工工个人的的学习能能力、性性格特征征、业余余爱好【说明：不能是是泛泛的的一个计计分，而而要给出出每一个个考核项项目的定定义以及及区别特特征，尽尽量避免免因个人
42、人评价标标准不同同而带来来的显著著差异。如如工作的的主动性性：定义义无详详尽指示示、无人人监督下下的工作作能力；D不满满意只能照照章行事事，需不不断监督督；C勉勉强日常工工作无需需指示，新新任务需需监督；B满意意极少少需要监监督，主主动从事事改进；A很满满意一直主主动工作作，自动动增加额额外工作作。】u M层（决策策层）的的关系绩绩效分为为自我评评价(115%)、同级级互评(45%)、直直接下级级参评(40%)三部部分。评评价表适适用附表表五管管理层关关系绩效效评价表表。u S层（管理理层）的的关系绩绩效分为为自我评评价(110%)、同级级互评(30%)、直直接上级级考评(40%)、直直接下级
43、级参评(20%)四部部分。评评价表适适用附表表五管管理层关关系绩效效评价表表。u J、E（普普通员工工层）的的关系绩绩效分为为自评（110%）+直直接主管管（科级级及以上上）评价价（500%）+部部门主管管二次评评价（440%）三部部分。评评价表适适用附表表六员员工关系系绩效评评价表 【说明：经理层层的关系系绩效采采用3660度评评价法，员员工的关关系绩效效采用1180度度评价法法，且为为避免自自评过程程中的极极度自信信和极度度谦虚带带来的偏偏差，将将自评的的权重考考虑得比比较低】第十六条 员员工绩效效考核的的年末评评级u 年末评价汇汇总处置置流程： M层（决决策层）：自我评评价+下下级参评评
44、+同级级互评 人事事副总汇汇总形成成关系绩绩效结果果 总经经理最终终评价并并反馈 呈报报董事会会。 S层（管理理层）：任务绩绩效评价价 + 关系绩绩效评价价 人事事副总汇汇总并扼扼要总结结提出相相关建议议方案 总经经理审定定方案 总经经理之书书面回馈馈或面谈谈（含评评价及改改进意见见、考评评处置结结果） 考评评处置。 J（普通员员工层）：任务绩绩效评价价 + 直接主主管关系系绩效评评价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 主管管领导知知/人事事主管备备案 人事事副总商商榷后决决定处置置方案 绩效效面谈（含含评价及及改进意意见、考考评处置置结果） 考评处置 E（临时层层）：定定量评价价
45、+ 直接主主管定性性评价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 人事主主管商榷榷后决定定处置方方案 绩效效面谈（含含评价及及改进意意见、考考评处置置结果） 考评处置u 绩效考核等等级，按按照强制制分布原原则分为为：等级描述区别比比例S出出色、无无可挑剔剔（超群群级）A级中中遴选，名名额不定定A满意意、不负负众望（优优秀级）15%B称职职、令人人放心（较较好级）50%C注意意、存在在问题（一一般级）25%D危险险、勉强强维持（较较差级）10%上述区别比比例适用用于：直接接主管对对下级的的评定按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；同级级互评按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；公司司及各部部门最终终评定结结果以此此比例加加以区别别。对计算过程程中的小小数问题题按照满满0.88进一原原则先确确定A、DD，然后后确定BB、C，员员工评价价总人数数不包括括经理级级人员。【说明：必必须在评评价结果果中应用用区别对对待的原原则，否否则容易易出现好好好先生生，结果果是大家家的评分分最后差差不多，而而不能拉拉开。也也不利于于实施真真正的淘淘汰和激激励】第十